人才培養(yǎng)與梯隊(duì)建設(shè)辦法（精選8篇）

人才培養(yǎng)與梯隊(duì)建設(shè)辦法 第1篇

目的建立和完善人才培養(yǎng)機(jī)制，通過(guò)制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計(jì)劃以及崗位輪換計(jì)劃、內(nèi)部兼職計(jì)劃、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人才培養(yǎng)與開發(fā)計(jì)劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊(duì)伍，以便建立公司的人才梯隊(duì)，為公司可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。適用范圍

本規(guī)定適用于公司內(nèi)所有員工。職責(zé)

3.1行政人事部負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定、培養(yǎng)對(duì)象的確定和培養(yǎng)計(jì)劃的統(tǒng)籌安排。

3.2中層及高層人員負(fù)責(zé)人才的培養(yǎng)。

4工作程序

4.1管理流程

4.1.1通過(guò)科學(xué)的測(cè)評(píng)，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念.4.1.2人才培養(yǎng)主要途徑:

4.1.2.1崗位輪換；

4.1.2.2內(nèi)部兼職；

4.1.2.3人才調(diào)配；

4.1.2.4在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)

4.1.3考核與評(píng)價(jià)

增強(qiáng)各單位人才培養(yǎng)意識(shí)，促使各部門明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。

4.1.4淘汰與晉升

通過(guò)淘汰不合格的干部，為后備人才提供發(fā)展機(jī)會(huì)和上升空間，形成干部能上能下的用人機(jī)制，優(yōu)化公司干部隊(duì)伍素質(zhì)。

5關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

5.1甄選條件

5.1.1知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和工作業(yè)績(jī)：基于“知識(shí)全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績(jī)出色的員工綜合素質(zhì)較強(qiáng)，并且服眾”的假設(shè)。

5.1.2關(guān)鍵資質(zhì)：基于“在每個(gè)崗位上，都有一些人做得比其他人好，績(jī)效好的人與績(jī)效平平的人采取的工作方式是不同的；高績(jī)效者之所以能采取不同的工作方式，是因?yàn)樗麄兙邆淞艘话闳怂鶝](méi)有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導(dǎo)致了他們的高績(jī)效”的假設(shè)。

5.1.3后備人才分類：管理類、財(cái)務(wù)類、銷售類、技術(shù)類、質(zhì)量管理類

5.1.4綜合素質(zhì)和潛質(zhì)

5.1.4.1性格特征

5.1.4.2職業(yè)傾向

5.1.4.3綜合能力

5.1.4.4心理測(cè)試

5.1.5甄選工具

5.1.5.1基本條件通過(guò)個(gè)人材料進(jìn)行分析。

5.1.5.1關(guān)鍵資質(zhì)通過(guò)調(diào)查表、訪談等形式進(jìn)行分析。

5.1.5.1綜合素質(zhì)和潛質(zhì)可借助權(quán)威或?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)開發(fā)的測(cè)評(píng)軟件進(jìn)行測(cè)評(píng)。

5.2關(guān)鍵崗位繼任者甄選

5.2.1關(guān)鍵崗位主要指公司當(dāng)前或根據(jù)未來(lái)發(fā)展所需要的一些重要中級(jí)和高級(jí)崗位，關(guān)鍵崗位的數(shù)量可按公司當(dāng)前中高級(jí)崗位總數(shù)的20—30%進(jìn)行評(píng)定，一般來(lái)說(shuō)，對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵崗位的繼任者要選定1—3名候選人，如果公司內(nèi)部沒(méi)有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進(jìn)行儲(chǔ)備。

5.3后備人才甄選

5.3.1后備人才主要是指公司為因應(yīng)未來(lái)發(fā)展變化而儲(chǔ)備的一些可替代公司某些中級(jí)崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。后備人才由各部門根據(jù)公司制定的甄選條件進(jìn)行初步提案，并由行政人事部牽頭組建的評(píng)審小組進(jìn)行最終評(píng)定。

5.4關(guān)鍵崗位繼任者甄選程序

各部門向行政人事部提交關(guān)鍵崗位及繼任者名單——行政人事部組織對(duì)候選人進(jìn)行綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)——行政人事部和各單位管理部針對(duì)候選人制訂相應(yīng)的人才培養(yǎng)與開發(fā)計(jì)劃——跟進(jìn)和實(shí)施關(guān)鍵

崗位繼任者候選人開發(fā)計(jì)劃。

5.5后備人才甄選程序

各部門向行政人事部提交后備人才候選人名單——行政人事部組織對(duì)提交的名單進(jìn)行綜合評(píng)定——行政人事部策劃后備人才的整體培訓(xùn)方案——培訓(xùn)方案的實(shí)施——培訓(xùn)效果的反饋。6人才培養(yǎng)主要途徑:

6.1崗位輪換

6.1.1輪崗對(duì)象及目的崗位輪換主要針對(duì)具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層干部和管理骨干，目的在于為公司培養(yǎng)綜合能力較強(qiáng)的復(fù)合型的人才。

6.1.2輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個(gè)月、六個(gè)月和一年三種，具體輪崗時(shí)間根據(jù)實(shí)際情況確定。

6.1.3輪崗比例（年度）

6.1.3.1中高層干部>10%；

6.1.3.2管理、財(cái)務(wù)、技術(shù)、品質(zhì)、營(yíng)銷類人員>20%；

6.1.3.4后備人才 90%以上（沿專業(yè)跑道發(fā)展的人員可另行考慮）。

注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

6.1.4輪崗與晉升的關(guān)系

所有后備人才必須在輪過(guò)2個(gè)以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。

6.1.5輪崗審批

6.1.5.1部門內(nèi)部輪崗：由各部門自行審批——報(bào)行政人事部備案；

6.1.5.2跨部門輪崗：由各部門提案——行政人事部審核——報(bào)總經(jīng)理審批。

6.1.5.3中高層干部和專業(yè)技術(shù)干部輪崗：各部門提案——行政人事部審核——報(bào)總經(jīng)理審批。

6.1.6輪崗人員管理

6.1.6.1崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必須將考核結(jié)果反饋給原部門，作為績(jī)效考核的依據(jù)。

6.1.6.2輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立即提交書面報(bào)告（總結(jié)）交輪崗雙方部門、行政人事部。

6.2內(nèi)部兼職

6.2.1兼職目的增強(qiáng)對(duì)其他部門的認(rèn)識(shí)和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為公司培養(yǎng)和儲(chǔ)備人才。

6.2.2適用對(duì)象

中高層干部、專業(yè)技術(shù)干部和管理骨干。

6.2.3兼職人員的定位

兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參與兼職部門具體業(yè)務(wù)的運(yùn)作過(guò)程，提供相關(guān)意見(jiàn)和建議，但不參與具體的決策活動(dòng)，兼職人員應(yīng)參加所在部門的有關(guān)會(huì)議，并承擔(dān)相關(guān)工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理。

6.2.4兼職周期

兼職周期由派出部門與兼職部門協(xié)商確定，原則上每周累計(jì)工作時(shí)間不能低于1天。

6.2.5兼職形式和職務(wù)

內(nèi)部兼職只能采取跨部門形式進(jìn)行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

6.2.6工作開展方式

6.2.6.1兼職人員在兼職部門的工作計(jì)劃由所在部門負(fù)責(zé)人與兼職人商定，并納入該部門工作總計(jì)劃，接收所在兼職部門負(fù)責(zé)人的考核。同時(shí)，兼職人員工作計(jì)劃應(yīng)報(bào)派出部門備案。

6.2.6.2一般情況下，兼職人員應(yīng)采取每半天到兼職部門工作，另半天回原部門工作的方式。

6.2.7人員管理

6.2.7.1人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出部門。

6.2.7.2審批程序：各部門提案，行政人事部審核,總經(jīng)理審批.6.2.7.3兼職申請(qǐng)審批后，統(tǒng)一由行政人事部擬定專門的“派遣通知函”正式通知接收部門，并以文件的形式明確兼職人員的職務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和工作關(guān)系。

6.2.7.4接收兼職人員的部門應(yīng)當(dāng)為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責(zé)任安排兼職人員的工作。

6.3人才調(diào)配

6.3.1調(diào)配目的加強(qiáng)各部門人才內(nèi)部合理流動(dòng)，優(yōu)化配置內(nèi)部人力資源。

6.3.2調(diào)配原則

6.3.2.1符合公司人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；

6.3.2.2在不損害調(diào)出部門利益的前提下，符合調(diào)入部門人才需求；

6.3.2.3符合員工個(gè)人能力和潛力的發(fā)揮；

6.3.2.4優(yōu)先考慮新成立部門和新項(xiàng)目的人力資源需求。

6.3.3調(diào)配對(duì)象

因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要，必須向內(nèi)部引進(jìn)或難以通過(guò)其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

6.3.4 調(diào)配申請(qǐng)

由需求部門向行政人事部提出申請(qǐng)，并附新職位說(shuō)明書及需求原因，行政人事部根據(jù)提交的申請(qǐng)，經(jīng)過(guò)審核確認(rèn)后，對(duì)內(nèi)發(fā)出招聘啟事或直接從相關(guān)部門進(jìn)行調(diào)配。

6.3.5調(diào)配權(quán)

在調(diào)配過(guò)程中，因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭(zhēng)議而以協(xié)商的方式得不到解決時(shí)，行政人事部有最終裁決權(quán)。

6.4在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)

6.4.1在職輔導(dǎo)

每年年初都應(yīng)當(dāng)制訂在職輔導(dǎo)計(jì)劃，每個(gè)高層干部須輔導(dǎo)分管中層干部，每個(gè)中層干部除輔導(dǎo)本部門員工外，還有責(zé)任輔導(dǎo)其他部門1—2名管理骨干。

6.4.2在職培訓(xùn)

后備人才每年必須接收20天以上正式培訓(xùn)才有資格晉升為中層干部（以人力資源部下發(fā)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)）。

7考核與評(píng)價(jià)

7.1考核對(duì)象

以人事行政部和各部門為考核單位。

7.2考核周期

考核周期為一年。

7.3考核內(nèi)容

考核內(nèi)容主要包括：后備人才的選拔、培訓(xùn)及輪崗計(jì)劃的實(shí)施、計(jì)劃的落實(shí)、人才培養(yǎng)的相對(duì)數(shù)量等。

具體考核方式、指標(biāo)及獎(jiǎng)勵(lì)方式由行政人事部另行制定。

7.4人才培養(yǎng)責(zé)任人

各級(jí)中高層經(jīng)理作為人才培養(yǎng)對(duì)象的相關(guān)責(zé)任人有義務(wù)對(duì)本公司人才培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行指導(dǎo)，沒(méi)有培

養(yǎng)合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級(jí)職位，人才培養(yǎng)對(duì)象的績(jī)效考核結(jié)果將影響部門經(jīng)理的績(jī)效考核結(jié)果。

8淘汰與晉升

8.1淘汰和晉升比例

中高層干部每三年淘汰比例為5—10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。

9引用文件

10記錄

10.1后備人員發(fā)展計(jì)劃表

10.2人員接替計(jì)劃表

10.3崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

表格編號(hào)：HAP/R01—58 表格編號(hào)：HAP/R01—59 表格編號(hào)：HAP/R01—60

人才培養(yǎng)與梯隊(duì)建設(shè)辦法 第2篇

人才培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)管理辦法

目 錄

第一章 總則..............................................1 第二章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選....................2 第三章 崗位輪換..........................................3 第四章 內(nèi)部兼職..........................................4 第五章 人才調(diào)配..........................................5 第六章 考核與評(píng)價(jià)........................................6 第七章 淘汰與晉升........................................7 第八章 附則..........................................7

第一章 總則

第一條 目的

建立和完善公司人才培養(yǎng)機(jī)制，通過(guò)制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計(jì)劃以及崗位輪換計(jì)劃、內(nèi)部兼職計(jì)劃、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人才培養(yǎng)與開發(fā)計(jì)劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊(duì)伍，以便建立公司的人才梯隊(duì)，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供人力資本支持。

第二條 原則

堅(jiān)持“內(nèi)部培養(yǎng)，外部引進(jìn)”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動(dòng)進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養(yǎng)。

第三條 人才培養(yǎng)目標(biāo)

公司人才培養(yǎng)目標(biāo)始終堅(jiān)持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”的人才培養(yǎng)政策，即公司培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。

專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本公司或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識(shí)，有較高管理水平的人才。

第四條 人才培養(yǎng)組織體系

公司建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，各部門負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)對(duì)象的初步甄選和人才培養(yǎng)計(jì)劃的具體實(shí)施，資源管理部作為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定、培養(yǎng)對(duì)象的確定和培養(yǎng)計(jì)劃的統(tǒng)籌安排。

第五條 主要內(nèi)容

1、關(guān)鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內(nèi)部兼職；

4、人才調(diào)配；

5、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)與內(nèi)部講師隊(duì)伍的建立；

6、人才培養(yǎng)的考核評(píng)價(jià)；

7、晉升與淘汰。第六條 適用范圍

公司各部門。

第二章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第七條 目的

通過(guò)科學(xué)的測(cè)評(píng)，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。

第八條 甄選條件

（一）知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和工作業(yè)績(jī)：基于“知識(shí)全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績(jī)出色的員工 綜合素質(zhì)較強(qiáng)，并且服眾”的假設(shè)。

（二）關(guān)鍵資質(zhì)：基于“在每個(gè)崗位上，都有一些人做得比其他人好，績(jī)效 好的人與績(jī)效平平的人采取的工作方式是不同的；高績(jī)效者之所以能采取不同的工作方式，是因?yàn)樗麄兙邆淞艘话闳怂鶝](méi)有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導(dǎo)致了他們的高績(jī)效”的假設(shè)。

（公司十二項(xiàng)關(guān)鍵資質(zhì)建議：

1、溝通能力；

2、分析判斷能力；3計(jì)劃組織 能力；

4、管理控制能力；

5、應(yīng)變能力；

6、執(zhí)行力；

7、創(chuàng)新能力；

8、領(lǐng)導(dǎo)能力；

9、決斷力；

10、人際關(guān)系能力；

11、團(tuán)隊(duì)合作能力；

12、承受壓力的能力。）

（三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì)

1、性格特征

2、職業(yè)傾向

3、綜合能力

4、心理測(cè)試

第九條 甄選工具

1、基本條件通過(guò)個(gè)人材料進(jìn)行分析。

2、關(guān)鍵資質(zhì)通過(guò)調(diào)查表、訪談等形式進(jìn)行分析。

3、綜合素質(zhì)和潛質(zhì)也可借助權(quán)威或?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)開發(fā)的測(cè)評(píng)軟件進(jìn)行測(cè)評(píng)。

第十條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選

關(guān)鍵崗位主要指公司當(dāng)前或根據(jù)未來(lái)發(fā)展所需要的一些重要中級(jí)和高級(jí)崗位，公司關(guān)鍵崗位的數(shù)量可按公司當(dāng)前中高級(jí)崗位總數(shù)的20—30%進(jìn)行評(píng)定，一般來(lái)說(shuō)，對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵崗位的繼任者要選定1—3名候選人，如果公司內(nèi)部沒(méi)有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進(jìn)行儲(chǔ)備。

第十一條 后備人才甄選

后備人才主要是指公司為因應(yīng)未來(lái)發(fā)展變化而儲(chǔ)備的一些可替代公司某些中級(jí)崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。后備人才由各部門根據(jù)公司制定的甄選條件進(jìn)行初步提案，并由資源管理部牽頭組建的評(píng)審小組進(jìn)行最終評(píng)定。

第十二條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選程序

1、各部門向資源管理部提交關(guān)鍵崗位及繼任者名單；

2、資源管理部組織對(duì)候選人進(jìn)行綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)；

3、資源管理部針對(duì)候選人制訂相應(yīng)的人才培養(yǎng)與開發(fā)計(jì)劃；

4、跟進(jìn)和實(shí)施關(guān)鍵崗位繼任者候選人開發(fā)計(jì)劃。

第十三條 后備人才甄選程序

1、各部門向資源管理部提交后備人才候選人名單；

2、資源管理部組織對(duì)提交的名單進(jìn)行綜合評(píng)定；

3、資源管理部策劃后備人才的整體培訓(xùn)方案；

4、培訓(xùn)方案的實(shí)施；

5、培訓(xùn)效果的反饋。

第三章 崗位輪換

第十四條 輪崗對(duì)象及目的

崗位輪換主要針對(duì)具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層管理人員和管理骨干，目的在于為公司培養(yǎng)綜合能力較強(qiáng)的復(fù)合型的人才。

第十五條 輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個(gè)月、六個(gè)月和一年三種，具體輪崗時(shí)間由各部門根據(jù)實(shí)際情況確定。第十六條 輪崗比例（）

1、中高層管理人員>10%；

2、管理、財(cái)務(wù)、技術(shù)、品質(zhì)、營(yíng)銷類人員>10%；

3、后備人才 60%以上。

注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

第十七條 輪崗與晉升的關(guān)系

所有后備人才必須在輪過(guò)2個(gè)以上崗位才能晉升為中層管理人員（特聘人員除外）。

第十八條 輪崗審批

1、公司各部門內(nèi)部輪崗：由各部門自行審批——報(bào)資源管理部備案；

2、跨部門輪崗：由各部門提案——資源管理部審批；

3、中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)管理人員輪崗：各部門提案——資源管理部審核——報(bào)公司總經(jīng)理審批。

第十九條 輪崗人員管理

1、崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必須將考核結(jié)果反饋給原部門，作為績(jī)效考核的依據(jù)。

2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立即提交書面報(bào)告（總結(jié)）交輪崗雙方部門。

3、輪崗結(jié)束后，由輪崗部門進(jìn)行績(jī)效考核，考核結(jié)構(gòu)與員工職位升降、工資級(jí)別調(diào)整掛鉤。

4、派出人員工資、獎(jiǎng)金由派出部門支付。

第四章 內(nèi)部兼職

第二十條 兼職目的

增強(qiáng)對(duì)其他部門和部門的認(rèn)識(shí)和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為公司培養(yǎng)和儲(chǔ)備人才。

第二十一條 適用對(duì)象

中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和管理骨干。第二十二條 兼職人員的定位

兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參與兼職部門具體業(yè)務(wù)的運(yùn)作過(guò)程，提供相關(guān)意見(jiàn)和建議，但不參與具體的決策活動(dòng)，兼職人員應(yīng)參加所在部門的有關(guān)會(huì)議，并承擔(dān)相關(guān)工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理。

第二十三條

于1天。兼職周期

兼職周期由派出部門與兼職部門協(xié)商確定，原則上每周累計(jì)工作時(shí)間不能低第二十四條 兼職形式和職務(wù)

內(nèi)部兼職采取跨部門/部門形式進(jìn)行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

第二十五條 工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計(jì)劃由所在部門負(fù)責(zé)人與兼職人商定，并納入該部門工作總計(jì)劃，接收所在兼職部門負(fù)責(zé)人的考核。同時(shí)，兼職人員工作計(jì)劃應(yīng)報(bào)派出部門備案。

2、一般情況下，兼職人員可以采取每半天到兼職部門工作，另半天回原部門工作的方式。

第二十六條 人員管理

1、人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出部門。

2、審批程序：各部門提案，資源管理部審批。（中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員需公司總經(jīng)理審批）

3、兼職申請(qǐng)審批后，統(tǒng)一由資源管理部正式通知接收部門，并以文件的形式明確兼職人員的職務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和工作關(guān)系。

4、接收兼職人員的部門應(yīng)當(dāng)為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責(zé)任安排兼職人員的工作。

第五章 人才調(diào)配

第二十七條 調(diào)配目的

消除公司各部門人才封閉現(xiàn)象，加強(qiáng)各部門人才內(nèi)部合理流動(dòng)，優(yōu)化配置公司內(nèi)部人力資源。

第二十八條 調(diào)配原則

1、符合公司人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；

2、在不損害調(diào)出部門利益的前提下，符合調(diào)入部門人才需求；

3、符合員工個(gè)人能力和潛力的發(fā)揮；

4、優(yōu)先考慮新成立部門和新項(xiàng)目的人力資源需求。

第二十九條 調(diào)配對(duì)象

因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要，必須向內(nèi)部引進(jìn)或難以通過(guò)其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

第三十條 調(diào)配申請(qǐng)

由需求部門向公司資源管理部提出申請(qǐng)，并附職位說(shuō)明書及需求原因，資源管理部根據(jù)提交的申請(qǐng)，經(jīng)過(guò)審核確認(rèn)后，對(duì)內(nèi)發(fā)出招聘啟事或直接從相關(guān)部門進(jìn)行調(diào)配。

第三十一條 調(diào)配權(quán)

在調(diào)配過(guò)程中，因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭(zhēng)議而以協(xié)商的方式得不到解決時(shí)，公司資源管理部有最終裁決權(quán)。

第六章 考核與評(píng)價(jià)

第三十二條 目的

增強(qiáng)各部門人才培養(yǎng)意識(shí)，促使各部門明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。

第三十三條

考核周期 考核對(duì)象

以各部門為考核部門。

考核周期為一年。

第三十四條 考核內(nèi)容

考核內(nèi)容主要包括：后備人才的選拔、培訓(xùn)及輪崗計(jì)劃的實(shí)施、計(jì)劃的落實(shí)、人才培養(yǎng)的相對(duì)數(shù)量等。

具體考核方式、指標(biāo)及獎(jiǎng)勵(lì)方式由人力資源部門另行制定。

第三十五條 人才培養(yǎng)責(zé)任人

各級(jí)中高層經(jīng)理作為人才培養(yǎng)對(duì)象的相關(guān)責(zé)任人有義務(wù)對(duì)本部門人才培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行指導(dǎo)，沒(méi)有培養(yǎng)合格接班人的中高層管理人員將不能晉升到更高一級(jí)職位。

第七章 淘汰與晉升

第三十六條 目的

通過(guò)淘汰不合格的管理人員，為后備人才提供發(fā)展機(jī)會(huì)和上升空間，形成管理人員能上能下的用人機(jī)制，優(yōu)化公司管理人員隊(duì)伍素質(zhì)。

第三十七條

淘汰和晉升比例

中高層管理人員每年淘汰比例為2—5%，后備人才每年晉升比例為20%左右。

第八章 附則

第三十八條 本辦法經(jīng)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行，公司資源管理部負(fù)責(zé)制訂、修改并解釋。

第三十九條

人才培養(yǎng)與梯隊(duì)建設(shè)辦法 第3篇

一、人才培養(yǎng)和人才梯隊(duì)建設(shè)的重大意義

醫(yī)院以“救死扶傷”,保障人民身體生命健康為己任,以不斷提高醫(yī)療技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量為目標(biāo)。 對(duì)此,中醫(yī)醫(yī)院和其他醫(yī)院同樣,責(zé)無(wú)旁貸,任重道遠(yuǎn)。人才是立國(guó)之本,醫(yī)院也是如此。 要肩負(fù)起這一重任,要達(dá)成這一目標(biāo),人才是至關(guān)重要的人力保證。 只有培養(yǎng)選拔醫(yī)德高尚,醫(yī)術(shù)過(guò)硬的醫(yī)療人才,建設(shè)一支優(yōu)秀的醫(yī)療人才隊(duì)伍,才能提高醫(yī)療專業(yè)技術(shù)人員的整體素質(zhì),才能提高醫(yī)院的整體醫(yī)療技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量,才能展示出醫(yī)院一流的醫(yī)療科研實(shí)力。只有建立并不斷完善醫(yī)療人才的梯隊(duì)建設(shè),才能保證醫(yī)院醫(yī)療隊(duì)伍后繼有人, 才能保證醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展,才能保證在激烈的醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。 醫(yī)院的生存與發(fā)展,其生命力就在于醫(yī)療人才的培養(yǎng)和人才梯隊(duì)建設(shè)。否則,醫(yī)務(wù)人員就會(huì)后繼乏人,醫(yī)療水平,服務(wù)質(zhì)量就會(huì)停滯下降,醫(yī)院發(fā)展就會(huì)乏力與受阻,生存就會(huì)出現(xiàn)危機(jī)。因此,必須充分認(rèn)識(shí)到醫(yī)療人才培養(yǎng)和人才梯隊(duì)建設(shè)的重要性和必要性,積極做好醫(yī)療人才的培養(yǎng)儲(chǔ)備工作,防止醫(yī)院的生存發(fā)展出現(xiàn)困局。

二、中醫(yī)醫(yī)院醫(yī)療人才和梯隊(duì)的發(fā)展現(xiàn)狀

( 一) 高級(jí)醫(yī)療人才短缺, 人才梯隊(duì)斷層

長(zhǎng)期以來(lái),中醫(yī)醫(yī)院,尤其是縣級(jí)以下單位,醫(yī)療人才嚴(yán)重不足,成為醫(yī)院發(fā)展醫(yī)療工作的瓶頸。老一代醫(yī)療技術(shù)人員退休時(shí), 得不到有經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)療人員接手,科室?guī)ь^人青黃不接。基層醫(yī)院專業(yè)醫(yī)療人才培養(yǎng)難,引進(jìn)難,留住難,人才缺乏導(dǎo)致醫(yī)院醫(yī)療能力不足,繼而導(dǎo)致患者求醫(yī)涌向大城市醫(yī)院,這也一定程度上造成了大城市醫(yī)院看病難的問(wèn)題。當(dāng)今不少醫(yī)療專業(yè)的大學(xué)生,偏向于西醫(yī),對(duì)我國(guó)傳統(tǒng)中醫(yī)熱忱不夠,知之甚少,甚至完全不了解,這也是導(dǎo)致中醫(yī)醫(yī)院人才匱乏的一個(gè)重要原因。

( 二) 中醫(yī)人才培養(yǎng)不足, 專業(yè)人才流失

現(xiàn)階段中醫(yī)在我國(guó)醫(yī)療服務(wù)中地位不高,中醫(yī)學(xué)習(xí)者數(shù)量不夠,多數(shù)醫(yī)療專業(yè)學(xué)習(xí)者選擇學(xué)習(xí)西醫(yī)而非中醫(yī),因而中醫(yī)人才數(shù)量嚴(yán)重匱乏。 另一方面,中醫(yī)醫(yī)院缺乏對(duì)中醫(yī)人才的專業(yè)培養(yǎng)與訓(xùn)練,不愿錄用沒(méi)有中醫(yī)醫(yī)療或工作經(jīng)驗(yàn)的求職者,醫(yī)療人員接替不上。再者,許多中醫(yī)醫(yī)院醫(yī)療水平較為落后, 醫(yī)療設(shè)備匱乏,職工的薪酬保障較低,因而,許多醫(yī)師流向大中城市高一級(jí)醫(yī)院,形成極大的剪刀差現(xiàn)象。 這些充分表明,中醫(yī)醫(yī)院醫(yī)療人才培養(yǎng)和人才梯隊(duì)建設(shè)已經(jīng)迫在眉睫,必須建立并完善醫(yī)療人才培養(yǎng)和人才梯隊(duì)建設(shè)的長(zhǎng)效機(jī)制。

(三)醫(yī)療人員整體素質(zhì)水平較低

大部分中醫(yī)醫(yī)院中,從事主要醫(yī)療工作的大多為老一輩有資歷的醫(yī)師,青年醫(yī)療人員嚴(yán)重缺乏, 導(dǎo)致骨干隊(duì)伍的斷層。各醫(yī)院間人才流動(dòng)性大,穩(wěn)定性差。 有些醫(yī)院為了降低醫(yī)院經(jīng)營(yíng)成本,在招聘醫(yī)療工作人員時(shí),盡量招聘已退休的與停薪留職的, 護(hù)士則選擇異地求職的護(hù)校畢業(yè)生。 這些人員本身,職業(yè)道德素質(zhì)和技術(shù)能力不夠高,對(duì)中醫(yī)醫(yī)療的概念理解不夠全面,不能熟練掌握并運(yùn)用當(dāng)代醫(yī)學(xué)的新技術(shù)與新設(shè)備, 導(dǎo)致醫(yī)院醫(yī)療資源浪費(fèi),影響醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)院的聲譽(yù),這不利于醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

三、如何做好醫(yī)院人才培養(yǎng)和梯隊(duì)建設(shè)

(一)建立切實(shí)可行的用人機(jī)制,優(yōu)化醫(yī)院人才隊(duì)伍

全面推行科學(xué)有效的人才考核錄用制度,對(duì)所需人才公開招聘,選拔優(yōu)秀的醫(yī)療專業(yè)技術(shù)人才,充實(shí)醫(yī)療隊(duì)伍。 只有這樣, 才能滿足醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務(wù)的需要,全面提高整體醫(yī)療工作水平,滿足人民看病就醫(yī)的需求,為人民提供高效滿意的醫(yī)療服務(wù)。同時(shí)加強(qiáng)在職醫(yī)療工作人員繼續(xù)學(xué)習(xí)教育,不斷優(yōu)化醫(yī)療技術(shù)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu),增加知識(shí)儲(chǔ)備,增強(qiáng)醫(yī)學(xué)運(yùn)用能力。增加醫(yī)療教育費(fèi)用的投入,合理分配,促進(jìn)在職技術(shù)人員不斷學(xué)習(xí)掌握新技能,在其位謀其職,讓醫(yī)療人才更專業(yè)。

(二)完善人才培養(yǎng)體系,設(shè)立醫(yī)療人才儲(chǔ)備庫(kù)

首先,醫(yī)院的人力資源部門可針對(duì)本院各崗位的職責(zé)要求,明確發(fā)展方向與目標(biāo),在員工內(nèi)部提出人才培養(yǎng)和人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃,并由專家小組監(jiān)督,嚴(yán)格執(zhí)行。其次,大力宣傳人才培養(yǎng)和人才梯隊(duì)建設(shè)的內(nèi)容及要求, 各科室部門通力配合,并對(duì)所要培養(yǎng)的人才進(jìn)行實(shí)地考察監(jiān)督。對(duì)于后備人才, 既要注重個(gè)人道德品質(zhì),愛(ài)崗敬業(yè)精神,又要注重醫(yī)療水平和服務(wù)工作實(shí)績(jī)。還要根據(jù)人才培養(yǎng)和人才梯隊(duì)建設(shè)制度,開展嚴(yán)格的醫(yī)療業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)和心理素質(zhì)磨練。

這種醫(yī)療人才培養(yǎng)和梯隊(duì)建設(shè)模式,是醫(yī)院?jiǎn)T工完善個(gè)人職業(yè)生涯,提高醫(yī)院整體醫(yī)療服務(wù)水平,為醫(yī)院宣傳造勢(shì)的雙贏舉措。醫(yī)療人員不斷地接受各層次的職業(yè)技能培訓(xùn),能夠提升自身職業(yè)道德和業(yè)務(wù)素質(zhì)。而這種通過(guò)自身努力職位得到提升的過(guò)程也將給工作人員帶來(lái)極大的精神滿足,從而促進(jìn)更自覺(jué)地提高自己的醫(yī)療工作效率和醫(yī)療服務(wù)水平。

(三)培養(yǎng)高級(jí)技術(shù)人才,鼓勵(lì)內(nèi)外交流合作

醫(yī)院將國(guó)家扶持資金設(shè)立成不同類型專項(xiàng)基金,鼓勵(lì)院內(nèi)尚未獲得相關(guān)資金援助的年輕醫(yī)療工作人員或醫(yī)師積極進(jìn)行醫(yī)療研究,激發(fā)醫(yī)務(wù)工作者投身醫(yī)療科研工作熱情,為優(yōu)秀人才脫穎而出提供資金支持,這同樣有利于醫(yī)院人才的培養(yǎng)和人才梯隊(duì)的建設(shè)。 同時(shí),要加強(qiáng)院內(nèi)以及與院外的人才培訓(xùn)交流,積極提高醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)水平,為攻讀高級(jí)學(xué)位的人才提供一定的經(jīng)費(fèi)支持。要重視對(duì)外的交流合作,定期安排醫(yī)務(wù)人員外出進(jìn)修,學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的醫(yī)療技術(shù),大力增強(qiáng)本院的綜合實(shí)力,提高醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 應(yīng)支持院內(nèi)科室在國(guó)外建立專業(yè)的人才培訓(xùn)基地,利用國(guó)外優(yōu)越的醫(yī)療環(huán)境和先進(jìn)的儀器設(shè)備培養(yǎng)專業(yè)人才。

(四)加大人才培訓(xùn)力度,建立人才成長(zhǎng)獎(jiǎng)懲機(jī)制

鼓勵(lì)醫(yī)院醫(yī)療人員積極開展醫(yī)療科研活動(dòng),積極參加培訓(xùn)進(jìn)修的同時(shí),建立人才獎(jiǎng)懲機(jī)制,對(duì)科研活動(dòng)和培訓(xùn)進(jìn)修成果顯著實(shí)行公平的獎(jiǎng)勵(lì)措施,對(duì)采用非法醫(yī)療設(shè)備和進(jìn)行違法醫(yī)療活動(dòng)的行為實(shí)行嚴(yán)格懲處,以切實(shí)提高醫(yī)務(wù)人員工作積極性, 加強(qiáng)醫(yī)院專業(yè)技術(shù)人才的教育,培養(yǎng)各種類型的多方面人才,壯大醫(yī)院醫(yī)療人才隊(duì)伍。

(五)加強(qiáng)中醫(yī)文化建設(shè),培養(yǎng)提高醫(yī)療人員認(rèn)同感、榮譽(yù)感和歸屬感

發(fā)揮文化影響力凝聚力的作用,加強(qiáng)中醫(yī)文化建設(shè)。一方面,醫(yī)院要抓緊學(xué)習(xí)型醫(yī)院建設(shè)活動(dòng),加大醫(yī)院中醫(yī)文化建設(shè)力度,營(yíng)造努力學(xué)習(xí)、開拓創(chuàng)新的人文環(huán)境, 開展各種創(chuàng)優(yōu)爭(zhēng)先活動(dòng),如“ 優(yōu)秀醫(yī)生” 、 “ 優(yōu)秀護(hù)士” 等。 提高員工的文化自覺(jué)和自信,加強(qiáng)中醫(yī)文化凝聚力和影響力。 另一方面,要深化人事分配制度改革, 完善相關(guān)工資分配制度,對(duì)文化實(shí)踐模范員工給予適當(dāng)精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì), 培養(yǎng)提高員工的認(rèn)同感、榮譽(yù)感和歸屬感。

四、結(jié)語(yǔ)

中醫(yī)醫(yī)院人才培養(yǎng)和人才梯隊(duì)建設(shè)是一項(xiàng)十分艱巨的工程。事關(guān)醫(yī)院醫(yī)療實(shí)力水平,事關(guān)醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量,事關(guān)醫(yī)院生死存亡。 實(shí)施起來(lái)也十分復(fù)雜,涉及方方面面。 鑒于中醫(yī)發(fā)展的現(xiàn)狀,必須引起高度重視, 要調(diào)動(dòng)全院干部員工的積極性,凝神聚力,培養(yǎng)造就一支人才輩出,繼往開來(lái)的優(yōu)秀醫(yī)療隊(duì)伍,為人民的身體生命健康保駕護(hù)航,為中醫(yī)這個(gè)“國(guó)醫(yī)”,為社會(huì)的進(jìn)步發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

參考文獻(xiàn)

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人才梯隊(duì)建設(shè)最佳實(shí)踐 第4篇

這些企業(yè)一個(gè)共同的特點(diǎn)是：規(guī)模大，業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展，人才是驅(qū)動(dòng)績(jī)效的利器。他們均在梯隊(duì)建設(shè)方面不遺余力，投入了巨大的人力、精力和財(cái)力。

在人才梯隊(duì)建設(shè)方面，他們有哪些共性的實(shí)踐做法呢？

高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和參與

在這個(gè)方面，GE的原CEO韋爾奇是典范。韋爾奇曾說(shuō)“領(lǐng)導(dǎo)人是我們最重要的產(chǎn)品”。他花費(fèi)至少一半的個(gè)人時(shí)間用于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。韋爾奇任CEO后，每月都要到GE的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心兩次，與GE最優(yōu)秀人才面對(duì)面地交流，給他們上課。國(guó)內(nèi)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，同樣對(duì)核心人才的隊(duì)伍建設(shè)工作投入了很大的精力。如華潤(rùn)公司舉辦“60班”，是一個(gè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展項(xiàng)目，歷時(shí)18個(gè)月，由董事長(zhǎng)宋林親任班主任。

以行動(dòng)學(xué)習(xí)法為例，如果沒(méi)有高層的發(fā)起和參與，這種方法的實(shí)際效果會(huì)大打折扣。

在各個(gè)層級(jí)培養(yǎng)梯隊(duì)人才

梯隊(duì)人才建設(shè)只有從底層開始，并在各個(gè)層級(jí)開展卓有成效的務(wù)實(shí)工作，才能確保業(yè)務(wù)需求的全面和持續(xù)滿足。如2010年IBM出臺(tái)的第三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力框架，是針對(duì)全球40萬(wàn)名基層員工，即IBMers，而不僅僅面向管理層。

人才是從基層開始成長(zhǎng)的，只有經(jīng)過(guò)多崗位、多層級(jí)的鍛煉，才可能進(jìn)入高層團(tuán)隊(duì)?；鶎舆@個(gè)底盤越堅(jiān)實(shí)，中高層就有了更多選擇的可能性。特別是對(duì)于那些以選拔內(nèi)部人才為主的企業(yè)來(lái)說(shuō)，從基層抓梯隊(duì)建設(shè)就更為必要。而且，切記不能出現(xiàn)5年左右的時(shí)間都不進(jìn)新人的現(xiàn)象，否則就會(huì)出現(xiàn)人才斷層，靠拔苗助長(zhǎng)的方式使用人才是有風(fēng)險(xiǎn)的。

對(duì)這些大企業(yè)而言，校園招聘是補(bǔ)充生力軍的主渠道，從中產(chǎn)生未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。因此，他們都非常重視對(duì)大學(xué)生的質(zhì)量把關(guān)。

企業(yè)不可能在各個(gè)層級(jí)、各類崗位的梯隊(duì)建設(shè)上平均用力，他們多將主要資源集中在關(guān)鍵的戰(zhàn)略性崗位的梯隊(duì)建設(shè)上。即便是在這些崗位上，也會(huì)從關(guān)鍵崗位的下幾個(gè)層級(jí)著手進(jìn)行人才規(guī)劃、盤點(diǎn)和培養(yǎng)工作。如聯(lián)想集團(tuán)2006年開始的高管后備梯隊(duì)建設(shè)工作，確定了兩類戰(zhàn)略性關(guān)鍵崗位：一類是職能類領(lǐng)導(dǎo)崗位，把直接向CEO 匯報(bào)和隔級(jí)向CEO 匯報(bào)的崗位定義為關(guān)鍵崗位；另一類是經(jīng)營(yíng)類領(lǐng)導(dǎo)崗位，包括從CEO 崗位向下看三個(gè)層級(jí)。

以人才規(guī)劃和能力模型作為基礎(chǔ)

人才規(guī)劃是梯隊(duì)建設(shè)工作的指引，而人才規(guī)劃是以戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和現(xiàn)有人才盤點(diǎn)為依據(jù)的。人才規(guī)劃其實(shí)是基于預(yù)測(cè)做出的，特別是對(duì)于未來(lái)人才需求的預(yù)測(cè)?；ㄆ焓倾y行業(yè)中首先重視招聘市場(chǎng)營(yíng)銷人員的大銀行。早在上個(gè)世紀(jì)70年代，花旗銀行的總裁John Reed就認(rèn)為，未來(lái)銀行零售業(yè)的成功必須借助于一種全新手段，這種手段將以在消費(fèi)者市場(chǎng)中合理地運(yùn)用市場(chǎng)營(yíng)銷為基本方針，之后，花旗銀行開始在從事消費(fèi)者市場(chǎng)營(yíng)銷業(yè)務(wù)的公司中招募人才。90年代后，行業(yè)由買方市場(chǎng)迅速過(guò)渡到賣方市場(chǎng)，銀行業(yè)務(wù)人員需要迅速由坐商轉(zhuǎn)變?yōu)樾猩?，花旗銀行由于儲(chǔ)備了大量的市場(chǎng)營(yíng)銷人才，就能迅速地適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的需要，其業(yè)務(wù)模式也迅速完成了轉(zhuǎn)變，在其他銀行業(yè)務(wù)停滯不前時(shí)，花旗逆市而行，反而獲得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。

能力模型是一個(gè)指引，為人才指明了統(tǒng)一的行動(dòng)方向，而模型是以企業(yè)的價(jià)值觀和戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)的。如IBM最新的三個(gè)價(jià)值觀是：成就客戶、創(chuàng)新為要、誠(chéng)信負(fù)責(zé)。同時(shí)，配合IBM一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)即“智慧地球”，2010年IBMers新的領(lǐng)導(dǎo)力模型包含了9個(gè)元素：持續(xù)轉(zhuǎn)型、擁抱挑戰(zhàn)、做客戶的成功伙伴、全球協(xié)作、幫助同事取得成功、建立互信、注重溝通實(shí)效、以理服人、以系統(tǒng)化觀念指導(dǎo)行動(dòng)。需要強(qiáng)調(diào)的是價(jià)值觀的重要性，這類似俗話所說(shuō)的“道不同，不相為謀”。韋爾奇對(duì)于價(jià)值觀不同但業(yè)績(jī)不錯(cuò)的人才很頭疼，但最終還是擔(dān)心這類人才的破壞性，而以不使用為結(jié)局。華潤(rùn)最近的領(lǐng)導(dǎo)力模型也是為適應(yīng)組織轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略服務(wù)的，它包含了三個(gè)方面八個(gè)要素，如下表所示：

遵循70/20/10法則，實(shí)施人才加速成長(zhǎng)項(xiàng)目

全球最佳實(shí)踐證明，主動(dòng)的、有系統(tǒng)的人才培養(yǎng)和自然成長(zhǎng)、靠天吃飯式的人才成長(zhǎng)模式相比，其成效存在天壤之別。在人才成長(zhǎng)方面，這些企業(yè)也都遵循了70/20/10法則，如下表所示：

如IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁錢大群在談及提升個(gè)人能力的方法時(shí)說(shuō)：“對(duì)于IBM的高階主管，我們主要通過(guò)三個(gè)途徑進(jìn)行個(gè)性化培養(yǎng)。第一，課堂學(xué)習(xí)，比重一般為10%。第二，向他人學(xué)習(xí)，大約占20%，比如導(dǎo)師制、見(jiàn)習(xí)制、為高級(jí)管理人員擔(dān)任行政助理等方式。第三，也是最重要的方式，是在工作中學(xué)習(xí)?！?/p>

其中，在工作中學(xué)習(xí)不是靠自然發(fā)生，而是依靠一套制度作為保障，如職業(yè)發(fā)展通道制度、交流輪崗制度等。特別要提的是職業(yè)發(fā)展通道制度，它是人才成長(zhǎng)的根本制度。當(dāng)組織明確了職業(yè)發(fā)展通道后，人才就會(huì)對(duì)照各個(gè)職位序列的標(biāo)準(zhǔn)自覺(jué)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，即“不用揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”。

多使用“人才九宮格”進(jìn)行人才盤點(diǎn)

在梯隊(duì)建設(shè)中，對(duì)人才進(jìn)行盤點(diǎn)是非常關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。許多企業(yè)都使用九宮格或類似的模式進(jìn)行人才盤點(diǎn)，如下表所示：

人才九宮格按照業(yè)績(jī)和潛能高低，將人才分為九個(gè)類別，放入對(duì)應(yīng)的格子中。對(duì)不同格子中的人才的管理和使用應(yīng)該采取不同的方式。如1格人才應(yīng)盡快提拔使用，9格人才應(yīng)考慮轉(zhuǎn)崗使用。人才九宮格體現(xiàn)了人才管理的分類原則。

花旗銀行也使用人才九宮格工具進(jìn)行人才管理。其中，花旗對(duì)潛能高中低的定義很有特色。人才有三種潛能，從高到低分別為轉(zhuǎn)變的潛能、成長(zhǎng)的潛能和熟練的潛能。轉(zhuǎn)變的潛能，即具有提升到高一層級(jí)崗位上工作的能力和意愿。成長(zhǎng)的潛能，即具有調(diào)動(dòng)到同一層級(jí)更具復(fù)雜性的崗位上工作的能力和意愿。熟練的潛能，即能夠符合不斷變化的工作要求，能夠不斷深化經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)，在這個(gè)崗位上做下去。

有配套機(jī)制和文化理念宣貫作為支撐

人才梯隊(duì)建設(shè)不是孤立存在的，需要配套機(jī)制和文化環(huán)境的支撐。在配套機(jī)制中，鼓勵(lì)各級(jí)管理者培養(yǎng)人的制度非常重要。如華潤(rùn)集團(tuán)《人力資源政策指引》第四部分“人才發(fā)展”中明確規(guī)定：

人才后備計(jì)劃是培養(yǎng)組織發(fā)展能力的重要工作，是推動(dòng)組織長(zhǎng)期進(jìn)步的系統(tǒng)保障。有意識(shí)、有計(jì)劃地培養(yǎng)后備人才，是主要負(fù)責(zé)人的重要責(zé)任。

為了推動(dòng)各級(jí)管理者培養(yǎng)人才，花旗銀行制訂了一種特別監(jiān)督手段：把高級(jí)經(jīng)理們所主管的部門能夠?yàn)槎聲?huì)輸送人才的數(shù)量作為衡量其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的一個(gè)依據(jù)，即除了基本的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)指標(biāo)外，花旗把如何對(duì)待下屬作為考評(píng)經(jīng)理人員的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。

僅有制度是不夠的，還需要把投資于人的理念進(jìn)行宣貫，確保各級(jí)管理者從內(nèi)心認(rèn)同人才梯隊(duì)建設(shè)的戰(zhàn)略價(jià)值。

學(xué)科梯隊(duì)建設(shè)與管理辦法3 第5篇

學(xué)科梯隊(duì)建設(shè)與管理辦法

為加強(qiáng)學(xué)院師資隊(duì)伍建設(shè)，特別是學(xué)科梯隊(duì)建設(shè)，培養(yǎng)和造就一批學(xué)科帶頭人以及相應(yīng)的骨干教師隊(duì)伍，以加快學(xué)科梯隊(duì)及師資隊(duì)伍建設(shè)步伐，發(fā)揮學(xué)科建設(shè)的龍頭作用，推進(jìn)學(xué)院的跨越式發(fā)展，根據(jù)國(guó)家關(guān)于加快人才培養(yǎng)工作的有關(guān)政策精神，結(jié)合學(xué)院實(shí)際情況，制定本辦法。

一、總則

第一條 學(xué)科梯隊(duì)是由學(xué)科帶頭人、學(xué)術(shù)帶頭人、學(xué)術(shù)骨干、學(xué)術(shù)助手組成，以學(xué)科為依托，有穩(wěn)定明確的科研方向和科研課題，以學(xué)科帶頭人為組織核心，有較合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、學(xué)緣結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、職務(wù)結(jié)構(gòu)的從事科學(xué)研究的科研群體。

第二條 堅(jiān)持德才兼?zhèn)涞姆结?，全面提高?yōu)秀人才的政治素質(zhì)與業(yè)務(wù)素質(zhì)，使政治思想好、理論功底深厚、業(yè)務(wù)及組織能力強(qiáng)、立志獻(xiàn)身學(xué)院教育事業(yè)的優(yōu)秀人才盡快成長(zhǎng)。

第三條 著眼于學(xué)科梯隊(duì)的建設(shè)與發(fā)展，學(xué)科帶頭人的選拔要有利于學(xué)院升本以及各級(jí)各類重點(diǎn)學(xué)科、重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室的形成；有利于學(xué)科梯隊(duì)的形成與穩(wěn)定；有利于學(xué)科研究方向的不斷創(chuàng)新和穩(wěn)定發(fā)展；有利于青年教師的培養(yǎng)和人才的儲(chǔ)備。

第四條 遵循人才成長(zhǎng)規(guī)律，建立和完善人才選拔辦法，培養(yǎng)公平競(jìng)爭(zhēng)、科學(xué)考評(píng)、制約激勵(lì)、動(dòng)態(tài)管理、擇優(yōu)劣汰等管理運(yùn)行機(jī)制。

二、目標(biāo)

第五條 培養(yǎng)和造就一批不同層次的學(xué)科帶頭人、學(xué)術(shù)帶頭人以及相應(yīng)的學(xué)術(shù)骨干、學(xué)術(shù)助手教師隊(duì)伍，形成高質(zhì)量動(dòng)態(tài)穩(wěn)定的學(xué)術(shù)梯隊(duì)，全面推動(dòng)學(xué)院師資隊(duì)伍建設(shè)，具體目標(biāo)為：

1、根據(jù)我院“十二五”發(fā)展規(guī)劃，確定我院學(xué)科梯隊(duì)原則為10人左右，其中學(xué)科帶頭人1人，學(xué)術(shù)帶頭人2人，學(xué)術(shù)骨干3人，學(xué)術(shù)助手4人。

2、在學(xué)院重點(diǎn)學(xué)科領(lǐng)域，選拔和造就名左右政治合格、業(yè)務(wù)精湛、治學(xué)

嚴(yán)謹(jǐn)、在教育領(lǐng)域有較高聲譽(yù)的學(xué)科帶頭人。其業(yè)務(wù)水平達(dá)到全國(guó)同行領(lǐng)先水平，以他們?yōu)辇堫^，帶動(dòng)整個(gè)學(xué)院的學(xué)科梯隊(duì)建設(shè)；選拔與培養(yǎng)名左右政治合格、業(yè)務(wù)過(guò)硬、思想活躍、勇于創(chuàng)新的學(xué)術(shù)帶頭人；選拔與培養(yǎng)占學(xué)院教研人員總數(shù)％的中青年學(xué)術(shù)骨干，作為學(xué)院教學(xué)科研的骨干力量，推動(dòng)學(xué)院教學(xué)、科研全面上層次、上水平。

三、選拔條件

第六條 學(xué)科梯隊(duì)設(shè)立條件

1、申報(bào)的學(xué)科梯隊(duì)?wèi)?yīng)以具有明顯的優(yōu)勢(shì)與發(fā)展前景、在省內(nèi)外以至國(guó)內(nèi)同行業(yè)處于領(lǐng)先地位的學(xué)科平臺(tái)作為支撐，有明確的科研方向，科研方向須與經(jīng)濟(jì)建設(shè)和社會(huì)發(fā)展緊密結(jié)合。

2、學(xué)科帶頭人在國(guó)內(nèi)外有較高的學(xué)術(shù)地位和社會(huì)影響，基礎(chǔ)理論雄厚，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富，創(chuàng)新能力強(qiáng)，掌握本學(xué)科的前沿動(dòng)態(tài)，科研成果突出，在發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才和使用人才方面措施得力、效果顯著。

第七條 學(xué)科梯隊(duì)組成人員條件

1、政治思想條件

政治素質(zhì)好，擁護(hù)黨的基本路線，忠誠(chéng)黨的教育事業(yè)，有良好的職業(yè)道德，作風(fēng)正派，師德高尚，治學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)。

2、業(yè)務(wù)條件

（1）學(xué)科帶頭人：在本學(xué)科領(lǐng)域具有較高的學(xué)術(shù)和專業(yè)水平，有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、科研成果，業(yè)績(jī)突出；具備較寬的學(xué)術(shù)視野，學(xué)術(shù)思想活躍，善于把握學(xué)術(shù)前沿，能準(zhǔn)確把握本學(xué)科發(fā)展方向；有較強(qiáng)的科研組織領(lǐng)導(dǎo)能力和創(chuàng)新能力，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才和使用人才；具有教授或高級(jí)工程師職稱；年齡一般在55周歲以下。

（2）學(xué)術(shù)帶頭人：學(xué)術(shù)和專業(yè)水平較高，有較好的科研成果和一定數(shù)量的在研項(xiàng)目，基礎(chǔ)理論扎實(shí)，科研能力強(qiáng)，有較強(qiáng)的攻關(guān)能力；學(xué)術(shù)思想活躍，勇于創(chuàng)新；善于組織、領(lǐng)導(dǎo)科研工作，能在一定的培養(yǎng)時(shí)期成為本學(xué)科帶頭人；具有高級(jí)以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)；年齡一般在45周歲以下。

（3）學(xué)術(shù)骨干選拔條件：具有一定的學(xué)術(shù)和專業(yè)水平，較強(qiáng)的教學(xué)和科研能力，有一定的科研成果，教學(xué)效果突出，具有中級(jí)以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)；年齡一

般在35周歲以下。

（4）學(xué)術(shù)助手選拔條件：具有扎實(shí)的理論基礎(chǔ)知識(shí)和專業(yè)知識(shí)，能掌握先進(jìn)的教學(xué)手段和教學(xué)設(shè)備，具有較好的教學(xué)效果，具有中級(jí)以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)或碩士及以上學(xué)位；年齡在30周歲以下。

四、選拔審批程序

第八條 學(xué)院成立學(xué)科梯隊(duì)建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，依托教務(wù)處學(xué)科與師資建設(shè)科，貫徹執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組的決定，承辦具體工作。

第九條 選拔工作采取由下而上的方式，經(jīng)基層推薦、專家評(píng)議、最后由學(xué)院學(xué)科梯隊(duì)建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組審定。

1、學(xué)科帶頭人的選拔程序?yàn)椋簩W(xué)院向全體教研人員公布選拔條件，教研人員依據(jù)條件進(jìn)行民主推選，學(xué)院成立專家評(píng)議小組對(duì)推選出的人選組織公開答辯和專家小組評(píng)議（專家小組適當(dāng)吸收院外專家參加），最后由學(xué)科梯隊(duì)建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組集體審定。

2、學(xué)術(shù)帶頭人選拔程序?yàn)椋焊飨担ú浚└鶕?jù)公布的學(xué)術(shù)帶頭人選拔條件，組織教研人員進(jìn)行自薦和民主推薦，各學(xué)科學(xué)科帶頭人根據(jù)自薦和民主推薦情況提出學(xué)術(shù)帶頭人初步人選，經(jīng)各系（部）黨政負(fù)責(zé)人研究同意后，報(bào)學(xué)院學(xué)科與師資建設(shè)科，最后經(jīng)院專家評(píng)議小組評(píng)議后，由學(xué)科梯隊(duì)建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組集體審定。

3、學(xué)術(shù)骨干和學(xué)術(shù)助手的選拔程序?yàn)椋焊飨担ú浚└鶕?jù)公布的學(xué)術(shù)骨干教師選拔條件，組織教研人員進(jìn)行自薦和民主推薦，各學(xué)科學(xué)科帶頭人根據(jù)自薦和民主推薦情況確定學(xué)術(shù)骨干教師人選，經(jīng)各系（部）黨政負(fù)責(zé)人研究同意后，報(bào)學(xué)院學(xué)科與師資建設(shè)科。

第十條 呈報(bào)材料要求

1、填寫《中國(guó)環(huán)境管理干部學(xué)院學(xué)科梯隊(duì)審批表》3份；

2、綜合推薦報(bào)告1份。由各系部出具推薦報(bào)告，說(shuō)明學(xué)科帶頭人、學(xué)術(shù)帶頭人、學(xué)術(shù)骨干、學(xué)術(shù)助手產(chǎn)生的過(guò)程，申報(bào)理由；本學(xué)科開展科研、教學(xué)、生產(chǎn)等整體工作情況；學(xué)科今后發(fā)展方向，培養(yǎng)、吸引和使用人才措施等等。

3、提供反映學(xué)科梯隊(duì)成員科研成果的佐證材料。

五、培養(yǎng)措施及政策傾斜 第十一條 對(duì)學(xué)術(shù)帶頭人、學(xué)術(shù)骨干、學(xué)術(shù)助手教師的培養(yǎng)，采取學(xué)科帶頭人責(zé)任模式，由學(xué)科帶頭人擔(dān)任責(zé)任教授，對(duì)培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行傳幫帶，傳授教學(xué)、科研方法，幫助解決科研難點(diǎn)，帶領(lǐng)他們進(jìn)行科研公關(guān)。同時(shí)也要充分發(fā)揮本學(xué)科老專家、老教師的作用，使學(xué)術(shù)帶頭人、學(xué)術(shù)骨干、學(xué)術(shù)助手盡快脫穎而出。

第十二條 加大培訓(xùn)的支持力度，為學(xué)科帶頭人、學(xué)術(shù)帶頭人進(jìn)修培訓(xùn)提供方便條件，在學(xué)院培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)中，專項(xiàng)劃出用于人才培養(yǎng)的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，以提高他們的素質(zhì)，更新知識(shí)結(jié)構(gòu)。

第十三條 各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)注重在實(shí)踐中給學(xué)術(shù)帶頭人、學(xué)術(shù)骨干教師及學(xué)術(shù)助手壓擔(dān)子，委以重任，合理使用，讓他們經(jīng)受鍛煉，不斷增長(zhǎng)知識(shí)與才干，并鼓勵(lì)他們積極參加社會(huì)實(shí)踐和調(diào)研活動(dòng)。學(xué)術(shù)帶頭人及學(xué)術(shù)骨干教師每年應(yīng)參加不少于1個(gè)月的社會(huì)實(shí)踐和調(diào)研活動(dòng)，學(xué)院在調(diào)研經(jīng)費(fèi)方面給予支持，在工作方面提供方便。

第十四條 學(xué)院為學(xué)科帶頭人和學(xué)術(shù)帶頭人提供專項(xiàng)科研經(jīng)費(fèi)，用于科研立項(xiàng)、調(diào)研、發(fā)表科研成果、參加學(xué)術(shù)交流活動(dòng)等。具體標(biāo)準(zhǔn)為：學(xué)科帶頭人每人每年10000元，學(xué)術(shù)帶頭人每人每年5000元。

第十五條 學(xué)院為學(xué)科帶頭人設(shè)立學(xué)科梯隊(duì)建設(shè)津貼。津貼標(biāo)準(zhǔn)為：每人每月200元。

第十六條 學(xué)院在對(duì)外學(xué)術(shù)交流、科研項(xiàng)目立項(xiàng)、職稱評(píng)審、科研場(chǎng)所提供等方面將對(duì)學(xué)科梯隊(duì)成員給予一定的傾斜政策，予以優(yōu)先考慮和安排，為他們創(chuàng)造良好的成才環(huán)境。

第十七條 學(xué)院對(duì)學(xué)科帶頭人，實(shí)施基本教學(xué)工作量的減免政策，受聘學(xué)科帶頭人的專任教師，須完成該崗位50%的教學(xué)工作量。

六、考核及管理辦法

第十八條 學(xué)院對(duì)選拔出的學(xué)科梯隊(duì)，實(shí)行定期考核，依據(jù)公平擇優(yōu)的原則，及時(shí)進(jìn)行篩選調(diào)整，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。學(xué)科梯隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)各個(gè)學(xué)科梯隊(duì)及學(xué)科帶頭人的考核和管理、各系部進(jìn)行日常工作的管理。

第十九條 學(xué)科梯隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)小組每年對(duì)學(xué)科帶頭人履行職責(zé)情況進(jìn)行一次考核和總結(jié)。根據(jù)當(dāng)年考核的結(jié)果，對(duì)履行職責(zé)完成較差者，本人制定出整改措施和實(shí)施計(jì)劃。

第二十條 學(xué)科梯隊(duì)各成員從聘任的下一個(gè)月起，享受相應(yīng)的待遇，聘期為三年。聘期內(nèi)，如因考取博士、因公出國(guó)等原因離開崗位，不再享受特殊崗位津貼和傾斜政策。三年聘期結(jié)束，學(xué)科梯隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)學(xué)科梯隊(duì)及其成員進(jìn)行一次

總考核。

第二十一條 聘期總考核結(jié)果的使用

（1）對(duì)符合學(xué)科梯隊(duì)條件的成員予以保留，對(duì)業(yè)績(jī)突出的學(xué)科梯隊(duì)成員給予專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。

（2）對(duì)考核不合格者應(yīng)從學(xué)科梯隊(duì)成員中篩選出去。對(duì)于業(yè)績(jī)不突出、發(fā)現(xiàn)無(wú)培養(yǎng)前途的，也應(yīng)及時(shí)調(diào)整，以確保人選質(zhì)量。

（3）對(duì)新涌現(xiàn)出來(lái)的優(yōu)秀人才，應(yīng)按照選拔程序和條件，及時(shí)補(bǔ)選新的學(xué)科帶頭人、學(xué)術(shù)帶頭人及骨干教師。

第二十二條 在任期中發(fā)生下列情況之一者，立即取消其學(xué)科梯隊(duì)相應(yīng)成員資格及相應(yīng)的一切特殊待遇和傾斜政策：

嚴(yán)重違反國(guó)家法律和學(xué)院有關(guān)規(guī)章制度；

弄虛作假、謊報(bào)成果、業(yè)績(jī)，騙取資格；

工作中給學(xué)院造成不良影響和重大經(jīng)濟(jì)損失；

出現(xiàn)重大教學(xué)事故或工作事故。

人才培養(yǎng)與梯隊(duì)建設(shè)方案 第6篇

第一章 總則

第一條 目的建立和完善人才培養(yǎng)機(jī)制，通過(guò)制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計(jì)劃以及崗位輪換計(jì)劃、內(nèi)部兼職計(jì)劃、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人才培養(yǎng)與開發(fā)計(jì)劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊(duì)伍，以便建立企業(yè)的人才梯隊(duì)，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。

第二條 堅(jiān)持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動(dòng)進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養(yǎng)。

第三條 人才培養(yǎng)目標(biāo)始終堅(jiān)持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”的人才培養(yǎng)政策，即培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識(shí)，有較高管理水平的人才。

第四條 人才培養(yǎng)組織體系--建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，職能部門公司作為人才培養(yǎng)的基地，負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)對(duì)象的初步甄選和人才培養(yǎng)計(jì)劃的具體實(shí)施，人力資源部作為人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)，部門負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定、培養(yǎng)對(duì)象的確定和培養(yǎng)計(jì)劃的統(tǒng)籌安排。

第五條 主要內(nèi)容

1、關(guān)鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內(nèi)部兼職；

4、人才調(diào)配；

5、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)與內(nèi)部講師隊(duì)伍的建立；

6、人才培養(yǎng)的考核評(píng)價(jià)；

7、晉升與淘汰。

第六條 適用范圍--各職能部門及部門公司

第二章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第七條 目的 通過(guò)科學(xué)的測(cè)評(píng)，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人才，以樹立部門用人及人才晉升理念。

第八條 甄選條件

（一）知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和工作業(yè)績(jī)：基于“知識(shí)全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績(jī)出色的員工綜合素質(zhì)較強(qiáng)，并且服眾”的假設(shè)。

（二）關(guān)鍵資質(zhì)：基于“在每個(gè)崗位上，都有一些人做得比其他人好，績(jī)效好的人與績(jī)效平平的人采取的工作方式是不同的；高績(jī)效者之所以能采取不同的工作方式，是因?yàn)樗麄兙邆淞艘话闳怂鶝](méi)有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導(dǎo)致了他們的高績(jī)效”的假設(shè)。

（關(guān)鍵資質(zhì)：

1、溝通能力；

2、分析判斷能力；3計(jì)劃組織能力；

4、管理控制能力；

5、應(yīng)變能力；

6、執(zhí)行力；

7、創(chuàng)新能力；

8、領(lǐng)導(dǎo)能力；

9、決斷力；

10、人際關(guān)系能力；

11、團(tuán)隊(duì)合作能力；

12、承受壓力的能力。）

注：

1、后備人才分類：管理類、財(cái)務(wù)類、營(yíng)銷類、技術(shù)類等

（三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì)

1、性格特征

2、職業(yè)傾向

3、綜合能力

4、心理測(cè)試

第九條 甄選工具

1、基本條件通過(guò)個(gè)人材料進(jìn)行分析。

2、關(guān)鍵資質(zhì)通過(guò)調(diào)查表、訪談、評(píng)分等形式進(jìn)行分析。

3、綜合素質(zhì)和潛質(zhì)以平時(shí)考核、臨時(shí)性工作反應(yīng)、創(chuàng)新性進(jìn)行分析。

第十條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選，根據(jù)當(dāng)前或未來(lái)發(fā)展所需要的一些重要中級(jí)和高級(jí)崗位，按當(dāng)前中高級(jí)崗位總數(shù)的20―30%進(jìn)行評(píng)定，對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵崗位的繼任者要選定1―3名候選人，如果內(nèi)部沒(méi)有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進(jìn)行儲(chǔ)備。

第十一條 后備人才甄選，由各單位根據(jù) 甄選條件進(jìn)行初步提案，并由

人力資源部牽頭組建的評(píng)審小組進(jìn)行最終評(píng)定。

第十二條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選程序：由各單位向人力資源部提交關(guān)鍵崗位及繼任者名單――人力資源部組織對(duì)候選人進(jìn)行綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)――人力資源部和各單位管理部針對(duì)候選人制訂相應(yīng)的人才培養(yǎng)與開發(fā)計(jì)劃――跟進(jìn)和實(shí)施關(guān)鍵崗位繼任者候選人考察考核—報(bào)公司辦公會(huì)備案。

第十三條 后備人才甄選程序：由各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單――人力資源部組織對(duì)提交的名單進(jìn)行綜合考察評(píng)定――人力資源部策劃后備人才的整體培訓(xùn)方案――培訓(xùn)方案的實(shí)施――培訓(xùn)效果的反饋。

第三章 崗位輪換

第十四條 輪崗對(duì)象及目的：崗位輪換主要針對(duì)具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層干部和管理骨干，目的在于為事業(yè)部培養(yǎng)綜合能力較強(qiáng)的復(fù)合型的人才。

第十五條 輪崗周期：輪崗周期原則上一般分為三個(gè)月、六個(gè)月和一年三種，具體輪崗時(shí)間由各單位根據(jù)實(shí)際情況確定。

第十六條 輪崗比例（）

1、中高層干部>20%；

2、管理、財(cái)務(wù)、技術(shù)、品質(zhì)、營(yíng)銷類人員>20%；

4、后備人才 90%以上（沿專業(yè)發(fā)展的人員可另行考慮）。注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

第十七條 輪崗與晉升的關(guān)系 所有后備人才必須在輪過(guò)2個(gè)以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。

第十八條 輪崗審批

1、各單位內(nèi)部輪崗：由各單位自行審批――報(bào)人力資源部備案；

2、跨單位輪崗：由各單位提案――人力資源部審批。

3、財(cái)務(wù)系統(tǒng)人員輪崗：由部門提案――部門公司、財(cái)務(wù)管理部審核――人力資源部審批。

4、中高層干部和專業(yè)技術(shù)干部輪崗：各單位提案――人力資源部審核――報(bào)總經(jīng)理審批。

第十九條 輪崗人員管理

1、崗位輪換人員輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結(jié)果真實(shí)的反饋給原單位，作為績(jī)效考核的依據(jù)。

2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立即提交書面報(bào)告（總結(jié)）交輪崗雙方單位。

3、輪崗結(jié)束后，由輪崗單位根據(jù)《績(jī)效考核管理辦法》進(jìn)行績(jī)效考核，與員工職位升降、工資級(jí)別調(diào)整、效益分紅掛鉤。

第四章 內(nèi)部兼職

第二十條 兼職目的：增強(qiáng)對(duì)其他單位和部門的認(rèn)識(shí)和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為部門培養(yǎng)和儲(chǔ)備人才。

第二十一條 適用對(duì)象中高層干部、專業(yè)技術(shù)干部和管理骨干。

第二十二條 兼職人員的定位：兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參與兼職部門具體業(yè)務(wù)的運(yùn)作過(guò)程，提供相關(guān)意見(jiàn)和建議，但不參與具體的決策活動(dòng)，兼職人員應(yīng)參加所在單位的有關(guān)會(huì)議，并承擔(dān)相關(guān)工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理。

第二十三條 兼職周期：兼職周期由派出單位與兼職單位協(xié)商確定。第二十四條 兼職形式和職務(wù)內(nèi)部兼職只能采取跨單位部門形式進(jìn)行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

第二十五條 工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計(jì)劃由所在部門負(fù)責(zé)人與兼職人商定，并納入該部門工作總計(jì)劃，接受所在兼職部門負(fù)責(zé)人的考核。同時(shí)，兼職人員工作計(jì)劃應(yīng)報(bào)派出部門備案。

第二十六條 人員管理

1、人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出單位。

2、審批程序：各單位提案，公司審核，人力資源部備案。

3、兼職申請(qǐng)審批后，統(tǒng)一由人力資源部正式通知，并以文件的形式明

確兼職人員的職務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和工作關(guān)系。

4、接收兼職人員的部門應(yīng)當(dāng)為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責(zé)任安排兼職人員的工作。

第五章 人才調(diào)配

第二十七條 調(diào)配目的：消除各單位人才封閉現(xiàn)象，加強(qiáng)各單位人才內(nèi)部合理流動(dòng)，優(yōu)化配置內(nèi)部人力資源。

第二十八條 調(diào)配原則

1、符合部門人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；

2、在不損害調(diào)出單位利益的前提下，符合調(diào)入單位人才需求；

3、符合員工個(gè)人能力和潛力的發(fā)揮；

4、優(yōu)先考慮新成立公司（單位）和新項(xiàng)目的人力資源需求。

第二十九條 調(diào)配對(duì)象 因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要，必須向內(nèi)部引進(jìn)或難以通過(guò)其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

第三十條 調(diào)配申請(qǐng)由需求部門向人力資源部提出申請(qǐng)，并附職位說(shuō)明書及需求原因，人力資源部根據(jù)提交的申請(qǐng)，經(jīng)過(guò)審核確認(rèn)后，發(fā)出招聘啟事或直接從相關(guān)部門進(jìn)行調(diào)配。

第三十一條 調(diào)配權(quán)在調(diào)配過(guò)程中，因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭(zhēng)議而以協(xié)商的方式得不到解決時(shí)，人力資源部有最終裁決權(quán)。

第六章 在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)與內(nèi)部講師隊(duì)伍建設(shè)

第三十二條 在職輔導(dǎo)各單位每年年初都應(yīng)當(dāng)制訂在職輔導(dǎo)計(jì)劃，每個(gè)高層干部除輔導(dǎo)本部門中層干部外，還須輔導(dǎo)其他部門1―2名中層干部或管理骨干，每個(gè)中層干部除輔導(dǎo)本部門員工外，還有責(zé)任輔導(dǎo)其他部門1―2名管理骨干。

第三十三條后備人才每年必須接收10天以上正式培訓(xùn)才有資格晉升為中層干部。

第三十三條 在職培訓(xùn)

第七章 考核與評(píng)價(jià)

第三十四條 目的增強(qiáng)各單位人才培養(yǎng)意識(shí)，促使各單位明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。

第三十五條 考核對(duì)象 以職能部和二級(jí)子公司為考核單位。

第三十六條 考核周期 考核周期為一年。

第三十七條 考核內(nèi)容考核內(nèi)容主要包括：后備人才的選拔、培訓(xùn)及輪崗計(jì)劃的實(shí)施、計(jì)劃的落實(shí)、人才培養(yǎng)的相對(duì)數(shù)量等。具體考核方式、指標(biāo)及獎(jiǎng)勵(lì)方式由人力資源部另行制定。

第三十八條 人才培養(yǎng)責(zé)任人各級(jí)中高層經(jīng)理作為人才培養(yǎng)對(duì)象的相關(guān)責(zé)任人有義務(wù)對(duì)本單位人才培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行指導(dǎo)，沒(méi)有培養(yǎng)合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級(jí)職位，人才培養(yǎng)對(duì)象的績(jī)效考核結(jié)果將影響部門經(jīng)理的績(jī)效考核結(jié)果。

第八章 淘汰與晉升

第三十九條 目的通過(guò)淘汰不合格的干部，為后備人才提供發(fā)展機(jī)會(huì)和上升空間，形成干部能上能下的用人機(jī)制，優(yōu)化部門干部隊(duì)伍素質(zhì)。

第四十條 淘汰和晉升比例中高層干部每年淘汰比例為5―10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。

人才培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)管理 第7篇

第一章 總則

第一條 目的

建立和完善事業(yè)部人才培養(yǎng)機(jī)制，通過(guò)制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計(jì)劃以及崗位輪換計(jì)劃、內(nèi)部兼職計(jì)劃、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人才培養(yǎng)與開發(fā)計(jì)劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊(duì)伍，以便建立我們公司的人才梯隊(duì)，為事業(yè)部可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。

第二條 原則

堅(jiān)持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動(dòng)進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養(yǎng)。

第三條 人才培養(yǎng)目標(biāo)

事業(yè)部人才培養(yǎng)目標(biāo)始終堅(jiān)持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”的人才培養(yǎng)政策，即事業(yè)部培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識(shí)，有較高管理水平的人才。

第四條 人才培養(yǎng)組織體系

事業(yè)部建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，職能部和二級(jí)子公司作為人才培養(yǎng)的基地負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)對(duì)象的初步甄選和人才培養(yǎng)計(jì)劃的具體實(shí)施，人力資源部作為事業(yè)部人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定、培養(yǎng)對(duì)象的確定和培養(yǎng)計(jì)劃的統(tǒng)籌安排。

第五條 主要內(nèi)容

1、關(guān)鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內(nèi)部兼職；

4、人才調(diào)配；

5、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)與內(nèi)部講師隊(duì)伍的建立；

6、人才培養(yǎng)的考核評(píng)價(jià)；

7、晉升與淘汰。

第六條 適用范圍

事業(yè)部各職能部及二級(jí)子公司

第二章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第七條 目的

通過(guò)科學(xué)的測(cè)評(píng)，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人才，以樹立事業(yè)部用人及人才晉升理念。

第八條 甄選條件

（一）知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和工作業(yè)績(jī)：基于“知識(shí)全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績(jī)出色的員工綜合素質(zhì)較強(qiáng)，并且服眾”的假設(shè)。

（二）關(guān)鍵資質(zhì)：基于“在每個(gè)崗位上，都有一些人做得比其他人好，績(jī)效好的人與績(jī)效平平的人采取的工作方式是不同的；高績(jī)效者之所以能采取不同的工作方式，是因?yàn)樗麄兙邆淞艘话闳怂鶝](méi)有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導(dǎo)致了他們的高績(jī)效”的假設(shè)。（事業(yè)部十二項(xiàng)關(guān)鍵資質(zhì)：

1、溝通能力；

2、分析判斷能力；3計(jì)劃組

織能力；

4、管理控制能力；

5、應(yīng)變能力；

6、執(zhí)行力；

7、創(chuàng)新能力；

8、領(lǐng)導(dǎo)能力；

9、決斷力；

10、人際關(guān)系能力；

11、團(tuán)隊(duì)合作能力；

12、承受壓力的能力。）

注：

1、后備人才分類：管理類、財(cái)務(wù)類、營(yíng)銷類、技術(shù)類、品質(zhì)類

2、參考12項(xiàng)資質(zhì)定出2-3項(xiàng)共性指標(biāo)，再根據(jù)分類選出2-3項(xiàng)個(gè)性指標(biāo)。每項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)參見(jiàn)《空調(diào)事業(yè)部12項(xiàng)資質(zhì)定義及行為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》

3、以上各類人員資質(zhì)要求為初定，具體要求根據(jù)事業(yè)部用人理念

可進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

（三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì)

1、性格特征

2、職業(yè)傾向

3、綜合能力

4、心理測(cè)試

第九條 甄選工具

1、基本條件通過(guò)個(gè)人材料進(jìn)行分析。

2、關(guān)鍵資質(zhì)通過(guò)調(diào)查表、訪談等形式進(jìn)行分析。

3、綜合素質(zhì)和潛質(zhì)可借助權(quán)威或?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)開發(fā)的測(cè)評(píng)軟件進(jìn)行測(cè)評(píng)。

第十條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選

關(guān)鍵崗位主要指事業(yè)部當(dāng)前或根據(jù)未來(lái)發(fā)展所需要的一些重要中級(jí)和高級(jí)崗位，事業(yè)部關(guān)鍵崗位的數(shù)量可按事業(yè)部當(dāng)前中高級(jí)崗位總數(shù)的20-30%進(jìn)行評(píng)定，一般來(lái)說(shuō)，對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵崗位的繼任者要選定1-3名候選人，如果事業(yè)部?jī)?nèi)部沒(méi)有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進(jìn)行儲(chǔ)備。

第十一條 后備人才甄選

后備人才主要是指事業(yè)部為因應(yīng)未來(lái)發(fā)展變化而儲(chǔ)備的一些可替代事業(yè)部某些中級(jí)崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。后備人才由各單位根據(jù)事業(yè)部制定的甄選條件進(jìn)行初步提案，并由人力資源部牽頭組建的評(píng)審小組進(jìn)行最終評(píng)定。

第十二條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選程序

各單位向人力資源部提交關(guān)鍵崗位及繼任者名單--人力資源部組織對(duì)候選人進(jìn)行綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)--人力資源部和各單位管理部針對(duì)候選人制訂相應(yīng)的人才培養(yǎng)與開發(fā)計(jì)劃--跟進(jìn)和實(shí)施關(guān)鍵崗位繼任者候選人開發(fā)計(jì)劃。

第十三條 后備人才甄選程序

各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單--人力資源部組織對(duì)提交的名單進(jìn)行綜合評(píng)定--人力資源部策劃后備人才的整體培訓(xùn)方案--培訓(xùn)方案的實(shí)施--培訓(xùn)效果的反饋。

第三章 崗位輪換

第十四條 輪崗對(duì)象及目的

崗位輪換主要針對(duì)具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層干部和管理骨干，目的在于為事業(yè)部培養(yǎng)綜合能力較強(qiáng)的復(fù)合型的人才。

第十五條 輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個(gè)月、六個(gè)月和一年三種，具體輪崗時(shí)間由各單位根據(jù)實(shí)際情況確定。第十六條 輪崗比例（）

1、中高層干部>20%；

2、管理、財(cái)務(wù)、技術(shù)、品質(zhì)、營(yíng)銷類人員>20%；

4、后備人才 90%以上（沿專業(yè)跑道發(fā)展的人員可另行考慮）。

注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

第十七條 輪崗與晉升的關(guān)系

所有后備人才必須在輪過(guò)2個(gè)以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。

第十八條 輪崗審批

1、事業(yè)部各單位內(nèi)部輪崗：由各單位自行審批--報(bào)人力資源部備案；

2、跨單位輪崗：由各單位提案--人力資源部審批。

3、財(cái)務(wù)系統(tǒng)人員輪崗：由部門提案--子公司、財(cái)務(wù)管理部審核--人力資源部審批。

4、中高層干部和專業(yè)技術(shù)干部輪崗：各單位提案--人力資源部審核--報(bào)事業(yè)部總經(jīng)理審批。

第十九條 輪崗人員管理

1、崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結(jié)果反饋給原單位，作為績(jī)效考核的依據(jù)。

2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立即提交書面報(bào)告（總結(jié)）交輪崗雙方單位。

3、輪崗結(jié)束后，由輪崗單位根據(jù)《干部績(jī)效考核管理辦法》或《員工績(jī)效考核管理辦法》進(jìn)行績(jī)效考核，并按[（輪崗時(shí)間/12）*100%]作為輪崗員工全年績(jī)效考核得分的權(quán)重，與員工職位升降、工資級(jí)別調(diào)整、效益分紅掛鉤。

4、派出人員工資、獎(jiǎng)金和保險(xiǎn)：由派出單位支付。

5、派出人員補(bǔ)貼：1000元/月/人，生活住宿物品一次性補(bǔ)貼500元/人，補(bǔ)貼由事業(yè)部統(tǒng)一支付。（如有調(diào)整，以事業(yè)部文件為準(zhǔn)）

6、住宿：輪崗人員的住宿由接受單位負(fù)責(zé)安排，住宿費(fèi)由自己承擔(dān)，并從補(bǔ)貼中扣除。

注：其中第5、6條僅適用于本部與蕪湖公司之間的輪崗。

第四章 內(nèi)部兼職

第二十條 兼職目的

增強(qiáng)對(duì)其他單位和部門的認(rèn)識(shí)和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為事業(yè)部培養(yǎng)和儲(chǔ)備人才。

第二十一條 適用對(duì)象

中高層干部、專業(yè)技術(shù)干部和管理骨干。

第二十二條 兼職人員的定位

兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參與兼職部門具體業(yè)務(wù)的運(yùn)作過(guò)程，提供相關(guān)意見(jiàn)和建議，但不參與具體的決策活動(dòng)，兼職人員應(yīng)參加所在單位的有關(guān)會(huì)議，并承擔(dān)相關(guān)工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理。

第二十三條 兼職周期

兼職周期由派出單位與兼職單位協(xié)商確定，原則上每周累計(jì)工作時(shí)間不能低于1天。

第二十四條 兼職形式和職務(wù)

內(nèi)部兼職只能采取跨單位/部門形式進(jìn)行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

第二十五條 工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計(jì)劃由所在部門負(fù)責(zé)人與兼職人商定，并納入該部門工作總計(jì)劃，接收所在兼職部門負(fù)責(zé)人的考核。同時(shí)，兼職人員工作計(jì)劃應(yīng)報(bào)派出部門備案。

2、一般情況下，兼職人員應(yīng)采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。

第二十六條 人員管理

1、人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出單位。

2、審批程序：各單位提案，人力資源部審批。（中高層干部和專業(yè)技術(shù)干部需事業(yè)部總經(jīng)理審批）

3、兼職申請(qǐng)審批后，統(tǒng)一由人力資源部擬定專門的“派遣通知函”正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和工作關(guān)系。

4、接收兼職人員的部門應(yīng)當(dāng)為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責(zé)任安排兼職人員的工作。

第五章 人才調(diào)配

第二十七條 調(diào)配目的

消除事業(yè)部各單位人才封閉現(xiàn)象，加強(qiáng)各單位人才內(nèi)部合理流動(dòng)，優(yōu)化配置事業(yè)部?jī)?nèi)部人力資源。

第二十八條 調(diào)配原則

1、符合事業(yè)部人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；

2、在不損害調(diào)出單位利益的前提下，符合調(diào)入單位人才需求；

3、符合員工個(gè)人能力和潛力的發(fā)揮；

4、優(yōu)先考慮新成立公司（單位）和新項(xiàng)目的人力資源需求。

第二十九條 調(diào)配對(duì)象

因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要，必須向內(nèi)部引進(jìn)或難以通過(guò)其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

第三十條 調(diào)配申請(qǐng)

由需求部門向事業(yè)部人力資源部提出申請(qǐng)，并附職位說(shuō)明書及需求原因，人力資源部根據(jù)提交的申請(qǐng)，經(jīng)過(guò)審核確認(rèn)后，對(duì)內(nèi)發(fā)出招聘啟事或直接從相關(guān)部門進(jìn)行調(diào)配。

第三十一條 調(diào)配權(quán)

在調(diào)配過(guò)程中，因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭(zhēng)議而以協(xié)商的方式得不到解決時(shí)，事業(yè)部人力資源部有最終裁決權(quán)。

第六章 在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)與內(nèi)部講師隊(duì)伍建設(shè)

第三十二條 在職輔導(dǎo)

各單位每年年初都應(yīng)當(dāng)制訂在職輔導(dǎo)計(jì)劃，每個(gè)高層干部除輔導(dǎo)本部門中層干部外，還須輔導(dǎo)其他部門1-2名中層干部或管理骨干，每個(gè)中層干部除輔導(dǎo)本部門員工外，還有責(zé)任輔導(dǎo)其他部門1-2名管理骨干。

第三十三條 在職培訓(xùn)

詳見(jiàn)事業(yè)部《人力資源開發(fā)管理制度》。后備人才每年必須接收10天以上正式培訓(xùn)才有資格晉升為中層干部（以人力資源部下發(fā)的《員工培訓(xùn)證書》統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)）。

第三十三條 在職培訓(xùn) 詳見(jiàn)事業(yè)部《內(nèi)部講師管理辦法》。

第七章 考核與評(píng)價(jià)

第三十四條 目的

增強(qiáng)各單位人才培養(yǎng)意識(shí)，促使各單位明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。

第三十五條 考核對(duì)象

以職能部和二級(jí)子公司為考核單位。

第三十六條 考核周期

考核周期為一年。

第三十七條 考核內(nèi)容

考核內(nèi)容主要包括：后備人才的選拔、培訓(xùn)及輪崗計(jì)劃的實(shí)施、計(jì)劃的落實(shí)、人才培養(yǎng)的相對(duì)數(shù)量等。

具體考核方式、指標(biāo)及獎(jiǎng)勵(lì)方式由人力資源部另行制定。

第三十八條 人才培養(yǎng)責(zé)任人

各級(jí)中高層經(jīng)理作為人才培養(yǎng)對(duì)象的相關(guān)責(zé)任人有義務(wù)對(duì)本單位人才培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行指導(dǎo)，沒(méi)有培養(yǎng)合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級(jí)職位，人才培養(yǎng)對(duì)象的績(jī)效考核結(jié)果將影響部門經(jīng)理的績(jī)效考核結(jié)果。

第八章 淘汰與晉升

第三十九條 目的

通過(guò)淘汰不合格的干部，為后備人才提供發(fā)展機(jī)會(huì)和上升空間，形成干部能上能下的用人機(jī)制，優(yōu)化事業(yè)部干部隊(duì)伍素質(zhì)。

第四十條 淘汰和晉升比例

中高層干部每年淘汰比例為5-10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。

第四十一條 晉升條件

參照集團(tuán)和事業(yè)部《干部管理辦法》以及其他相關(guān)制度執(zhí)行。

第九章 附則

第四十二條 本辦法由人力資源部制訂、解釋和修訂。

企業(yè)人才培養(yǎng)的梯隊(duì)建設(shè)探討 第8篇

(一) 企業(yè)對(duì)人才的培養(yǎng)不具有針對(duì)性

企業(yè)對(duì)人才培養(yǎng)的認(rèn)識(shí)不夠多, 沒(méi)有一個(gè)明確的目標(biāo)將員工培養(yǎng)成為一個(gè)什么的人才, 而是漫天撒網(wǎng), 讓企業(yè)的員工都參加不同類別的培訓(xùn), 沒(méi)有一點(diǎn)針對(duì)性。企業(yè)不知道每一個(gè)員工的提升空間和方向是不同的, 而管理部門不是很清楚企業(yè)究竟要培養(yǎng)出什么樣的人才, 所以就不管三七二十一, 讓員工參加各種培訓(xùn)其結(jié)果是企業(yè)付出了大量的人力、物力、財(cái)力, 而員工也被累的半死, 卻不見(jiàn)自己在哪方面取得了一定的進(jìn)步, 這就使企業(yè)有很大的損失。

(二) 沒(méi)有規(guī)定的人才考核標(biāo)準(zhǔn)

有很多企業(yè)對(duì)自己的員工進(jìn)行了大量的培訓(xùn), 但是沒(méi)有一個(gè)規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量自己的員工是否在培訓(xùn)期間取得了一定的效果, 企業(yè)的人力資源部門在考核的時(shí)候根本就沒(méi)有將人才綜合素質(zhì)提高涵括在考核之內(nèi), 更加沒(méi)有制定出一個(gè)準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量其綜合素質(zhì)是否提高, 導(dǎo)致員工在培訓(xùn)過(guò)程中積極性與配合性不是很高。這使企業(yè)對(duì)人才的培訓(xùn)沒(méi)有起到很大的作用。

(三) 沒(méi)有明確的目標(biāo)來(lái)提高員工在培訓(xùn)期間的人才能力

企業(yè)培養(yǎng)人才的最終目標(biāo)是明確的即提高員工個(gè)人的能力從而達(dá)到提高企業(yè)整體員工的能力, 然后使整體能力轉(zhuǎn)化為組織的業(yè)績(jī), 為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)。而在人才的培養(yǎng)中卻沒(méi)有明確的目標(biāo)來(lái)提高員工的能力, 很多企業(yè)在外面招到了員工, 希望員工可以通過(guò)自身的調(diào)整以及快速的適應(yīng)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn), 并能在短期內(nèi)給企業(yè)帶來(lái)效益。不是所有的事都能通過(guò)自己內(nèi)部就能解決的, 有的時(shí)候是需要外力的作用來(lái)達(dá)到目的的, 就像企業(yè)的人才培訓(xùn), 要給員工帶來(lái)一定的效益, 使員工在培訓(xùn)的過(guò)程中知道自己在做些什么, 自己要提高的能力是哪些, 自己在哪些方面有不足這些都要在培訓(xùn)過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái), 這樣才能使員工在培訓(xùn)時(shí)明確自己的該如何提高自身能力, 從而為企業(yè)帶來(lái)效益。

二、如何建立完善的人才梯隊(duì)

(一) 從思想上對(duì)待人才培養(yǎng)的重要性

作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)有義務(wù)要從思想上重視人才的培養(yǎng), 并且將培養(yǎng)出人才的思想落實(shí)到實(shí)際的行動(dòng)上來(lái), 企業(yè)想培養(yǎng)出高素質(zhì)、高技能的人才, 就必須了解員工的實(shí)際情況, 并對(duì)其作出相應(yīng)的措施, 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在人才培養(yǎng)的時(shí)候要有目的性的培養(yǎng), 挑選培養(yǎng)人員的時(shí)候就要挑選有潛力的人員, 這樣對(duì)企業(yè)有很大的好處。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要將企業(yè)的發(fā)展與人才聯(lián)系起來(lái), 使員工與領(lǐng)導(dǎo)者共同進(jìn)退, 這樣提高了企業(yè)的凝聚力, 為企業(yè)日后的發(fā)展鋪展了一個(gè)美好的道路。

(二) 激勵(lì)不同程度的員工積極向上

激勵(lì)員工在企業(yè)日常運(yùn)轉(zhuǎn)中積極配合并完善自己的工作, 企業(yè)不能很細(xì)心的將所有員工都關(guān)心到, 只會(huì)注意幾個(gè)特別出色的人才, 并對(duì)其加強(qiáng)培養(yǎng), 使之成為企業(yè)的優(yōu)秀人才。但是企業(yè)不能因此放棄其他的員工, 不同的員工其發(fā)展空間不同, 如果企業(yè)在平時(shí)也激勵(lì)員工積極學(xué)習(xí), 那么就有可能給企業(yè)帶來(lái)更多的人才, 這對(duì)企業(yè)日后的發(fā)展也是有很大的幫助的, 人才的力量會(huì)給企業(yè)注入一個(gè)偉大的靈魂, 使企業(yè)發(fā)展更加快速。因此, 企業(yè)要重視對(duì)不同程度的員工進(jìn)行激勵(lì), 使其成為企業(yè)未來(lái)有用的人才。

(三) 建立一個(gè)完善的人才培養(yǎng)體系

企業(yè)通過(guò)任職體系可以確定對(duì)員工能力培養(yǎng)的目標(biāo)和員工以后的發(fā)展方向, 根據(jù)任職資格等級(jí)認(rèn)證的結(jié)果可以確定員工能力的短缺和員工培養(yǎng)的基本需求, 因此可以將人才培養(yǎng)體系與任職資格體系結(jié)合起來(lái), 使人才培養(yǎng)體系更加完善。為滿足任職資格標(biāo)準(zhǔn)中的工作行為和其輸出成果的要求, 員工應(yīng)該具備一定的知識(shí)和技能, 而這些知識(shí)和技能, 將決定了員工未來(lái)的培養(yǎng)方向。不同任職資格級(jí)別的任職資格標(biāo)準(zhǔn)不同, 按照這種思路提煉的培訓(xùn)需求也就有了層次的區(qū)分, 而且是系統(tǒng)、全面的區(qū)分。

三、結(jié)束語(yǔ)

作為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè), 人才培養(yǎng)的最終目的應(yīng)該是更多的發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部員工的潛質(zhì), 培養(yǎng)并發(fā)展他們成為企業(yè)未來(lái)的支柱使其甘愿為企業(yè)真心付出, 而不是更多的從外面挖一些人才到自己企業(yè)來(lái)工作, 企業(yè)要有屬于自己的人才才是一個(gè)成功的企業(yè)。而企業(yè)在人才培養(yǎng)的建設(shè)方面需要人力資源管理部門積極配合好, 為企業(yè)人才培養(yǎng)制造出一個(gè)和諧的工作氛圍, 企業(yè)要加大對(duì)自己?jiǎn)T工的重視, 只有抓住員工的心才能留住員工, 并發(fā)展其成為對(duì)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)有幫助的人才。企業(yè)在制定人才培養(yǎng)計(jì)劃的時(shí)候要有一定的針對(duì)性, 認(rèn)真分析每一個(gè)員工的資料, 并分別對(duì)其制定培養(yǎng)方案。只有這樣企業(yè)人才培養(yǎng)才能收到比較明顯的效果。

參考文獻(xiàn)

[1]簡(jiǎn)勇.論述企業(yè)人才培養(yǎng)體系建設(shè)[J].辦公室業(yè)務(wù), 2012 (9) [1]簡(jiǎn)勇.論述企業(yè)人才培養(yǎng)體系建設(shè)[J].辦公室業(yè)務(wù), 2012 (9)

[2]馬國(guó)慶.文化企業(yè)人才培養(yǎng)策略初探[J].企業(yè)研究, 2012 (22) [2]馬國(guó)慶.文化企業(yè)人才培養(yǎng)策略初探[J].企業(yè)研究, 2012 (22)

[3]王恒勝.淺析國(guó)有企業(yè)人才培養(yǎng)策略[J].有色金屬設(shè)計(jì), 2012 (1) [3]王恒勝.淺析國(guó)有企業(yè)人才培養(yǎng)策略[J].有色金屬設(shè)計(jì), 2012 (1)

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網(wǎng)址: 人才培養(yǎng)與梯隊(duì)建設(shè)辦法8篇(全文) http://m.u1s5d6.cn/newsview1335763.html