近日，在由上海市靜安區(qū)人力資源和社會保障局、上海蘇河灣（集團(tuán)）有限公司主辦，科銳國際、醫(yī)脈同道承辦的“搶抓關(guān)鍵人才，擁抱創(chuàng)新大勢”— 2021生命健康產(chǎn)業(yè)人才招聘策略分享活動中，賽諾菲大中華區(qū)人力資源負(fù)責(zé)人李菲女士帶來了“共筑2030中國大健康—MNC的轉(zhuǎn)型”的精彩分享，觀點(diǎn)獨(dú)到，見解深刻。

百年老店，賽家哪里不一樣？

賽諾菲來華至今已經(jīng)40周年了。作為一家“百年老店”，賽諾菲躋身跨國藥企Top5，在醫(yī)藥創(chuàng)新方面歷史悠久、經(jīng)驗(yàn)豐富?？偟膩碚f，賽家在業(yè)界有三點(diǎn)特別之處：

其一，我們擁有最為多元化的產(chǎn)品管線，有治療心血管、糖尿病、腫瘤、罕見病等的處方藥，有在疫情之下堪稱翹楚的疫苗管線，還有消費(fèi)者保健品。

其二，相較于其他MNC企業(yè)，我們將全球第四個(gè)研發(fā)基地設(shè)在中國。去年，我們建立了蘇州醫(yī)學(xué)研究院，把從研究、開發(fā)到醫(yī)療整個(gè)流程的中心都放到了中國，實(shí)現(xiàn)了真正的閉環(huán)。

其三，我們擁有數(shù)字化中心。盡管不是第一個(gè)轉(zhuǎn)型做數(shù)字化創(chuàng)新的藥企，但我們是除了總部以外，在區(qū)域市場中唯一一個(gè)數(shù)字化部門直接向CEO匯報(bào)的。我們有8000多位員工，在業(yè)內(nèi)來說可能人數(shù)不是最多的，但我們的業(yè)務(wù)覆蓋了中國2000多個(gè)城市縣域，范圍可謂較廣，這也得益于我們的戰(zhàn)略數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

跨國藥企難在哪兒？

人才供應(yīng)減少、行業(yè)玩家增多、人才流動率高

十四五規(guī)劃的出臺，給外資企業(yè)帶來了一些發(fā)展方向上的思考。首先，我們要不忘初心，依然要堅(jiān)持立足于自身基本功最扎實(shí)的地方，那就是創(chuàng)新，而且要速度更快、成本更低。其次，在帶量采購等政策影響下，我們要思考如何把生產(chǎn)線搬到本土，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的自給自足。再者，面對諸如大灣區(qū)、長三角這些城市群的規(guī)劃，我們要和政府密切配合，共同打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系。當(dāng)然，在這個(gè)過程中，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是不可或缺的。

在過去兩年里，帶量采購等醫(yī)改政策給一眾跨國藥企帶來了深遠(yuǎn)的影響。充滿變革和不確定的外部環(huán)境，極大地影響了整個(gè)醫(yī)療行業(yè)的人才市場。在此之前，行業(yè)的人才供應(yīng)已經(jīng)呈現(xiàn)逐年下降的趨勢，人才供應(yīng)短缺，而用工成本卻逐年增加。此外，更多來自不同領(lǐng)域的玩家進(jìn)入到醫(yī)藥健康這個(gè)賽道，比如大家熟悉的阿里健康、京東健康等，再加上一批優(yōu)秀的本土biotech公司不斷崛起，這些變化影響了整個(gè)行業(yè)格局，也使人才競爭更加激烈。

有報(bào)告顯示，之前醫(yī)藥行業(yè)人才流動率在25%左右，已經(jīng)是比較高的了。而這一數(shù)字在今年上半年就達(dá)20%，這樣推算下來，一年可能要達(dá)到40%，這意味著一家員工規(guī)模過萬的公司，一年的人才流失量就有4000-5000人，這其實(shí)是很可怕的。

在這一背景下，跨國藥企的組織變革也非常頻繁。在過去一年中，TOP10的頭部MNC，組織變革達(dá)51次，相當(dāng)于一年內(nèi)平均每家做了5次組織架構(gòu)變化。

面對這種局面，我們該怎么辦？我想，挑戰(zhàn)是真實(shí)存在的，但也為我們提供了一個(gè)契機(jī)，讓我們停下來去思考，我們到底該怎么樣去贏。

怎么去贏？

深耕產(chǎn)品創(chuàng)新、玩轉(zhuǎn)數(shù)字化、建設(shè)多元化組織

放眼整個(gè)健康中國2030規(guī)劃，外資企業(yè)在其中其實(shí)是起到重要助推作用的，也有很多東西是可以繼續(xù)深耕的。

首先，就是產(chǎn)品創(chuàng)新。對外企來說，研發(fā)無疑是致勝之道。所以，在大家撤退的時(shí)候，我們卻把研發(fā)中心落戶到中國。而且我們還會持續(xù)深耕，致力于做行業(yè)一流的創(chuàng)新產(chǎn)品和原研藥。

其次，是數(shù)字化落地。外企在中國經(jīng)歷了人海戰(zhàn)術(shù)，也經(jīng)歷了很多打法。我們很有必要停下來思考，是否應(yīng)該嘗試用創(chuàng)新的方式共筑更加先進(jìn)的大健康行業(yè)。對于在過去20年中幾乎一成不變的行業(yè)，這種嘗試阻礙重重，但我相信外企有義務(wù)和責(zé)任來推進(jìn)。我們目前也采用了比較創(chuàng)新的模式，用數(shù)字化營銷來觸達(dá)醫(yī)生，而不是通過傳統(tǒng)的醫(yī)藥代表，也正是通過這樣的方式，才使得我們覆蓋了如此多的城市縣域。

此外，還要培養(yǎng)人才。過去，我們曾為行業(yè)源源不斷地輸送人才，未來也會繼續(xù)如此。面對當(dāng)下的競爭，我們要開始思考怎樣能夠培養(yǎng)多元化的人才，使現(xiàn)在的人才不僅能為今天所用，也能為明天所用。在這方面，外企應(yīng)該義不容辭地去引領(lǐng)，去幫助營造這樣的氛圍，去構(gòu)建多元化的人才團(tuán)隊(duì)、打造多元化組織。以前，大家聽到D&I（多元化&包容性），可能覺得這是國外的東西，對自己不是那么適用。其實(shí)，隨著現(xiàn)在整個(gè)行業(yè)人才流動的加速以及變化，這些對越來越多的企業(yè)來說都是非常有意義的。

我們不留人，我們吸引人、發(fā)展人

建立敏捷組織、增強(qiáng)人才磁場、打造未來領(lǐng)導(dǎo)者

在賽諾菲有一句話，我們不留人，我們吸引人、發(fā)展人。因?yàn)楫?dāng)一個(gè)人心要走時(shí)，靠言辭和加薪是留不住的。但是如果我們能把功夫做到前面，讓工作充滿吸引力，不斷提供職業(yè)挑戰(zhàn)和發(fā)展的機(jī)會，人才是會愿意留下來的。具體而言，我們從四個(gè)方面來實(shí)施人才戰(zhàn)略。

第一，我們需要創(chuàng)造一個(gè)大環(huán)境，打造敏捷組織（agile organization）。作為一家全球化、多管線的企業(yè)，我們有時(shí)不可避免地會面臨一些來自總部的限制，但如果要實(shí)現(xiàn)2030年中國戰(zhàn)略，我們必須要有一個(gè)適合的組織，即敏捷組織。為此，我們繪制了條敏捷路線圖：敏捷個(gè)人（Agile Me）- 敏捷領(lǐng)導(dǎo)（Agile Leader）- 敏捷團(tuán)隊(duì)（Agile Team）- 敏捷組織（Agile Organization）。比如，所有老板都在開放式區(qū)域辦公，面對面高效溝通，而跨部門、跨項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)則擁有專屬項(xiàng)目區(qū)，可以隨時(shí)隨地開展頭腦風(fēng)暴。目前，我們在敏捷這條嘗試之路上剛剛走了一年，不管未來結(jié)果如何，我們“但行好事，莫問前程”。

第二，我們要建構(gòu)品牌，做好人才吸引體驗(yàn)和發(fā)展體驗(yàn)。體驗(yàn)是要能夠走入人心的，做起來不容易，但也正是我們?nèi)瞬艖?zhàn)略的獨(dú)特之處。在人才吸引方面，我們很早就采用AI招聘，在今年又實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化入職，為新員工提供了創(chuàng)新的招聘及入職體驗(yàn)。在人才發(fā)展方面，我們聚焦在人才的技能重塑和提升，打造復(fù)合型人才。我們采用數(shù)字化平臺存儲員工簡歷，并將員工的關(guān)鍵技能打上標(biāo)簽，當(dāng)公司發(fā)布內(nèi)部職位時(shí)，會依據(jù)標(biāo)簽定向觸達(dá)員工，詢問其是否有意向進(jìn)行嘗試。未來，我們的內(nèi)部崗位也會嘗試采取數(shù)字化的方式來實(shí)現(xiàn)人才招聘。但這些都需要經(jīng)歷一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，不可能一蹴而就。

第三，我們認(rèn)為團(tuán)隊(duì)leader非常重要，在人才的吸引和保留中，leader發(fā)揮的作用至關(guān)重要。相關(guān)高管領(lǐng)導(dǎo)力評估報(bào)告顯示，國企、民企和外企的高階領(lǐng)導(dǎo)者們在“制定戰(zhàn)略”“結(jié)果導(dǎo)向”“帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)”“人際關(guān)系與影響力”四個(gè)維度的表現(xiàn)各有千秋，其中，外企在各個(gè)方面比較平衡，占有相對優(yōu)勢。作為一家跨國企業(yè)，我們要取長補(bǔ)短，在中國打造具有全球視野和長遠(yuǎn)決策能力的未來領(lǐng)導(dǎo)者，以便應(yīng)對紛繁復(fù)雜的情形。我們會關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者自身是否具備多元化的行業(yè)背景，是否具備全球思維，是否足夠務(wù)實(shí)，是否契合我們的文化等等，會花大力氣去打造未來領(lǐng)導(dǎo)者。

最后是多元化人才隊(duì)伍建設(shè)。在打造多元、包容的人才這方面，賽諾菲是非常有優(yōu)勢的。進(jìn)入賽諾菲之后，我發(fā)現(xiàn)有那么多不同的思想，多種多樣的工作方式、方法和背景，既個(gè)性、多元，又能兼容并包。大家能夠在這樣的環(huán)境里，一起把事情做好，我相信這就是未來需要的超能力。

所以，如何海納百川，把來自不同行業(yè)、不同專業(yè)的人聚在一起，向著同一個(gè)目標(biāo)去邁進(jìn)，這將是未來企業(yè)的核心能力。同時(shí)，賽諾菲也會不斷提升，成為最佳的自己，進(jìn)而去影響世界。立足于中國，我們也懷揣一顆心，希望不斷成長，與各位同道一起，攜手共筑2030中國大健康！

科銳國際
科銳國際是領(lǐng)先的以技術(shù)驅(qū)動的整體人才解決方案服務(wù)商，也是國內(nèi)首家登陸A股的人力資源服務(wù)企業(yè)（300662.SZ），目前在中國、印度、新加坡、馬來西亞、美國、英國、澳大利亞、荷蘭等全球市場擁有114家分支機(jī)構(gòu)，2,800余名專業(yè)招聘顧問及技術(shù)人員，在20+個(gè)細(xì)分行業(yè)及領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁┲懈叨巳瞬旁L尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢、培訓(xùn)與發(fā)展、薪稅外包等人力資源全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)，同時(shí)提供一體化SaaS云產(chǎn)品、垂直招聘平臺、人力資源產(chǎn)業(yè)互聯(lián)平臺及人才大腦平臺。通過構(gòu)建“技術(shù)+平臺+服務(wù)”的商業(yè)模式，打造產(chǎn)業(yè)互聯(lián)生態(tài)，為企業(yè)人才配置與業(yè)務(wù)發(fā)展提供一體化支撐，為區(qū)域引才就業(yè)與產(chǎn)才融合提供全鏈條賦能。2020年，共服務(wù)超過5,300家外資/合資企業(yè)、快速成長型民營企業(yè)以及政府/事業(yè)單位/央國企/非營利性組織，成功推薦中高端管理及專業(yè)技術(shù)崗位人員25,000余名，靈活用工累計(jì)派出190,000余人次，聚合合作伙伴近3,500家。

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