海爾集團(tuán)公司（簡(jiǎn)稱海爾集團(tuán)或海爾）創(chuàng)業(yè)四十年來(lái)，一方面銳意革新，踏準(zhǔn)時(shí)代節(jié)拍，積極求變、識(shí)變、應(yīng)變，爭(zhēng)做時(shí)代潮流的沖浪者；另一方面恒守初心，聚焦實(shí)業(yè)，堅(jiān)定不移地走出一條自主創(chuàng)牌、創(chuàng)建世界名牌的全球化道路，持續(xù)做強(qiáng)做優(yōu)做大，從一個(gè)資不抵債、瀕臨倒閉的集體所有制小廠發(fā)展成為引領(lǐng)全球的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)型企業(yè)。

革新：改革開(kāi)放成就了海爾

“改革開(kāi)放成就了海爾，沒(méi)有改革開(kāi)放就沒(méi)有今天的海爾”。海爾集團(tuán)創(chuàng)始人、董事局名譽(yù)主席張瑞敏在一次以“創(chuàng)新是改革開(kāi)放的生命”為題的分享中這樣描述改革開(kāi)放給海爾帶來(lái)的機(jī)遇。

自1984年創(chuàng)業(yè)以來(lái)，海爾每七年迎來(lái)一個(gè)新的發(fā)展戰(zhàn)略階段，每個(gè)發(fā)展階段的戰(zhàn)略主題都與時(shí)代同頻共振。

1. 名牌戰(zhàn)略階段（1984―1991年）：創(chuàng)立冰箱行業(yè)名牌

20世紀(jì)80年代初，我國(guó)工業(yè)技術(shù)普遍落后，企業(yè)管理水平處于較低層次。當(dāng)時(shí)的海爾也面臨管理混亂、產(chǎn)品質(zhì)量差等問(wèn)題。1984年12月26日，張瑞敏出任青島電冰箱總廠（海爾集團(tuán)前身）廠長(zhǎng)，拉開(kāi)海爾創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的序幕。

1985年的一天，廠里收到一封用戶的投訴信，稱海爾冰箱有質(zhì)量問(wèn)題。張瑞敏與副廠長(zhǎng)楊綿綿到倉(cāng)庫(kù)檢查，發(fā)現(xiàn)76臺(tái)有瑕疵的冰箱。為了避免以后出現(xiàn)760臺(tái)有瑕疵的冰箱，他們當(dāng)即做出一個(gè)決定：全部砸毀！

砸冰箱現(xiàn)場(chǎng)，有工人哭了。當(dāng)時(shí)，冰箱是憑票證購(gòu)買的珍貴商品，一臺(tái)售價(jià)1760多元，相當(dāng)于一名工人兩年的收入。隨著76臺(tái)瑕疵冰箱被一錘一錘地砸毀，徹底砸醒了海爾人的質(zhì)量意識(shí)。

1985年年底，海爾實(shí)現(xiàn)“四個(gè)當(dāng)年”目標(biāo)：當(dāng)年上項(xiàng)目、當(dāng)年安裝設(shè)備、當(dāng)年試生產(chǎn)、當(dāng)年扭虧為盈。1988年，海爾獲得中國(guó)冰箱行業(yè)第一枚質(zhì)量金牌——“國(guó)家優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品金獎(jiǎng)”。

2. 多元化戰(zhàn)略階段（1991―1998年）：成長(zhǎng)為中國(guó)家電第一品牌

1992年，我國(guó)加快開(kāi)放資本市場(chǎng)，完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，鼓勵(lì)企業(yè)跨地區(qū)兼并重組。

在深化改革、擴(kuò)大開(kāi)放政策指引下，張瑞敏提出“抓住時(shí)代機(jī)遇，以制造多元化高質(zhì)量產(chǎn)品的觀念，為用戶提供所希望的系列白電高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)”的多元化發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)我國(guó)掀起一波跨所有制的企業(yè)兼并和資產(chǎn)重組熱潮，但許多兼并案例沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果，反而讓兼并企業(yè)背上沉重的包袱。

如何使被兼并企業(yè)扭虧轉(zhuǎn)盈？海爾提出激活“休克魚(yú)”的思路：被兼并的企業(yè)就像一條暫時(shí)休克的魚(yú)，仍然具有一定的生命力，只要注入活力，就能恢復(fù)生機(jī)。

1995年7月，海爾并購(gòu)虧損嚴(yán)重的青島紅星電器，更名為青島海爾洗衣機(jī)有限公司，第五個(gè)月就扭虧轉(zhuǎn)盈，兩年后獲評(píng)中國(guó)洗衣機(jī)“十佳品牌”。1997年3月，海爾盤活廣東順德的愛(ài)德洗衣機(jī)廠，僅投入30多萬(wàn)元就讓停產(chǎn)一年多的生產(chǎn)線重新運(yùn)轉(zhuǎn)。截至1997年，海爾先后兼并重組18家大中型企業(yè)，盤活存量資產(chǎn)15億元，總資產(chǎn)從幾千萬(wàn)元增至39億元；從生產(chǎn)單一產(chǎn)品冰箱，逐步擴(kuò)展到冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電、整體廚房等全品類家用電器，成長(zhǎng)為中國(guó)第一個(gè)特大型家電企業(yè)和中國(guó)家電第一品牌。

3. 國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1998―2005年）：創(chuàng)造世界級(jí)中國(guó)品牌

黨的十五大報(bào)告提出，積極引導(dǎo)和組織有實(shí)力的企業(yè)“走出去”，鼓勵(lì)能夠發(fā)揮我國(guó)比較優(yōu)勢(shì)的對(duì)外投資，更好地利用國(guó)內(nèi)與國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源。中國(guó)企業(yè)揚(yáng)帆出海的時(shí)代已然來(lái)臨。

早在1991年，海爾產(chǎn)品就開(kāi)始批量出口，并確定以自主品牌進(jìn)入全球市場(chǎng)的品牌戰(zhàn)略。

海爾以自主品牌進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，實(shí)行本土化經(jīng)營(yíng)。1999年4月30日，海爾在美國(guó)南卡羅來(lái)納州奠基第一個(gè)海外工業(yè)園；2000年3月，第一臺(tái)在美國(guó)生產(chǎn)的海爾冰箱下線，海爾成為第一家在美國(guó)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品的中國(guó)企業(yè)。

我國(guó)加入WTO前夕，許多企業(yè)擔(dān)心“狼來(lái)了”，海爾則提出“與狼共舞”，自己要變成狼。通過(guò)實(shí)施自主創(chuàng)牌“走出去”、本土化創(chuàng)新“走進(jìn)去”、高端創(chuàng)牌“走上去”的“三步走”戰(zhàn)略，海爾逐步打造成為一張世界名牌。秉持“先有市場(chǎng)，后有工廠”的原則，1998―2005年，海爾在海外建立18個(gè)工廠、17個(gè)營(yíng)銷公司、9個(gè)研發(fā)中心。

海爾認(rèn)識(shí)到，要“走出去”與國(guó)際巨頭競(jìng)爭(zhēng)，必須先對(duì)自身進(jìn)行徹底的市場(chǎng)化改造。海爾1998年將直線職能式管理模式改為直接面對(duì)市場(chǎng)的模式，并全面啟動(dòng)流程再造工程，遵循市場(chǎng)鏈理論將外部市場(chǎng)挪到內(nèi)部，將職能變?yōu)榱鞒蹋ㄟ^(guò)流程再造打破企業(yè)內(nèi)外兩堵“墻”：部門之間的“墻”和企業(yè)與用戶之間的“墻”，使企業(yè)內(nèi)外部信息橫向流動(dòng)，所有業(yè)務(wù)單元直面用戶需求，以訂單驅(qū)動(dòng)采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、資金等業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)。

4.全球化品牌戰(zhàn)略階段（2005―2012年）：創(chuàng)建全球最大家電品牌集群

互聯(lián)網(wǎng)加快了經(jīng)濟(jì)全球化步伐，海爾將打造全球化品牌作為全球化戰(zhàn)略的關(guān)鍵舉措。憑借國(guó)際化戰(zhàn)略階段的出海創(chuàng)牌，海爾品牌在多個(gè)海外市場(chǎng)取得領(lǐng)先地位，但在面對(duì)海外市場(chǎng)那些根深蒂固的本土強(qiáng)勢(shì)品牌時(shí)，仍感受到前所未有的挑戰(zhàn)。

海爾2005年創(chuàng)新性提出人單合一模式：“人”即員工，“單”即用戶價(jià)值，“合一”指員工價(jià)值與所創(chuàng)造的用戶價(jià)值合一。這一模式的關(guān)鍵在于以人為中心，實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值最大化。

基于人單合一模式，海爾創(chuàng)造了“沙拉式”文化：沙拉里有各種蔬菜，代表不同國(guó)家、不同企業(yè)的文化，但沙拉醬是統(tǒng)一的人單合一。海爾以“沙拉式”文化融合模式打破了跨國(guó)并購(gòu)的“七七定律”（70%的跨國(guó)并購(gòu)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期商業(yè)價(jià)值，其中又有70%敗于并購(gòu)后的文化整合），實(shí)現(xiàn)海外市場(chǎng)的快速融合和高效增長(zhǎng)。

這一階段，海爾陸續(xù)并購(gòu)日本三洋家電、新西蘭斐雪派克、意大利Candy等企業(yè)，這些企業(yè)全部實(shí)現(xiàn)扭虧轉(zhuǎn)盈或重回高速增長(zhǎng)軌道。

為滿足全球用戶的差異化需求，海爾堅(jiān)持本土化研發(fā)、本土化制造、本土化營(yíng)銷的“三位一體”原則，精準(zhǔn)對(duì)接當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求，以更貼近消費(fèi)者的產(chǎn)品和服務(wù)贏得市場(chǎng)認(rèn)可，從而在多個(gè)國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)形成引領(lǐng)地位。

目前，海爾已在全球建立10個(gè)研發(fā)中心、35個(gè)工業(yè)園、143個(gè)制造中心和23萬(wàn)個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，創(chuàng)建了全球最大的家電品牌集群。

5. 網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段（2012―2019年）：從產(chǎn)品制造商向創(chuàng)客孵化平臺(tái)轉(zhuǎn)型

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶的聲音被前所未有地放大，用戶不再滿足于千篇一律的產(chǎn)品和服務(wù)，而是追求多元化、個(gè)性化、定制化的消費(fèi)體驗(yàn)，傳統(tǒng)企業(yè)“生產(chǎn)－庫(kù)存－銷售”流水線模式難以適應(yīng)時(shí)代的步伐，面臨著“自殺重生，還是被殺出局”的抉擇。面對(duì)挑戰(zhàn)，海爾再一次“自殺重生”，2012年12月宣布進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，標(biāo)志著其從傳統(tǒng)的產(chǎn)品制造商向孵化創(chuàng)客的開(kāi)放創(chuàng)新平臺(tái)轉(zhuǎn)型。

海爾通過(guò)搭建開(kāi)放式創(chuàng)新平臺(tái)，引入用戶、技術(shù)和產(chǎn)業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新需求與能力供給的有效銜接。同時(shí)，海爾打破傳統(tǒng)科層制管理模式，將公司組織結(jié)構(gòu)由“正三角”轉(zhuǎn)變?yōu)椤暗谷恰?，取消中間管理層級(jí)及近萬(wàn)名管理人員，建立大量由“創(chuàng)客”聚合而成的小微組織，公司變成只有平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客三類主體的自主創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，讓員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，成為自己的CEO。

2013年9月，海爾筆記本電腦部三名85后員工通過(guò)對(duì)網(wǎng)上3萬(wàn)多條相關(guān)差評(píng)的挖掘整理，產(chǎn)生了開(kāi)發(fā)一款游戲筆記本的創(chuàng)業(yè)意向——這就是后來(lái)在科創(chuàng)板上市的“雷神小微”創(chuàng)業(yè)故事的肇端?！袄咨裥∥ⅰ北譃橛脩魟?chuàng)造價(jià)值的導(dǎo)向，將員工利益與用戶價(jià)值緊密捆綁在一起，從名不見(jiàn)經(jīng)傳發(fā)展成為行業(yè)“頭雁”。2022年12月23日，青島雷神科技股份有限公司在北交所掛牌上市，成為北交所首個(gè)電競(jìng)裝備“新國(guó)貨”上市公司。

6.生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段（2019至今）：引領(lǐng)全球的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌

隨著物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來(lái)，傳統(tǒng)的產(chǎn)品已難以滿足人們追求高品質(zhì)生活的需求，企業(yè)亟須打破邊界，從有圍墻的工廠轉(zhuǎn)變?yōu)闊o(wú)邊界的生態(tài)系統(tǒng)。

海爾成為第一個(gè)“吃螃蟹”的企業(yè)，打破邊界，充分鏈接，積極構(gòu)建場(chǎng)景生態(tài)，滿足用戶體驗(yàn)迭代的需求。一方面，海爾從價(jià)格交易轉(zhuǎn)型為價(jià)值交互，打造基于生活場(chǎng)景的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，孵化物聯(lián)網(wǎng)新物種；另一方面，與用戶進(jìn)行“有溫度的交流”，拉近與用戶的距離，充分挖掘用戶需求，持續(xù)為用戶提供個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)從“做產(chǎn)品生命周期”到“做用戶體驗(yàn)周期”的深度轉(zhuǎn)型。

順應(yīng)物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢(shì)，海爾創(chuàng)造性地提出場(chǎng)景品牌與生態(tài)品牌模式，聚焦實(shí)體經(jīng)濟(jì)，著力布局智慧住居、大健康、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)三大業(yè)務(wù)板塊，加快由傳統(tǒng)家電品牌向生態(tài)品牌轉(zhuǎn)型。

在智慧住居板塊，以海爾智家為主體，明確三條發(fā)展曲線：第一曲線是從智能家電到智慧家庭，再到智慧生活的遞進(jìn)發(fā)展；第二曲線是包括商用暖通、智控系統(tǒng)在內(nèi)的智慧樓宇綜合解決方案；第三曲線是致力于提升老年人生活質(zhì)量的智慧康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)和家庭機(jī)器人產(chǎn)業(yè)。

在大健康板塊，海爾集團(tuán)旗下大健康生態(tài)品牌盈康一生深耕生命科學(xué)、臨床醫(yī)學(xué)、生物科技等領(lǐng)域。其中，生命科學(xué)研究基于海爾超低溫技術(shù)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，臨床醫(yī)學(xué)研究致力于解決人們臨床醫(yī)療需求，生物科技研發(fā)則聚焦?jié)M足人們的免疫需求，精準(zhǔn)定位海爾大健康版圖的核心領(lǐng)域。

在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)板塊，海爾布局1個(gè)平臺(tái)、3個(gè)行業(yè)解決方案。1個(gè)平臺(tái)即卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，3個(gè)方案即海納云城市治理解決方案、卡泰馳汽車場(chǎng)景解決方案和納暉分布式智慧清潔能源解決方案。

恒守：與時(shí)代同行的三大密碼

創(chuàng)業(yè)四十年來(lái)，海爾在踩準(zhǔn)時(shí)代節(jié)拍持續(xù)變革的同時(shí)，始終恒守初心，保持戰(zhàn)略定力，緊握與時(shí)代同行的三大密碼，即堅(jiān)持全球創(chuàng)牌基因不變、堅(jiān)持科技創(chuàng)新自立自強(qiáng)不變、堅(jiān)持人的價(jià)值最大化不變。

1. 堅(jiān)定目標(biāo)：堅(jiān)持全球創(chuàng)牌基因

從四十年前瀕臨倒閉到四十年后產(chǎn)業(yè)版圖遍布世界各地，為全球用戶創(chuàng)造個(gè)性化體驗(yàn)，源于海爾對(duì)自主創(chuàng)牌的篤定堅(jiān)持。

海爾的全球化信念萌生于1984年的德國(guó)之旅。當(dāng)時(shí)海爾組織團(tuán)隊(duì)赴德國(guó)考察并與德國(guó)企業(yè)談判簽約，德方陪同人員表示，雖然中國(guó)工業(yè)落后，但四大發(fā)明非常棒。這句話讓海爾人下定決心：中國(guó)人必須有自己的國(guó)際名牌！

秉持這份決心，海爾拒絕貼牌代工的捷徑，選擇艱難卻充滿希望的自主創(chuàng)牌、高端創(chuàng)牌之路。

堅(jiān)持自主創(chuàng)牌。最初，我國(guó)家電產(chǎn)品出口普遍選擇能夠快速獲得收益的貼牌模式。海爾則選擇出口“海爾牌”，從1991年批量出口開(kāi)始，堅(jiān)持26年才實(shí)現(xiàn)海外市場(chǎng)盈虧平衡。如今，海爾海外市場(chǎng)已經(jīng)全面迎來(lái)收獲期，海外營(yíng)業(yè)收入持續(xù)大幅增長(zhǎng)，占據(jù)美國(guó)、新西蘭等6個(gè)國(guó)家市場(chǎng)份額第一，印度、意大利等9個(gè)國(guó)家市場(chǎng)份額前三，英國(guó)、菲律賓等5個(gè)國(guó)家市場(chǎng)份額前五。

堅(jiān)持高端創(chuàng)牌。在國(guó)內(nèi)，海爾打造的卡薩帝已經(jīng)成為現(xiàn)象級(jí)品牌，平均單價(jià)、高端市場(chǎng)份額、復(fù)合增速均居行業(yè)第一，品牌價(jià)值持續(xù)躍升。在海外，海爾價(jià)格指數(shù)在歐洲區(qū)域已攀升至130以上。例如，海爾在西班牙市場(chǎng)推出的多門冰箱售價(jià)達(dá)3999歐元，是同類產(chǎn)品均價(jià)的1.54倍；在英國(guó)市場(chǎng)推出的X11洗衣機(jī)售價(jià)是同類產(chǎn)品均價(jià)的1.3倍??堅(jiān)持“三步走”全球化布局的海爾創(chuàng)業(yè)之初的目標(biāo)已經(jīng)在世界各地實(shí)現(xiàn)。

2. 鍛造羽翼：堅(jiān)持科技創(chuàng)新自立自強(qiáng)

如果說(shuō)自主創(chuàng)牌奠定了海爾基業(yè)長(zhǎng)青的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，科技創(chuàng)新則為其提供了強(qiáng)勁的驅(qū)動(dòng)力。在40年發(fā)展歷程中，海爾始終堅(jiān)持以科技創(chuàng)新推動(dòng)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新。

20世紀(jì)80年代，海爾從德國(guó)引進(jìn)全球最先進(jìn)的冰箱制造技術(shù)和生產(chǎn)線，但是產(chǎn)品為什么這樣設(shè)計(jì)？不這樣設(shè)計(jì)會(huì)有什么問(wèn)題？這些問(wèn)題的答案沒(méi)有“引進(jìn)”，只能按照德國(guó)冰箱原模原樣地生產(chǎn)，甚至動(dòng)一顆螺絲釘都會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題。為更好地消化、吸收、改造引進(jìn)的技術(shù)，海爾1988年成立青島制冷技術(shù)研究所，創(chuàng)造出第一個(gè)發(fā)明專利和第一個(gè)自主創(chuàng)新產(chǎn)品——“小王子”161L冰箱。

當(dāng)時(shí)國(guó)外冰箱的容量220L起步，161L容量的“小王子”更適合當(dāng)時(shí)大多數(shù)中國(guó)家庭的使用需求，且體積小，價(jià)格相對(duì)便宜、省電。海爾還結(jié)合東方人的審美觀，改進(jìn)了“小王子”冰箱的外觀，賦予其優(yōu)美的弧度。

“小王子”推向市場(chǎng)后遇到兩個(gè)問(wèn)題：一是德國(guó)的氣候與青島相近，導(dǎo)致海爾生產(chǎn)的冰箱僅適用于北方，到了南方就變得“夏天不停機(jī)，冬天不制冷”；二是伴隨著改革開(kāi)放先富起來(lái)的農(nóng)村居民開(kāi)始購(gòu)買冰箱，但農(nóng)村地區(qū)電壓時(shí)常不穩(wěn)定，導(dǎo)致冰箱無(wú)法正常使用。針對(duì)上述痛點(diǎn)，“小王子”迭代出能夠適應(yīng)寬氣候帶和電壓波動(dòng)的新版本。

以產(chǎn)品為載體，以市場(chǎng)為檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，海爾逐步建立完善科技創(chuàng)新體系，不斷提升研發(fā)能力，在推出“小王子”冰箱后，相繼研發(fā)出“小小神童”洗衣機(jī)等一系列暢銷產(chǎn)品和17項(xiàng)獲評(píng)國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)的技術(shù)項(xiàng)目，不僅以原創(chuàng)技術(shù)帶動(dòng)家電行業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展空間，更代表中國(guó)技術(shù)方案爭(zhēng)取到全球市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)。其中，雙動(dòng)力洗衣機(jī)的發(fā)明頗具典型意義。

在發(fā)明雙動(dòng)力洗衣機(jī)之前，全球洗衣機(jī)產(chǎn)品按洗滌原理分為三類，即起源于美國(guó)的攪拌式洗衣機(jī)、起源于歐洲的滾筒式洗衣機(jī)、起源于日本的波輪式洗衣機(jī)。

2001年，海爾首位企業(yè)科學(xué)家呂佩師團(tuán)隊(duì)研制出集上述三種洗滌原理優(yōu)點(diǎn)于一體的雙動(dòng)力洗衣機(jī)，不僅節(jié)水、省時(shí)各50%，還將洗凈比提高50%、磨損率降低60%，填補(bǔ)了全球技術(shù)空白，一舉拿下高端洗衣機(jī)市場(chǎng)50%以上的份額。

2001年10月18日，海爾向世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織（WIPO）提交了雙動(dòng)力洗衣機(jī)專利提案。2006年，呂佩師作為第一位來(lái)自中國(guó)企業(yè)的工作組專家，進(jìn)入IEC/SC59D——國(guó)際電工委員會(huì)洗衣機(jī)技術(shù)委員會(huì)。

“現(xiàn)場(chǎng)，我是唯一黃皮膚、黑頭發(fā)的中國(guó)人。當(dāng)雙動(dòng)力標(biāo)準(zhǔn)提案提出后，所有人都看向我，那個(gè)時(shí)候我感覺(jué)非常不一樣，因?yàn)檫@代表著海爾創(chuàng)造、中國(guó)創(chuàng)造登上了國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)舞臺(tái)。”呂佩師回憶說(shuō)。

目前，這種兼顧“小我”需求和“大我”胸懷的科技創(chuàng)新實(shí)踐，也從海爾起家的家電業(yè)務(wù)逐漸擴(kuò)展到大健康、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等前沿科技領(lǐng)域。

近年來(lái)，全球生物制藥領(lǐng)域進(jìn)入黃金發(fā)展期，生物制劑、醫(yī)藥用品等溫敏物資安全運(yùn)輸需求快速增長(zhǎng)。為滿足用戶需求，海爾生物醫(yī)療突破國(guó)外技術(shù)封鎖，創(chuàng)新研制出續(xù)航時(shí)間、能耗及溫度均勻性等方面均具有顯著優(yōu)勢(shì)的主動(dòng)航空溫控集裝箱并在全球獲得認(rèn)可，推動(dòng)我國(guó)航空溫控集裝箱相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)邁向國(guó)際領(lǐng)先水平。

海爾將40年積累的制造業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)及數(shù)智化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為技術(shù)工具包，以卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)為載體，對(duì)外輸出制造業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型解決方案，助力眾多中小型制造企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級(jí)。

截至目前，海爾累計(jì)主導(dǎo)和參與制定109項(xiàng)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，是中國(guó)家電行業(yè)參與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)制定以及擁有國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)專家數(shù)量最多的企業(yè)；分布在全球各地的2.4萬(wàn)名海爾研發(fā)人員矢志創(chuàng)新，“10+N”開(kāi)放創(chuàng)新體系匯集全球資源協(xié)同創(chuàng)新，持續(xù)創(chuàng)造具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的新技術(shù)、新產(chǎn)品、新方案。

3. 夯實(shí)底座：堅(jiān)持人的價(jià)值最大化

“人的價(jià)值最大化”是海爾的宗旨，也是海爾創(chuàng)業(yè)精神的基因密碼。人的價(jià)值最大化即在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值最大化。

海爾始終堅(jiān)持以用戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念，不斷創(chuàng)造滿足用戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)。

1996年，針對(duì)一名用戶反饋用海爾洗衣機(jī)清洗地瓜時(shí)排水管易堵塞問(wèn)題，海爾研發(fā)出“洗地瓜洗衣機(jī)”，繼而根據(jù)不同地區(qū)用戶的差異化需求研發(fā)出“打酥油洗衣機(jī)”“洗龍蝦洗衣機(jī)”“削土豆皮洗衣機(jī)”“洗蕎麥洗衣機(jī)”等產(chǎn)品。

如今，在全球用戶的需求驅(qū)動(dòng)下，海爾持續(xù)開(kāi)展本土化產(chǎn)品創(chuàng)新。在日本，針對(duì)用戶居家廚房空間小的現(xiàn)狀，海爾推出TZ系列超薄冰箱；在印度，海爾根據(jù)當(dāng)?shù)赜脩衾洳卮笥诶鋬龉δ艿男枨?，推出冷藏冷凍比?:3的“不彎腰”冰箱；在巴基斯坦，海爾推出的太陽(yáng)能空調(diào)實(shí)現(xiàn)日間零電費(fèi)，滿足用戶節(jié)能、經(jīng)濟(jì)性需求??目前，海爾產(chǎn)品已進(jìn)入200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)全球10億多家庭用戶，并在全球20多個(gè)國(guó)家和地區(qū)實(shí)現(xiàn)本土化市場(chǎng)引領(lǐng)。

海爾致力于讓每個(gè)員工成為創(chuàng)新的主體，實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值最大化。

為了激發(fā)員工創(chuàng)造力和歸屬感，海爾開(kāi)創(chuàng)性地以員工名字命名創(chuàng)新成果，如“啟明焊槍”“曉玲扳手”等。海爾2005年首創(chuàng)人單合一模式；2014年首創(chuàng)創(chuàng)客制，使每個(gè)員工都有機(jī)會(huì)成為創(chuàng)客合伙人，擁有勞動(dòng)所得、資本利得和超利分成的機(jī)會(huì)。截至目前，海爾創(chuàng)客合伙人已超過(guò)1.5萬(wàn)人。

海爾生物醫(yī)療科技有限公司（簡(jiǎn)稱海爾生物醫(yī)療）創(chuàng)始人劉占杰曾是一名大學(xué)老師，進(jìn)入海爾成為創(chuàng)客后，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)研發(fā)出國(guó)內(nèi)首臺(tái)超低溫冰箱，打破了國(guó)外品牌在該領(lǐng)域30多年的壟斷。2018年，海爾生物醫(yī)療開(kāi)放引進(jìn)資源，67名核心團(tuán)隊(duì)創(chuàng)客跟投對(duì)賭。2019年10月25日，海爾生物醫(yī)療在科創(chuàng)板上市，成為青島市首家登陸科創(chuàng)板的企業(yè)，劉占杰實(shí)現(xiàn)了從一名創(chuàng)客到上市公司“掌門人”的蛻變，之前參與對(duì)賭的67名核心團(tuán)隊(duì)創(chuàng)客成為公司合伙人。

有所變，有所不變——革新與恒守為海爾持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展注入澎湃動(dòng)能。從昔日債不抵債、瀕臨倒閉的集體所有制小廠到如今名揚(yáng)四海的國(guó)際品牌，海爾已成為深受全球用戶喜愛(ài)的家電品牌、引領(lǐng)全球的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)型企業(yè)。

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