（原標題：絕味、周黑鴨、煌上煌鹵味三巨頭跌落神壇：鴨脖為何賣不動了？）

你有多久沒在街頭看到排隊買鴨脖的盛況了？

曾幾何時，街頭巷尾排隊購買鴨脖的場景是中國城市一道獨特的風景線。絕味、周黑鴨、煌上煌這三大"鴨貨巨頭"從地攤小店起步，一路成長為萬店連鎖、市值數(shù)百億的上市公司，創(chuàng)造了中國休閑食品行業(yè)的"神話"。

然而，2024年成為這一神話破碎的轉折點——周黑鴨悄然撤出北京西單大悅城，絕味在深圳華強北的旗艦店門可羅雀，煌上煌的部分加盟商抱怨"每個月倒貼"。

鹵味三巨頭集體跌下神壇的背后，是消費降級、健康意識覺醒、競爭格局劇變等多重因素的疊加作用，也是中國傳統(tǒng)食品行業(yè)在新時代面臨轉型陣痛的典型案例。

從地攤到上市：鹵味三巨頭的崛起神話

鹵味三巨頭的創(chuàng)業(yè)故事幾乎是中國民營經(jīng)濟發(fā)展的縮影，充滿了草根逆襲的傳奇色彩。

周黑鴨創(chuàng)始人周富裕1997年在武漢菜市場支起第一個鹵鴨攤，憑借獨特的"甜辣"口味迅速打開市場。

絕味鴨脖創(chuàng)始人戴文軍2005年在長沙開設第一家門店，以加盟模式快速擴張。

煌上煌則更早，1993年由江西下崗女工徐桂芬創(chuàng)辦，從一輛三輪車起步發(fā)展成為上市公司。

這三個品牌共同開創(chuàng)了中國休閑鹵味產(chǎn)業(yè)的黃金時代。

連鎖化擴張是三巨頭成功的共同路徑。

絕味食品以"農村包圍城市"策略，通過加盟模式迅速鋪開全國市場，巔峰時期門店數(shù)量接近1.5萬家；周黑鴨則堅持直營模式，確保品質統(tǒng)一，單店營收一度高達300萬元；煌上煌介于兩者之間，采用"直營+加盟"混合模式，在江西及周邊省份形成區(qū)域優(yōu)勢。

這種快速擴張策略在人口紅利期效果顯著，2015-2020年間，三巨頭的營收年均增長率保持在15%以上，市值合計一度突破千億元。

產(chǎn)品標準化是支撐擴張的關鍵。

三巨頭不約而同地選擇了鴨副產(chǎn)品（鴨脖、鴨掌、鴨腸等）作為主打品類，這些原料價格低廉且易于標準化加工。

以周黑鴨為例，其核心產(chǎn)品"鎖鮮裝"通過中央工廠統(tǒng)一生產(chǎn)、冷鏈配送，保證了全國門店口味一致。

這種工業(yè)化生產(chǎn)模式大大降低了經(jīng)營復雜度，使快速復制成為可能。

消費場景定位的精準也是成功要素。

三巨頭將傳統(tǒng)佐餐鹵味轉變?yōu)樾蓍e零食，瞄準年輕人"解饞""聚會""看劇"等場景，通過辛辣刺激的口味形成成癮性消費。

絕味鴨脖的"辣上癮"、周黑鴨的"甜辣回味"、煌上煌的"醬香濃郁"各具特色，共同培育了龐大的鴨貨消費市場。2019年高峰時期，中國鹵味市場規(guī)模達到1200億元，三巨頭合計市占率超過15%。

然而，這種成功模式在2020年后逐漸顯露出疲態(tài)。

隨著消費環(huán)境變化和競爭加劇，三巨頭的增長引擎相繼熄火，曾經(jīng)引以為傲的商業(yè)模式反而成為轉型的桎梏。

從2023年開始，業(yè)績下滑、門店關閉、市值縮水的負面消息不斷，2024年更是迎來了"關店潮"的集中爆發(fā)。

據(jù)公開數(shù)據(jù)，2024年上半年三巨頭合計關閉門店超1700家，市值蒸發(fā)近千億。

曾經(jīng)風光無限的鹵味神話，為何在短短幾年內迅速崩塌？

價格敏感與消費降級：鹵味不再"親民"

走進任何一家周黑鴨或絕味門店，消費者最直觀的感受就是——價格太高了。

500克鴨脖售價超過70元，鴨腸價格高達120元/斤，一個鴨頭從5元漲到9元。

網(wǎng)友戲稱周黑鴨為"周大福"，絕味鴨脖是"鴨脖刺客"，直呼"月薪1萬的打工人需要工作數(shù)小時才能換一袋鴨脖"。

這種價格與價值的嚴重失衡，成為消費者"用腳投票"的首要原因。

鹵味產(chǎn)品的成本結構與定價策略之間存在巨大鴻溝。批發(fā)價僅6元/斤的鴨子，經(jīng)鹵味品牌加工后售價翻10倍以上，而原材料成本實際上僅占售價的20-30%。

2024年鴨副產(chǎn)品原材料價格甚至處于低位，但品牌方并未相應下調零售價，形成了"高毛利低銷量"的畸形局面。

消費者逐漸意識到，他們支付的高價并未換來更好的產(chǎn)品體驗，而是主要用于覆蓋品牌的營銷費用和渠道成本。

經(jīng)濟下行壓力加劇了價格敏感。2024年中國社會消費品零售總額同比增長放緩，餐飲類消費增長尤為乏力。

鹵味作為非必需消費品，在經(jīng)濟環(huán)境不佳時首當其沖。調研顯示，47.2%的消費者表示若鹵味漲價10%以上就會減少購買，更多人轉向家庭自制或尋找低價替代品。

超市的冷凍鴨頭等原料價格僅為鹵味成品的幾分之一，促使消費者選擇"自己鹵制"，這種消費降級趨勢對三巨頭的打擊尤為沉重。

新興渠道的低價分流同樣不可忽視。

量販零食店（如零食很忙、趙一鳴）、社區(qū)團購平臺以更低價格提供同類產(chǎn)品——"30元在鹵味店僅能買少量，在零食店可購更多"。

即時配送服務的普及進一步削弱了鹵味店"即買即食"的便利性優(yōu)勢。

這些替代渠道憑借高效的供應鏈和薄利多銷策略，迅速搶占價格敏感型消費者，對三巨頭的中低端市場形成降維打擊。

面對價格爭議，三巨頭的反應顯得遲緩而被動。

絕味曾嘗試推出"小火鴨智體"AI點單系統(tǒng)，周黑鴨開發(fā)了鎖鮮包裝，但這些舉措未能從根本上解決性價比失衡問題。

相比之下，紫燕百味雞通過社區(qū)化、套餐化定價，在2024年實現(xiàn)了4.5%的凈利潤增長，成為行業(yè)逆境中的亮點。

這一對比凸顯了三巨頭在價格策略上的僵化，也反映出傳統(tǒng)頭部品牌對消費分級趨勢的誤判。

當鹵味從"平民零食"變?yōu)?輕奢消費"，其市場基礎必然萎縮。

價格問題看似是表象，實則折射出三巨頭商業(yè)模式的深層次缺陷——過度依賴高溢價，卻未能持續(xù)提供與之匹配的產(chǎn)品價值。

在經(jīng)濟下行周期中，這種缺陷被加倍放大，成為業(yè)績滑坡的首要推手。

健康覺醒與場景變遷：傳統(tǒng)鹵味的雙重困境

除了價格因素外，消費者健康意識的覺醒給傳統(tǒng)鹵味帶來了更為根本性的挑戰(zhàn)。

現(xiàn)代飲食觀念中，"低鹽、低脂、低添加劑"成為主流，而傳統(tǒng)鹵味的高鈉、高膽固醇屬性日益被視為"健康原罪"。

第三方檢測顯示，部分鹵制品的鈉含量超過每日建議攝入量的50%，脂肪含量高達20-30%。

這種營養(yǎng)結構與當下年輕群體追求的"清潔飲食"形成鮮明對立。

健康觀念的升級直接改變了消費行為。

紅餐研究院的調查顯示，"口味重，不符合健康需求"是消費者減少鹵味購買的首要原因，占比44%。

越來越多的年輕人轉向輕食、預制菜等替代品，將鹵味歸類為"偶爾放縱"的非健康食品。這種品類標簽的負面化，對依賴高頻消費的鹵味行業(yè)構成長期威脅。

消費場景的變遷同樣削弱了鹵味的市場地位。

疫情后"一人食"場景增加，鹵味作為聚會佐餐的社交屬性弱化。

家庭消費更傾向性價比更高的自制或超市冷鮮品，而寫字樓區(qū)域的午餐消費則被更便捷的便利店鮮食、外賣輕食所取代。

場景多元化本是鹵味的優(yōu)勢，但在缺乏主動引導的情況下，這種優(yōu)勢反而變成了定位模糊的劣勢。

值得注意的是，食品安全信任危機進一步打擊了消費信心。

消費者投訴顯示，部分加盟店存在"強制加稱""食品異物"等問題。盒裝產(chǎn)品中添加大量防腐劑、下腳料充作原料等質疑聲不斷，加劇了公眾對鹵味健康風險的擔憂。

當"品質太差"成為消費者遠離的原因時，品牌多年積累的信譽資產(chǎn)便迅速貶值。

面對健康化趨勢，三巨頭的應對顯得零散而表面。

周黑鴨嘗試推出"川香藤椒味""寶藏山胡椒味"等新口味，絕味鴨脖更新口號為"敢辣，才絕味"，但這些舉措本質上仍在強化"重口味"標簽，與健康趨勢背道而馳。

相比之下，新興品牌如麻爪爪推出"美式咖啡鹵蛋"，紫燕百味雞開發(fā)"茶香鹵味"，通過風味創(chuàng)新弱化健康負面聯(lián)想，反而獲得了更多年輕消費者的青睞。

更深層的問題在于，三巨頭的產(chǎn)品結構過于依賴鴨副產(chǎn)品。

鴨脖、鴨掌等傳統(tǒng)品類占總營收的70%以上，而這些食材在消費者認知中天然與"下腳料""廉價蛋白"相關聯(lián)。

當品牌試圖提高售價時，消費者的價值感知卻難以同步提升，形成心理落差。

相比之下，以雞肉、牛肉為主打的紫燕百味雞，以及聚焦熱鹵、現(xiàn)拌的盛香亭等新品牌，更容易建立"高品質"認知，在健康化轉型中占據(jù)先機。

健康與場景的雙重挑戰(zhàn)，本質上是消費者價值觀變遷的外在表現(xiàn)。當Z世代（19-25歲）成為鹵味消費主力，他們對食品的期待已從單純的感官刺激，轉變?yōu)榻】?、體驗、社交價值的綜合考量。

傳統(tǒng)鹵味巨頭若不能從根本上重構產(chǎn)品價值，僅靠營銷包裝或口味微調，將難以挽回日益流失的年輕客群。

同質化困局與新勢力崛起

鹵味市場的第三個結構性變化是競爭格局的劇變。

曾幾何時，三巨頭憑借先發(fā)優(yōu)勢和規(guī)模效應構筑了極高的行業(yè)壁壘；但如今，這個市場已從"三足鼎立"演變?yōu)?百舸爭流"，新興品牌通過差異化定位不斷蠶食巨頭的地盤。

產(chǎn)品同質化是三巨頭最大的軟肋。

絕味、周黑鴨、煌上煌長期依賴鴨脖、鴨鎖骨等傳統(tǒng)產(chǎn)品，口味創(chuàng)新停滯。消費者抱怨"所有鹵味吃起來都差不多""更多是在吃配料而非食物本身"。

這種同質化在行業(yè)上升期被規(guī)模增長所掩蓋，但當市場進入存量競爭階段，便成為增長的最大桎梏。

與此同時，新勢力品牌通過差異化定位快速崛起。

麻爪爪以"社區(qū)小店+線上營銷"模式在區(qū)域市場深耕；物只鹵鵝聚焦潮汕風味鹵鵝細分品類；盛香亭、研鹵堂主打"熱鹵現(xiàn)拌"新體驗；王小鹵憑借虎皮鳳爪等爆品實現(xiàn)單品突破。

這些新品牌規(guī)模雖小，但產(chǎn)品特色鮮明，更擅長通過短視頻、直播等新渠道觸達年輕消費者，形成了對傳統(tǒng)巨頭的"降維打擊"。

細分賽道的跨界競爭同樣來勢洶洶。

三只松鼠、良品鋪子等零食品牌推出袋裝鹵味，以更長保質期和更低價格搶占休閑場景；海底撈、全聚德等餐飲品牌延伸鹵味產(chǎn)品線，借助現(xiàn)有渠道實現(xiàn)快速滲透；生鮮電商、社區(qū)團購則通過自有品牌鹵味截流線下門店客流。

這種多維度競爭徹底改變了鹵味市場的游戲規(guī)則，三巨頭曾經(jīng)固若金湯的渠道優(yōu)勢被逐步瓦解。

從數(shù)據(jù)看，這種格局變遷尤為明顯。

2024年鹵味市場規(guī)模為1,573億元，但前五企業(yè)市占率總和僅為20%，市場高度分散。

三巨頭門店數(shù)量在2024年大幅縮減（絕味減少981家、周黑鴨減少785家、煌上煌減少837家），而區(qū)域特色品牌卻在逆勢擴張。

截至2025年4月，全國鹵味門店約24萬家，其中85.6%是門店數(shù)不足50家的小型連鎖，反映出行業(yè)"去中心化"的明顯趨勢。

面對競爭變局，三巨頭的應對策略收效有限。

絕味通過子公司"網(wǎng)聚資本"投資了廖記棒棒雞、盛香亭等競品，周黑鴨與調味品企業(yè)合資開發(fā)方便速食產(chǎn)品，試圖向平臺型企業(yè)轉型。

但這些資本運作未能解決核心業(yè)務的產(chǎn)品老化問題，反而分散了管理精力。

加盟模式的品控危機更使問題雪上加霜——絕味、煌上煌的加盟商頻現(xiàn)"食品異物""短斤缺兩"投訴，進一步損害品牌形象。

更深層次的矛盾在于，三巨頭的組織慣性阻礙了快速創(chuàng)新。

作為上市公司，它們面臨短期業(yè)績壓力，難以像初創(chuàng)企業(yè)那樣大膽試錯；龐大的門店網(wǎng)絡和供應鏈體系，也使產(chǎn)品轉型成本高昂。

當麻爪爪可以在一個月內推出五款新品時，周黑鴨的產(chǎn)品研發(fā)周期可能長達半年。

這種創(chuàng)新效率的差距，在瞬息萬變的消費市場中顯得尤為致命。

鹵味行業(yè)正從"規(guī)模競爭"轉向"差異化競爭"，從"渠道為王"轉向"產(chǎn)品為王"。

在這個轉型過程中，新勢力品牌憑借靈活機制和精準定位不斷攻城略地，而傳統(tǒng)巨頭則受制于路徑依賴，陷入"船大難掉頭"的困境。

行業(yè)格局的重塑遠未結束，但趨勢已然清晰：沒有哪個品牌能夠再依靠單一品類和規(guī)模優(yōu)勢長期主導市場，持續(xù)創(chuàng)新和精準定位將成為新的競爭門檻。

鹵味行業(yè)如何破局

面對業(yè)績下滑與市場萎縮，鹵味三巨頭并非坐以待斃。

2023-2025年間，它們嘗試了多種轉型策略，從產(chǎn)品創(chuàng)新到營銷變革，從渠道融合到海外拓展。

這些自救努力的效果參差不齊，但為行業(yè)未來發(fā)展方向提供了有價值的探索。

產(chǎn)品創(chuàng)新是最直接的突破口。三巨頭嘗試跳出鴨副產(chǎn)品局限，拓展產(chǎn)品矩陣：絕味推出"鹵味+奶茶"組合，煌上煌開發(fā)"鹵汁拌粉"主食化產(chǎn)品，周黑鴨上線"嘎嘎香"系列方便速食。

口味上也呈現(xiàn)多元化趨勢，除經(jīng)典麻辣外，增加了檸檬酸辣、藤椒、茶香等新風味（紫燕百味雞推出茶香鹵味，麻爪爪研發(fā)咖啡香鹵蛋）。

這些嘗試雖未根本扭轉頹勢，但為產(chǎn)品結構優(yōu)化積累了經(jīng)驗。

營銷年輕化是另一重要方向。

絕味鴨脖2024年全面更新品牌視覺，簽約范丞丞為代言人，借助"你的脖子才是我的絕味"熱梗發(fā)起快閃活動；周黑鴨創(chuàng)始人周富裕親自下場抖音打造個人IP，部分門店開啟常態(tài)化直播；煌上煌則與音樂節(jié)、運動會聯(lián)名，通過"免費試吃""打卡送禮"增強年輕互動。

這些舉措一定程度上提升了品牌熱度，但如何將流量轉化為復購，仍是待解難題。

渠道方面的線上線下融合值得關注。

三巨頭加大了對美團、餓了么等外賣平臺的投入，同時通過小程序、直播帶貨強化私域運營。

周黑鴨部分門店試行"線上下單、到店自提"模式，絕味探索"AI點單·小火鴨智體"提升效率。

但這些數(shù)字化改造多停留在表面，未能真正重構"人貨場"關系，對業(yè)績拉動有限。

更具戰(zhàn)略意義的是國際化嘗試。

紫燕百味雞美國首店在紐約開業(yè)，物只鹵鵝進軍東南亞華人市場。海外拓展雖然規(guī)模尚小，但為品牌打開了新的增長想象空間，也避開了國內市場的紅海競爭。

三巨頭中，周黑鴨已開始布局上游供應鏈，與四川企業(yè)合資開發(fā)復合調味品，為未來國際化奠定基礎。

相比這些具體策略，鹵味行業(yè)更需要的是商業(yè)模式重構。紅餐研究院在《鹵味品類發(fā)展報告2025》中提出三大方向：拓寬消費場景、突破同質化困境、提升產(chǎn)品價值感。

從更宏觀視角看，鹵味行業(yè)的困境本質上是傳統(tǒng)食品工業(yè)化模式與新消費價值觀之間的沖突。三巨頭的成功源于將街頭鹵味標準化、規(guī)?；?，但這種工業(yè)化過程也剝離了產(chǎn)品的煙火氣與個性化。

未來的破局點或許在于找到"標準化"與"現(xiàn)制感"的平衡——通過中央廚房保證基礎品質，在終端門店保留適度定制空間（如辣度調整、現(xiàn)拌服務），既維持效率又提升體驗。

2025年鹵味市場規(guī)模預計微增至1,620億元，行業(yè)并未萎縮，只是增長邏輯發(fā)生了變化。

對三巨頭而言，真正的挑戰(zhàn)不在于短期業(yè)績回升，而在于能否擺脫路徑依賴，重構與新一代消費者的價值契約。那些能夠將傳統(tǒng)鹵味文化與現(xiàn)代消費需求創(chuàng)造性結合的品牌，仍有機會在調整后的市場格局中重獲領先地位。

中國消費市場的深層變遷

鹵味三巨頭的興衰史不僅是一個行業(yè)的個案，更折射出中國消費市場的深層變遷。

1，消費分級已成為中國市場的新常態(tài)。

傳統(tǒng)的高、中、低端市場劃分正在瓦解，取而代之的是更加復雜多元的價值取向組合。一方面，消費者在基礎需求上極度追求性價比；另一方面，在情感滿足和身份認同上又愿意支付溢價（如追捧特色熱鹵品牌）。

這種看似矛盾的行為，實則是消費決策維度多元化的表現(xiàn)。

三巨頭困境的核心，正是未能適應這種分級趨勢，仍然沿用"一刀切"的產(chǎn)品和定價策略。

2，健康意識的覺醒正在重構食品行業(yè)。

從低糖飲料、植物基蛋白到短保食品，健康化已成為不可逆的主流趨勢。

調研顯示，"口味重，不符合健康需求"是消費者減少鹵味購買的首要原因。這一現(xiàn)象不僅限于鹵味行業(yè)，同樣體現(xiàn)在方便面、碳酸飲料、膨化食品等傳統(tǒng)快消品的市場萎縮上。

對食品企業(yè)而言，健康轉型已從"加分項"變?yōu)?生存項"，任何忽視這一趨勢的品牌都將面臨被淘汰的風險。

3，渠道碎片化打破了傳統(tǒng)零售格局。

鹵味市場的新進入者如麻爪爪、物只鹵鵝，大多采用"社區(qū)小店+線上營銷"的輕資產(chǎn)模式。

這種模式避免了傳統(tǒng)連鎖品牌的高租金、高人力成本負擔，更適應當下的流量分布和消費習慣。

當抖音、小紅書成為產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)的主要渠道，當社區(qū)團購、即時配送重構購買場景，傳統(tǒng)企業(yè)的渠道優(yōu)勢可能一夜之間變?yōu)樨摀?/p>

三巨頭關店潮的背后，是零售基礎設施變革的宏觀趨勢。

4，差異化創(chuàng)新取代規(guī)模成為競爭核心。

鹵味行業(yè)前五企業(yè)的市占率總和僅為20%，市場高度分散化。這種格局下，規(guī)模經(jīng)濟效應減弱，精準定位和特色創(chuàng)新變得更為關鍵。

新興品牌如王小鹵聚焦虎皮鳳爪單品類，盛香亭主打"熱鹵現(xiàn)拌"體驗，研鹵堂專注香糯口味，都通過差異化切割找到了生存空間。

對大企業(yè)而言，這意味著必須改變"大而全"的思路，轉向"平臺化+生態(tài)化"運作，通過孵化或投資多元品牌覆蓋不同細分市場。

5，情感連接在消費決策中的權重提升。

紅餐研究院調查顯示，消費者偏好路邊攤的原因不僅是價格實惠，還包括"市井煙火氣"（占比34.8%）。

這種對情感價值的追求，解釋了為何標準化連鎖店吸引力下降，而個性鮮明的中小品牌更受青睞。

未來，消費品品牌需要更多關注文化認同、社交貨幣等非功能性價值，而不僅局限于產(chǎn)品本身。

從鹵味行業(yè)看開去，這些趨勢正在重塑整個中國消費品市場。

方便面企業(yè)推出非油炸健康面，奶茶品牌開發(fā)低糖零卡系列，調味品公司減少添加劑使用——各行業(yè)都在經(jīng)歷類似的價值重構過程。

在這一背景下，企業(yè)的核心競爭力從規(guī)模與效率轉向敏捷與創(chuàng)新，從渠道控制轉向用戶洞察，從標準化轉向個性化。

中國消費市場正在從"增量競爭"進入"存量競爭"階段，這意味著企業(yè)增長將更多來自結構性調整而非行業(yè)紅利。

在變化莫測的市場中，唯有與時俱進，方能基業(yè)長青。（文/左前峰）

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