應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，是企業(yè)永恒的主題。

很多著名企業(yè)在發(fā)展歷史上都遭遇過巨大的挑戰(zhàn)。

蘋果在90年代受到過微軟和IBM的雙重夾擊，后來，依靠產(chǎn)品線聚焦和管理層重組成功突圍；

通用汽車在2008年金融危機(jī)中一度破產(chǎn)，后來，通過大幅的瘦身和擁抱新技術(shù)，重回美國市場(chǎng)第一；

90年代到世紀(jì)初，任天堂因?yàn)橄盗挟a(chǎn)品失敗而被索尼、微軟等對(duì)手拋下，但NDS、Wii Fit等硬件的成功讓任天堂再度崛起。

星巴克也不例外。不久前，《福布斯》發(fā)表文章稱，星巴克在中國遭遇了猛烈沖擊，不僅要面對(duì)老對(duì)手COSTA，還要面對(duì)有史以來最大的挑戰(zhàn)者瑞幸。

早在10年前，類似的劇情就曾上演過。

圖/星巴克在西雅圖派克市場(chǎng)的首家門店

2008年，星巴克危機(jī)重重，外部經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不佳、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大、顧客忠誠度不斷下降……

內(nèi)外交困下，霍華德·舒爾茨臨危受命，用一系列的變革，將星巴克帶回正軌。2008年至今，星巴克的股價(jià)已經(jīng)漲了16倍。

他是怎么實(shí)現(xiàn)驚天翻盤的？舒爾茨在自傳《一路向前》中詳細(xì)記錄了這段歷程。

一、快速擴(kuò)張遇上經(jīng)濟(jì)下行

2003年左右，星巴克進(jìn)入了擴(kuò)張的快車道。

在業(yè)務(wù)上，星巴克開始涉足音樂發(fā)行、電影制作，甚至組建過娛樂公司。

門店數(shù)量則在不到10年時(shí)間，從2500家增加到1.6萬家。

快速擴(kuò)張損害了星巴克的品牌，服務(wù)和質(zhì)量的缺失也讓消費(fèi)者開始轉(zhuǎn)向其他品牌。

伴隨2008年金融危機(jī)的爆發(fā)，星巴克的同店銷售額下降了7%，經(jīng)歷了大規(guī)模的裁員、關(guān)店潮，股價(jià)也從$39.63下降至$7.83。

二、重拾傳統(tǒng)

星巴克一直將自己的門店看成是家和工作場(chǎng)所之外的“第三空間”，一個(gè)介乎于社交和私人空間之間、介于家庭與工作環(huán)境之間的場(chǎng)合，人們可以在這里聯(lián)絡(luò)感情、發(fā)呆。

舒爾茨曾在一份內(nèi)部備忘錄上提到，星巴克的業(yè)績(jī)不佳，一方面是受經(jīng)濟(jì)周期的影響，另一方面是因?yàn)槠放频暮诵膬r(jià)值受到了破壞，使星巴克門店“失去了昔日的靈魂”。

變革中，舒爾茨首先強(qiáng)調(diào)的就是恢復(fù)星巴克的優(yōu)良傳統(tǒng)：“浪漫”“社區(qū)”“親切的氛圍”。

在2008年2月某個(gè)星期二的下午，星巴克在美國統(tǒng)一停業(yè)，對(duì)所有的咖啡師進(jìn)行培訓(xùn)。

7100家店鋪貼出相同的告示：“我們致力于使我們的意式濃縮咖啡臻于完美。而這一切源于熟練，這也是我們?nèi)橥度氲褡磷约杭妓嚨脑??！?/p>

三、多重措施，走向變革

開辟“第四空間”

舒爾茨帶來的不僅僅是傳統(tǒng)，還有創(chuàng)新。

創(chuàng)新之一就是開辟“第四空間”（數(shù)字空間）。

如果說“第三空間”為星巴克體驗(yàn)提供了一個(gè)物理載體，那么“第四空間”則將這種體驗(yàn)延展到了互聯(lián)網(wǎng)。

借助Facebook、Twitter等社交媒體，星巴克擴(kuò)展了與顧客溝通的數(shù)字接觸點(diǎn)。

此外，星巴克還創(chuàng)建了mystarbucksidea.com網(wǎng)站，用于收集消費(fèi)者的“星巴克點(diǎn)子”。網(wǎng)站建立的前5年，總共收集到了約15萬個(gè)點(diǎn)子，有超過200萬個(gè)顧客參與投票。

加強(qiáng)溝通與交流

舒爾茨花了大量精力，向所有的利益相關(guān)方詳細(xì)地解釋自己的決定。通過廣泛的溝通，獲得更多理解與支持。

面對(duì)不同的人群，他也注意不同的溝通策略。

與核心管理團(tuán)隊(duì)溝通，他采用頭腦風(fēng)暴會(huì)、全球高層峰會(huì)的形式，明確星巴克的愿景和未來舉措。

與員工溝通，則采用公眾演講、公開論壇、郵件的方式，向員工傳達(dá)改革，同時(shí)給予安全感。

此外，備忘錄也是舒爾茨喜歡的溝通方式，三個(gè)月的時(shí)間能夠?qū)懮鲜喾輦渫?，而且都以同一個(gè)詞結(jié)尾，“Onward”。

實(shí)踐企業(yè)責(zé)任

企業(yè)并不是獨(dú)立于社會(huì)存在的，一個(gè)企業(yè)自誕生之日起，就承擔(dān)著對(duì)社會(huì)的責(zé)任，星巴克也意識(shí)到，只有在一個(gè)健康和充滿生機(jī)活力的社會(huì)環(huán)境中，公司才能取得成功。

公平貿(mào)易。2009年，星巴克將“公平貿(mào)易認(rèn)證”咖啡采購量增加一倍，提高到4000萬磅，成為全球最大的咖啡采購商。

保護(hù)環(huán)境。星巴克一直在采取不同的措施降低對(duì)環(huán)境的影響，包括節(jié)電、減少紙杯，以及將吸管材質(zhì)從塑料變成了紙質(zhì)。

回饋社區(qū)?！吧鐓^(qū)和個(gè)人責(zé)任”是星巴克的重要理念之一。2008年的美國大選日，星巴克為投票人提供了200多萬杯免費(fèi)咖啡，以此回饋社區(qū)。

挑戰(zhàn)無處不在，不論來自內(nèi)部還是外部，面對(duì)挑戰(zhàn)，我們只能堅(jiān)守根本，一路向前。

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