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漢堡王在中國(guó)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)與變革路徑

來(lái)源：泰然健康網(wǎng) 時(shí)間：2025年06月02日 00:03

1. 漢堡王的經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)

【現(xiàn)狀與危機(jī)】

2025年，漢堡王在中國(guó)市場(chǎng)迎來(lái)了一個(gè)具有里程碑意義的時(shí)間點(diǎn)，這不僅是其進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的第20年，更仿佛是一個(gè)決定其未來(lái)命運(yùn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。首先，品牌方Restaurant Brands International Inc.（簡(jiǎn)稱“RBI”）提前全資收回了在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，這無(wú)疑是一個(gè)重大的變動(dòng)。隨后，漢堡王中國(guó)區(qū)發(fā)生了工商變更，Atakan Bozkurt不再擔(dān)任法定代表人、董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，而由呂愛軍接任。這些頻繁且重大的變動(dòng)，背后所反映的是漢堡王中國(guó)區(qū)所面臨的經(jīng)營(yíng)危機(jī)。

2024年，漢堡王在中國(guó)的門店規(guī)模出現(xiàn)了收縮，連續(xù)兩年未能實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張目標(biāo)，同時(shí)深陷與加盟商之間的不和傳聞。這位曾經(jīng)的漢堡行業(yè)領(lǐng)軍品牌，如今在中國(guó)市場(chǎng)陷入了困境，密集的組織調(diào)整究竟能否幫助其扭轉(zhuǎn)乾坤，重回巔峰？

【競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境激烈】

曾是漢堡界的先行者，漢堡王比麥當(dāng)勞還要早兩年誕生。然而，如今這位曾經(jīng)的行業(yè)佼佼者，在中國(guó)市場(chǎng)卻逐漸走向了“邊緣化”的困境。

2023年末，肯德基在中國(guó)成功突破了10000家門店的里程碑，而麥當(dāng)勞也緊隨其后，宣布沖刺“萬(wàn)店”目標(biāo)。然而，漢堡王卻在此次競(jìng)爭(zhēng)中明顯落伍。盡管在2024年新開了87家門店，但遺憾的是，閉店數(shù)卻超過(guò)了300家。截至2024年底，漢堡王在中國(guó)的門店數(shù)已不足1500家，遠(yuǎn)遜于肯德基和麥當(dāng)勞。

這種門店數(shù)量的劣勢(shì)進(jìn)一步影響了漢堡王的競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)極海統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，漢堡王有高達(dá)65%的門店在500米范圍內(nèi)面臨至少一家肯德基的競(jìng)爭(zhēng)壓力。同時(shí)，麥當(dāng)勞對(duì)其市場(chǎng)份額的蠶食也日益嚴(yán)重，占比接近50%。更為嚴(yán)峻的是，在下沉市場(chǎng)，低價(jià)位的“中國(guó)漢堡品牌”如塔斯汀、華萊士等也在迅速崛起。截至目前，華萊士的門店數(shù)量已超過(guò)2萬(wàn)家，塔斯汀也達(dá)到了8000多家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于漢堡王。

【策略失誤與市場(chǎng)背景】

漢堡王在中國(guó)的困境，歸根結(jié)底是其未能緊跟時(shí)代步伐的必然結(jié)果。在中國(guó)改革開放、西式快餐逐漸受到歡迎的大背景下，肯德基和麥當(dāng)勞早已在1987年和1990年搶先進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，并迅速崛起。然而，漢堡王直到2005年才姍姍來(lái)遲，錯(cuò)過(guò)了最佳的發(fā)展時(shí)機(jī)。

當(dāng)時(shí)，“肯麥”已經(jīng)在中國(guó)深耕了15年之久，消費(fèi)者對(duì)漢堡、炸雞和薯?xiàng)l等西式快餐的認(rèn)知已經(jīng)逐漸形成，且“肯麥”已占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢(shì)。與此相比，漢堡王主打一線城市核心商圈，主打高價(jià)的“品質(zhì)漢堡”，這樣的策略選擇在長(zhǎng)期來(lái)看并不利于其發(fā)展。

具體而言，漢堡王的開店策略過(guò)于保守，在首店開設(shè)后的7年間僅增設(shè)了52家門店，而肯德基和麥當(dāng)勞則一直積極擴(kuò)張，幾乎覆蓋了中國(guó)二三線城市。此外，隨著西式快餐品牌的增多，價(jià)格逐漸下降，消費(fèi)者對(duì)西式快餐的魅力逐漸減弱，漢堡王的高價(jià)位也成為了其吸引消費(fèi)者的一大障礙。

2. 潛在的解決之道

2.1. 推動(dòng)本土化及市場(chǎng)策略

一直以來(lái)，漢堡王以其“精品漢堡”的市場(chǎng)定位，相較于麥當(dāng)勞、肯德基等品牌，展現(xiàn)出獨(dú)特的品牌價(jià)值、特色及市場(chǎng)影響力。展望未來(lái)，漢堡王應(yīng)著重在本土化營(yíng)銷、特色產(chǎn)品創(chuàng)新以及核心會(huì)員體系等方面下功夫。

在產(chǎn)品方面，漢堡王應(yīng)繼續(xù)精進(jìn)，推出更多具有競(jìng)爭(zhēng)力的新拳頭產(chǎn)品。其主打的美式風(fēng)味“火烤牛肉漢堡”，憑借牛肉的鮮美與現(xiàn)烤的獨(dú)特工藝，深受白領(lǐng)階層和減脂人士的喜愛。因此，漢堡王應(yīng)進(jìn)一步在健康領(lǐng)域深耕，充分發(fā)揮其“精品漢堡”的品牌優(yōu)勢(shì)。

在市場(chǎng)方面，漢堡王需在營(yíng)銷策略上推陳出新。盡管互聯(lián)網(wǎng)上“麥門信徒”和“瘋四樂子人”的群體龐大，但社交媒體上尚未形成對(duì)“漢堡王”的明確消費(fèi)標(biāo)簽。因此，漢堡王可以借鑒麥當(dāng)勞、肯德基的成功經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)聯(lián)名活動(dòng)、周邊配套等方式，提高品牌宣傳的范圍與影響力，同時(shí)增強(qiáng)會(huì)員的粘性與活躍度。