人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)辦法（精選8篇）

人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)辦法 第1篇

目的建立和完善人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內(nèi)部兼職計劃、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立公司的人才梯隊，為公司可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。適用范圍

本規(guī)定適用于公司內(nèi)所有員工。職責(zé)

3.1行政人事部負責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標(biāo)準和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。

3.2中層及高層人員負責(zé)人才的培養(yǎng)。

4工作程序

4.1管理流程

4.1.1通過科學(xué)的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念.4.1.2人才培養(yǎng)主要途徑:

4.1.2.1崗位輪換；

4.1.2.2內(nèi)部兼職；

4.1.2.3人才調(diào)配；

4.1.2.4在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)

4.1.3考核與評價

增強各單位人才培養(yǎng)意識，促使各部門明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。

4.1.4淘汰與晉升

通過淘汰不合格的干部，為后備人才提供發(fā)展機會和上升空間，形成干部能上能下的用人機制，優(yōu)化公司干部隊伍素質(zhì)。

5關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

5.1甄選條件

5.1.1知識經(jīng)驗和工作業(yè)績：基于“知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色的員工綜合素質(zhì)較強，并且服眾”的假設(shè)。

5.1.2關(guān)鍵資質(zhì)：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導(dǎo)致了他們的高績效”的假設(shè)。

5.1.3后備人才分類：管理類、財務(wù)類、銷售類、技術(shù)類、質(zhì)量管理類

5.1.4綜合素質(zhì)和潛質(zhì)

5.1.4.1性格特征

5.1.4.2職業(yè)傾向

5.1.4.3綜合能力

5.1.4.4心理測試

5.1.5甄選工具

5.1.5.1基本條件通過個人材料進行分析。

5.1.5.1關(guān)鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談等形式進行分析。

5.1.5.1綜合素質(zhì)和潛質(zhì)可借助權(quán)威或?qū)I(yè)機構(gòu)開發(fā)的測評軟件進行測評。

5.2關(guān)鍵崗位繼任者甄選

5.2.1關(guān)鍵崗位主要指公司當(dāng)前或根據(jù)未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位，關(guān)鍵崗位的數(shù)量可按公司當(dāng)前中高級崗位總數(shù)的20—30%進行評定，一般來說，對每一個關(guān)鍵崗位的繼任者要選定1—3名候選人，如果公司內(nèi)部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。

5.3后備人才甄選

5.3.1后備人才主要是指公司為因應(yīng)未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代公司某些中級崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。后備人才由各部門根據(jù)公司制定的甄選條件進行初步提案，并由行政人事部牽頭組建的評審小組進行最終評定。

5.4關(guān)鍵崗位繼任者甄選程序

各部門向行政人事部提交關(guān)鍵崗位及繼任者名單——行政人事部組織對候選人進行綜合素質(zhì)測評——行政人事部和各單位管理部針對候選人制訂相應(yīng)的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃——跟進和實施關(guān)鍵

崗位繼任者候選人開發(fā)計劃。

5.5后備人才甄選程序

各部門向行政人事部提交后備人才候選人名單——行政人事部組織對提交的名單進行綜合評定——行政人事部策劃后備人才的整體培訓(xùn)方案——培訓(xùn)方案的實施——培訓(xùn)效果的反饋。6人才培養(yǎng)主要途徑:

6.1崗位輪換

6.1.1輪崗對象及目的崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層干部和管理骨干，目的在于為公司培養(yǎng)綜合能力較強的復(fù)合型的人才。

6.1.2輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間根據(jù)實際情況確定。

6.1.3輪崗比例（年度）

6.1.3.1中高層干部>10%；

6.1.3.2管理、財務(wù)、技術(shù)、品質(zhì)、營銷類人員>20%；

6.1.3.4后備人才 90%以上（沿專業(yè)跑道發(fā)展的人員可另行考慮）。

注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

6.1.4輪崗與晉升的關(guān)系

所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。

6.1.5輪崗審批

6.1.5.1部門內(nèi)部輪崗：由各部門自行審批——報行政人事部備案；

6.1.5.2跨部門輪崗：由各部門提案——行政人事部審核——報總經(jīng)理審批。

6.1.5.3中高層干部和專業(yè)技術(shù)干部輪崗：各部門提案——行政人事部審核——報總經(jīng)理審批。

6.1.6輪崗人員管理

6.1.6.1崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必須將考核結(jié)果反饋給原部門，作為績效考核的依據(jù)。

6.1.6.2輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立即提交書面報告（總結(jié)）交輪崗雙方部門、行政人事部。

6.2內(nèi)部兼職

6.2.1兼職目的增強對其他部門的認識和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為公司培養(yǎng)和儲備人才。

6.2.2適用對象

中高層干部、專業(yè)技術(shù)干部和管理骨干。

6.2.3兼職人員的定位

兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參與兼職部門具體業(yè)務(wù)的運作過程，提供相關(guān)意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應(yīng)參加所在部門的有關(guān)會議，并承擔(dān)相關(guān)工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理。

6.2.4兼職周期

兼職周期由派出部門與兼職部門協(xié)商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。

6.2.5兼職形式和職務(wù)

內(nèi)部兼職只能采取跨部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

6.2.6工作開展方式

6.2.6.1兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責(zé)人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負責(zé)人的考核。同時，兼職人員工作計劃應(yīng)報派出部門備案。

6.2.6.2一般情況下，兼職人員應(yīng)采取每半天到兼職部門工作，另半天回原部門工作的方式。

6.2.7人員管理

6.2.7.1人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出部門。

6.2.7.2審批程序：各部門提案，行政人事部審核,總經(jīng)理審批.6.2.7.3兼職申請審批后，統(tǒng)一由行政人事部擬定專門的“派遣通知函”正式通知接收部門，并以文件的形式明確兼職人員的職務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和工作關(guān)系。

6.2.7.4接收兼職人員的部門應(yīng)當(dāng)為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責(zé)任安排兼職人員的工作。

6.3人才調(diào)配

6.3.1調(diào)配目的加強各部門人才內(nèi)部合理流動，優(yōu)化配置內(nèi)部人力資源。

6.3.2調(diào)配原則

6.3.2.1符合公司人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；

6.3.2.2在不損害調(diào)出部門利益的前提下，符合調(diào)入部門人才需求；

6.3.2.3符合員工個人能力和潛力的發(fā)揮；

6.3.2.4優(yōu)先考慮新成立部門和新項目的人力資源需求。

6.3.3調(diào)配對象

因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要，必須向內(nèi)部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

6.3.4 調(diào)配申請

由需求部門向行政人事部提出申請，并附新職位說明書及需求原因，行政人事部根據(jù)提交的申請，經(jīng)過審核確認后，對內(nèi)發(fā)出招聘啟事或直接從相關(guān)部門進行調(diào)配。

6.3.5調(diào)配權(quán)

在調(diào)配過程中，因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭議而以協(xié)商的方式得不到解決時，行政人事部有最終裁決權(quán)。

6.4在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)

6.4.1在職輔導(dǎo)

每年年初都應(yīng)當(dāng)制訂在職輔導(dǎo)計劃，每個高層干部須輔導(dǎo)分管中層干部，每個中層干部除輔導(dǎo)本部門員工外，還有責(zé)任輔導(dǎo)其他部門1—2名管理骨干。

6.4.2在職培訓(xùn)

后備人才每年必須接收20天以上正式培訓(xùn)才有資格晉升為中層干部（以人力資源部下發(fā)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)為準）。

7考核與評價

7.1考核對象

以人事行政部和各部門為考核單位。

7.2考核周期

考核周期為一年。

7.3考核內(nèi)容

考核內(nèi)容主要包括：后備人才的選拔、培訓(xùn)及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養(yǎng)的相對數(shù)量等。

具體考核方式、指標(biāo)及獎勵方式由行政人事部另行制定。

7.4人才培養(yǎng)責(zé)任人

各級中高層經(jīng)理作為人才培養(yǎng)對象的相關(guān)責(zé)任人有義務(wù)對本公司人才培養(yǎng)對象進行指導(dǎo)，沒有培

養(yǎng)合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級職位，人才培養(yǎng)對象的績效考核結(jié)果將影響部門經(jīng)理的績效考核結(jié)果。

8淘汰與晉升

8.1淘汰和晉升比例

中高層干部每三年淘汰比例為5—10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。

9引用文件

10記錄

10.1后備人員發(fā)展計劃表

10.2人員接替計劃表

10.3崗位評價指標(biāo)體系

表格編號：HAP/R01—58 表格編號：HAP/R01—59 表格編號：HAP/R01—60

人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)辦法 第2篇

人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理辦法

目 錄

第一章 總則..............................................1 第二章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選....................2 第三章 崗位輪換..........................................3 第四章 內(nèi)部兼職..........................................4 第五章 人才調(diào)配..........................................5 第六章 考核與評價........................................6 第七章 淘汰與晉升........................................7 第八章 附則..........................................7

第一章 總則

第一條 目的

建立和完善公司人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內(nèi)部兼職計劃、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立公司的人才梯隊，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供人力資本支持。

第二條 原則

堅持“內(nèi)部培養(yǎng)，外部引進”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。

第三條 人才培養(yǎng)目標(biāo)

公司人才培養(yǎng)目標(biāo)始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即公司培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。

專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本公司或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條 人才培養(yǎng)組織體系

公司建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，各部門負責(zé)人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，資源管理部作為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門負責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標(biāo)準和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。

第五條 主要內(nèi)容

1、關(guān)鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內(nèi)部兼職；

4、人才調(diào)配；

5、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)與內(nèi)部講師隊伍的建立；

6、人才培養(yǎng)的考核評價；

7、晉升與淘汰。第六條 適用范圍

公司各部門。

第二章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第七條 目的

通過科學(xué)的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。

第八條 甄選條件

（一）知識經(jīng)驗和工作業(yè)績：基于“知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色的員工 綜合素質(zhì)較強，并且服眾”的假設(shè)。

（二）關(guān)鍵資質(zhì)：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效 好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導(dǎo)致了他們的高績效”的假設(shè)。

（公司十二項關(guān)鍵資質(zhì)建議：

1、溝通能力；

2、分析判斷能力；3計劃組織 能力；

4、管理控制能力；

5、應(yīng)變能力；

6、執(zhí)行力；

7、創(chuàng)新能力；

8、領(lǐng)導(dǎo)能力；

9、決斷力；

10、人際關(guān)系能力；

11、團隊合作能力；

12、承受壓力的能力。）

（三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì)

1、性格特征

2、職業(yè)傾向

3、綜合能力

4、心理測試

第九條 甄選工具

1、基本條件通過個人材料進行分析。

2、關(guān)鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談等形式進行分析。

3、綜合素質(zhì)和潛質(zhì)也可借助權(quán)威或?qū)I(yè)機構(gòu)開發(fā)的測評軟件進行測評。

第十條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選

關(guān)鍵崗位主要指公司當(dāng)前或根據(jù)未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位，公司關(guān)鍵崗位的數(shù)量可按公司當(dāng)前中高級崗位總數(shù)的20—30%進行評定，一般來說，對每一個關(guān)鍵崗位的繼任者要選定1—3名候選人，如果公司內(nèi)部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。

第十一條 后備人才甄選

后備人才主要是指公司為因應(yīng)未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代公司某些中級崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。后備人才由各部門根據(jù)公司制定的甄選條件進行初步提案，并由資源管理部牽頭組建的評審小組進行最終評定。

第十二條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選程序

1、各部門向資源管理部提交關(guān)鍵崗位及繼任者名單；

2、資源管理部組織對候選人進行綜合素質(zhì)測評；

3、資源管理部針對候選人制訂相應(yīng)的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃；

4、跟進和實施關(guān)鍵崗位繼任者候選人開發(fā)計劃。

第十三條 后備人才甄選程序

1、各部門向資源管理部提交后備人才候選人名單；

2、資源管理部組織對提交的名單進行綜合評定；

3、資源管理部策劃后備人才的整體培訓(xùn)方案；

4、培訓(xùn)方案的實施；

5、培訓(xùn)效果的反饋。

第三章 崗位輪換

第十四條 輪崗對象及目的

崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層管理人員和管理骨干，目的在于為公司培養(yǎng)綜合能力較強的復(fù)合型的人才。

第十五條 輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各部門根據(jù)實際情況確定。第十六條 輪崗比例（）

1、中高層管理人員>10%；

2、管理、財務(wù)、技術(shù)、品質(zhì)、營銷類人員>10%；

3、后備人才 60%以上。

注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

第十七條 輪崗與晉升的關(guān)系

所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層管理人員（特聘人員除外）。

第十八條 輪崗審批

1、公司各部門內(nèi)部輪崗：由各部門自行審批——報資源管理部備案；

2、跨部門輪崗：由各部門提案——資源管理部審批；

3、中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)管理人員輪崗：各部門提案——資源管理部審核——報公司總經(jīng)理審批。

第十九條 輪崗人員管理

1、崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必須將考核結(jié)果反饋給原部門，作為績效考核的依據(jù)。

2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立即提交書面報告（總結(jié)）交輪崗雙方部門。

3、輪崗結(jié)束后，由輪崗部門進行績效考核，考核結(jié)構(gòu)與員工職位升降、工資級別調(diào)整掛鉤。

4、派出人員工資、獎金由派出部門支付。

第四章 內(nèi)部兼職

第二十條 兼職目的

增強對其他部門和部門的認識和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為公司培養(yǎng)和儲備人才。

第二十一條 適用對象

中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和管理骨干。第二十二條 兼職人員的定位

兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參與兼職部門具體業(yè)務(wù)的運作過程，提供相關(guān)意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應(yīng)參加所在部門的有關(guān)會議，并承擔(dān)相關(guān)工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理。

第二十三條

于1天。兼職周期

兼職周期由派出部門與兼職部門協(xié)商確定，原則上每周累計工作時間不能低第二十四條 兼職形式和職務(wù)

內(nèi)部兼職采取跨部門/部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

第二十五條 工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責(zé)人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負責(zé)人的考核。同時，兼職人員工作計劃應(yīng)報派出部門備案。

2、一般情況下，兼職人員可以采取每半天到兼職部門工作，另半天回原部門工作的方式。

第二十六條 人員管理

1、人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出部門。

2、審批程序：各部門提案，資源管理部審批。（中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員需公司總經(jīng)理審批）

3、兼職申請審批后，統(tǒng)一由資源管理部正式通知接收部門，并以文件的形式明確兼職人員的職務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和工作關(guān)系。

4、接收兼職人員的部門應(yīng)當(dāng)為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責(zé)任安排兼職人員的工作。

第五章 人才調(diào)配

第二十七條 調(diào)配目的

消除公司各部門人才封閉現(xiàn)象，加強各部門人才內(nèi)部合理流動，優(yōu)化配置公司內(nèi)部人力資源。

第二十八條 調(diào)配原則

1、符合公司人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；

2、在不損害調(diào)出部門利益的前提下，符合調(diào)入部門人才需求；

3、符合員工個人能力和潛力的發(fā)揮；

4、優(yōu)先考慮新成立部門和新項目的人力資源需求。

第二十九條 調(diào)配對象

因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要，必須向內(nèi)部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

第三十條 調(diào)配申請

由需求部門向公司資源管理部提出申請，并附職位說明書及需求原因，資源管理部根據(jù)提交的申請，經(jīng)過審核確認后，對內(nèi)發(fā)出招聘啟事或直接從相關(guān)部門進行調(diào)配。

第三十一條 調(diào)配權(quán)

在調(diào)配過程中，因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭議而以協(xié)商的方式得不到解決時，公司資源管理部有最終裁決權(quán)。

第六章 考核與評價

第三十二條 目的

增強各部門人才培養(yǎng)意識，促使各部門明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。

第三十三條

考核周期 考核對象

以各部門為考核部門。

考核周期為一年。

第三十四條 考核內(nèi)容

考核內(nèi)容主要包括：后備人才的選拔、培訓(xùn)及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養(yǎng)的相對數(shù)量等。

具體考核方式、指標(biāo)及獎勵方式由人力資源部門另行制定。

第三十五條 人才培養(yǎng)責(zé)任人

各級中高層經(jīng)理作為人才培養(yǎng)對象的相關(guān)責(zé)任人有義務(wù)對本部門人才培養(yǎng)對象進行指導(dǎo)，沒有培養(yǎng)合格接班人的中高層管理人員將不能晉升到更高一級職位。

第七章 淘汰與晉升

第三十六條 目的

通過淘汰不合格的管理人員，為后備人才提供發(fā)展機會和上升空間，形成管理人員能上能下的用人機制，優(yōu)化公司管理人員隊伍素質(zhì)。

第三十七條

淘汰和晉升比例

中高層管理人員每年淘汰比例為2—5%，后備人才每年晉升比例為20%左右。

第八章 附則

第三十八條 本辦法經(jīng)公司總經(jīng)理批準后發(fā)布執(zhí)行，公司資源管理部負責(zé)制訂、修改并解釋。

第三十九條

人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)辦法 第3篇

一、人才培養(yǎng)和人才梯隊建設(shè)的重大意義

醫(yī)院以“救死扶傷”,保障人民身體生命健康為己任,以不斷提高醫(yī)療技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量為目標(biāo)。 對此,中醫(yī)醫(yī)院和其他醫(yī)院同樣,責(zé)無旁貸,任重道遠。人才是立國之本,醫(yī)院也是如此。 要肩負起這一重任,要達成這一目標(biāo),人才是至關(guān)重要的人力保證。 只有培養(yǎng)選拔醫(yī)德高尚,醫(yī)術(shù)過硬的醫(yī)療人才,建設(shè)一支優(yōu)秀的醫(yī)療人才隊伍,才能提高醫(yī)療專業(yè)技術(shù)人員的整體素質(zhì),才能提高醫(yī)院的整體醫(yī)療技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量,才能展示出醫(yī)院一流的醫(yī)療科研實力。只有建立并不斷完善醫(yī)療人才的梯隊建設(shè),才能保證醫(yī)院醫(yī)療隊伍后繼有人, 才能保證醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展,才能保證在激烈的醫(yī)療市場競爭中立于不敗之地。 醫(yī)院的生存與發(fā)展,其生命力就在于醫(yī)療人才的培養(yǎng)和人才梯隊建設(shè)。否則,醫(yī)務(wù)人員就會后繼乏人,醫(yī)療水平,服務(wù)質(zhì)量就會停滯下降,醫(yī)院發(fā)展就會乏力與受阻,生存就會出現(xiàn)危機。因此,必須充分認識到醫(yī)療人才培養(yǎng)和人才梯隊建設(shè)的重要性和必要性,積極做好醫(yī)療人才的培養(yǎng)儲備工作,防止醫(yī)院的生存發(fā)展出現(xiàn)困局。

二、中醫(yī)醫(yī)院醫(yī)療人才和梯隊的發(fā)展現(xiàn)狀

( 一) 高級醫(yī)療人才短缺, 人才梯隊斷層

長期以來,中醫(yī)醫(yī)院,尤其是縣級以下單位,醫(yī)療人才嚴重不足,成為醫(yī)院發(fā)展醫(yī)療工作的瓶頸。老一代醫(yī)療技術(shù)人員退休時, 得不到有經(jīng)驗的醫(yī)療人員接手,科室?guī)ь^人青黃不接?；鶎俞t(yī)院專業(yè)醫(yī)療人才培養(yǎng)難,引進難,留住難,人才缺乏導(dǎo)致醫(yī)院醫(yī)療能力不足,繼而導(dǎo)致患者求醫(yī)涌向大城市醫(yī)院,這也一定程度上造成了大城市醫(yī)院看病難的問題。當(dāng)今不少醫(yī)療專業(yè)的大學(xué)生,偏向于西醫(yī),對我國傳統(tǒng)中醫(yī)熱忱不夠,知之甚少,甚至完全不了解,這也是導(dǎo)致中醫(yī)醫(yī)院人才匱乏的一個重要原因。

( 二) 中醫(yī)人才培養(yǎng)不足, 專業(yè)人才流失

現(xiàn)階段中醫(yī)在我國醫(yī)療服務(wù)中地位不高,中醫(yī)學(xué)習(xí)者數(shù)量不夠,多數(shù)醫(yī)療專業(yè)學(xué)習(xí)者選擇學(xué)習(xí)西醫(yī)而非中醫(yī),因而中醫(yī)人才數(shù)量嚴重匱乏。 另一方面,中醫(yī)醫(yī)院缺乏對中醫(yī)人才的專業(yè)培養(yǎng)與訓(xùn)練,不愿錄用沒有中醫(yī)醫(yī)療或工作經(jīng)驗的求職者,醫(yī)療人員接替不上。再者,許多中醫(yī)醫(yī)院醫(yī)療水平較為落后, 醫(yī)療設(shè)備匱乏,職工的薪酬保障較低,因而,許多醫(yī)師流向大中城市高一級醫(yī)院,形成極大的剪刀差現(xiàn)象。 這些充分表明,中醫(yī)醫(yī)院醫(yī)療人才培養(yǎng)和人才梯隊建設(shè)已經(jīng)迫在眉睫,必須建立并完善醫(yī)療人才培養(yǎng)和人才梯隊建設(shè)的長效機制。

(三)醫(yī)療人員整體素質(zhì)水平較低

大部分中醫(yī)醫(yī)院中,從事主要醫(yī)療工作的大多為老一輩有資歷的醫(yī)師,青年醫(yī)療人員嚴重缺乏, 導(dǎo)致骨干隊伍的斷層。各醫(yī)院間人才流動性大,穩(wěn)定性差。 有些醫(yī)院為了降低醫(yī)院經(jīng)營成本,在招聘醫(yī)療工作人員時,盡量招聘已退休的與停薪留職的, 護士則選擇異地求職的護校畢業(yè)生。 這些人員本身,職業(yè)道德素質(zhì)和技術(shù)能力不夠高,對中醫(yī)醫(yī)療的概念理解不夠全面,不能熟練掌握并運用當(dāng)代醫(yī)學(xué)的新技術(shù)與新設(shè)備, 導(dǎo)致醫(yī)院醫(yī)療資源浪費,影響醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)院的聲譽,這不利于醫(yī)院的長遠發(fā)展。

三、如何做好醫(yī)院人才培養(yǎng)和梯隊建設(shè)

(一)建立切實可行的用人機制,優(yōu)化醫(yī)院人才隊伍

全面推行科學(xué)有效的人才考核錄用制度,對所需人才公開招聘,選拔優(yōu)秀的醫(yī)療專業(yè)技術(shù)人才,充實醫(yī)療隊伍。 只有這樣, 才能滿足醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務(wù)的需要,全面提高整體醫(yī)療工作水平,滿足人民看病就醫(yī)的需求,為人民提供高效滿意的醫(yī)療服務(wù)。同時加強在職醫(yī)療工作人員繼續(xù)學(xué)習(xí)教育,不斷優(yōu)化醫(yī)療技術(shù)人員的知識結(jié)構(gòu),增加知識儲備,增強醫(yī)學(xué)運用能力。增加醫(yī)療教育費用的投入,合理分配,促進在職技術(shù)人員不斷學(xué)習(xí)掌握新技能,在其位謀其職,讓醫(yī)療人才更專業(yè)。

(二)完善人才培養(yǎng)體系,設(shè)立醫(yī)療人才儲備庫

首先,醫(yī)院的人力資源部門可針對本院各崗位的職責(zé)要求,明確發(fā)展方向與目標(biāo),在員工內(nèi)部提出人才培養(yǎng)和人才梯隊建設(shè)計劃,并由專家小組監(jiān)督,嚴格執(zhí)行。其次,大力宣傳人才培養(yǎng)和人才梯隊建設(shè)的內(nèi)容及要求, 各科室部門通力配合,并對所要培養(yǎng)的人才進行實地考察監(jiān)督。對于后備人才, 既要注重個人道德品質(zhì),愛崗敬業(yè)精神,又要注重醫(yī)療水平和服務(wù)工作實績。還要根據(jù)人才培養(yǎng)和人才梯隊建設(shè)制度,開展嚴格的醫(yī)療業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)和心理素質(zhì)磨練。

這種醫(yī)療人才培養(yǎng)和梯隊建設(shè)模式,是醫(yī)院員工完善個人職業(yè)生涯,提高醫(yī)院整體醫(yī)療服務(wù)水平,為醫(yī)院宣傳造勢的雙贏舉措。醫(yī)療人員不斷地接受各層次的職業(yè)技能培訓(xùn),能夠提升自身職業(yè)道德和業(yè)務(wù)素質(zhì)。而這種通過自身努力職位得到提升的過程也將給工作人員帶來極大的精神滿足,從而促進更自覺地提高自己的醫(yī)療工作效率和醫(yī)療服務(wù)水平。

(三)培養(yǎng)高級技術(shù)人才,鼓勵內(nèi)外交流合作

醫(yī)院將國家扶持資金設(shè)立成不同類型專項基金,鼓勵院內(nèi)尚未獲得相關(guān)資金援助的年輕醫(yī)療工作人員或醫(yī)師積極進行醫(yī)療研究,激發(fā)醫(yī)務(wù)工作者投身醫(yī)療科研工作熱情,為優(yōu)秀人才脫穎而出提供資金支持,這同樣有利于醫(yī)院人才的培養(yǎng)和人才梯隊的建設(shè)。 同時,要加強院內(nèi)以及與院外的人才培訓(xùn)交流,積極提高醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)水平,為攻讀高級學(xué)位的人才提供一定的經(jīng)費支持。要重視對外的交流合作,定期安排醫(yī)務(wù)人員外出進修,學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進的醫(yī)療技術(shù),大力增強本院的綜合實力,提高醫(yī)療市場競爭力。 應(yīng)支持院內(nèi)科室在國外建立專業(yè)的人才培訓(xùn)基地,利用國外優(yōu)越的醫(yī)療環(huán)境和先進的儀器設(shè)備培養(yǎng)專業(yè)人才。

(四)加大人才培訓(xùn)力度,建立人才成長獎懲機制

鼓勵醫(yī)院醫(yī)療人員積極開展醫(yī)療科研活動,積極參加培訓(xùn)進修的同時,建立人才獎懲機制,對科研活動和培訓(xùn)進修成果顯著實行公平的獎勵措施,對采用非法醫(yī)療設(shè)備和進行違法醫(yī)療活動的行為實行嚴格懲處,以切實提高醫(yī)務(wù)人員工作積極性, 加強醫(yī)院專業(yè)技術(shù)人才的教育,培養(yǎng)各種類型的多方面人才,壯大醫(yī)院醫(yī)療人才隊伍。

(五)加強中醫(yī)文化建設(shè),培養(yǎng)提高醫(yī)療人員認同感、榮譽感和歸屬感

發(fā)揮文化影響力凝聚力的作用,加強中醫(yī)文化建設(shè)。一方面,醫(yī)院要抓緊學(xué)習(xí)型醫(yī)院建設(shè)活動,加大醫(yī)院中醫(yī)文化建設(shè)力度,營造努力學(xué)習(xí)、開拓創(chuàng)新的人文環(huán)境, 開展各種創(chuàng)優(yōu)爭先活動,如“ 優(yōu)秀醫(yī)生” 、 “ 優(yōu)秀護士” 等。 提高員工的文化自覺和自信,加強中醫(yī)文化凝聚力和影響力。 另一方面,要深化人事分配制度改革, 完善相關(guān)工資分配制度,對文化實踐模范員工給予適當(dāng)精神和物質(zhì)獎勵, 培養(yǎng)提高員工的認同感、榮譽感和歸屬感。

四、結(jié)語

中醫(yī)醫(yī)院人才培養(yǎng)和人才梯隊建設(shè)是一項十分艱巨的工程。事關(guān)醫(yī)院醫(yī)療實力水平,事關(guān)醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量,事關(guān)醫(yī)院生死存亡。 實施起來也十分復(fù)雜,涉及方方面面。 鑒于中醫(yī)發(fā)展的現(xiàn)狀,必須引起高度重視, 要調(diào)動全院干部員工的積極性,凝神聚力,培養(yǎng)造就一支人才輩出,繼往開來的優(yōu)秀醫(yī)療隊伍,為人民的身體生命健康保駕護航,為中醫(yī)這個“國醫(yī)”,為社會的進步發(fā)展貢獻力量。

參考文獻

[1]王煉濤.人才引進與培養(yǎng)是公立醫(yī)院的首要戰(zhàn)略任務(wù)[J].人力資源管理,2014(04).

[2]楊武,常海玲,辛維青,潘聰聰,于蘭貞.醫(yī)院護理管理人才梯隊建設(shè)的實踐[J].現(xiàn)代醫(yī)院管理,2013(01).

人才梯隊建設(shè)最佳實踐 第4篇

這些企業(yè)一個共同的特點是：規(guī)模大，業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展，人才是驅(qū)動績效的利器。他們均在梯隊建設(shè)方面不遺余力，投入了巨大的人力、精力和財力。

在人才梯隊建設(shè)方面，他們有哪些共性的實踐做法呢？

高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和參與

在這個方面，GE的原CEO韋爾奇是典范。韋爾奇曾說“領(lǐng)導(dǎo)人是我們最重要的產(chǎn)品”。他花費至少一半的個人時間用于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。韋爾奇任CEO后，每月都要到GE的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心兩次，與GE最優(yōu)秀人才面對面地交流，給他們上課。國內(nèi)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，同樣對核心人才的隊伍建設(shè)工作投入了很大的精力。如華潤公司舉辦“60班”，是一個高級領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展項目，歷時18個月，由董事長宋林親任班主任。

以行動學(xué)習(xí)法為例，如果沒有高層的發(fā)起和參與，這種方法的實際效果會大打折扣。

在各個層級培養(yǎng)梯隊人才

梯隊人才建設(shè)只有從底層開始，并在各個層級開展卓有成效的務(wù)實工作，才能確保業(yè)務(wù)需求的全面和持續(xù)滿足。如2010年IBM出臺的第三個領(lǐng)導(dǎo)力框架，是針對全球40萬名基層員工，即IBMers，而不僅僅面向管理層。

人才是從基層開始成長的，只有經(jīng)過多崗位、多層級的鍛煉，才可能進入高層團隊?；鶎舆@個底盤越堅實，中高層就有了更多選擇的可能性。特別是對于那些以選拔內(nèi)部人才為主的企業(yè)來說，從基層抓梯隊建設(shè)就更為必要。而且，切記不能出現(xiàn)5年左右的時間都不進新人的現(xiàn)象，否則就會出現(xiàn)人才斷層，靠拔苗助長的方式使用人才是有風(fēng)險的。

對這些大企業(yè)而言，校園招聘是補充生力軍的主渠道，從中產(chǎn)生未來的領(lǐng)導(dǎo)者。因此，他們都非常重視對大學(xué)生的質(zhì)量把關(guān)。

企業(yè)不可能在各個層級、各類崗位的梯隊建設(shè)上平均用力，他們多將主要資源集中在關(guān)鍵的戰(zhàn)略性崗位的梯隊建設(shè)上。即便是在這些崗位上，也會從關(guān)鍵崗位的下幾個層級著手進行人才規(guī)劃、盤點和培養(yǎng)工作。如聯(lián)想集團2006年開始的高管后備梯隊建設(shè)工作，確定了兩類戰(zhàn)略性關(guān)鍵崗位：一類是職能類領(lǐng)導(dǎo)崗位，把直接向CEO 匯報和隔級向CEO 匯報的崗位定義為關(guān)鍵崗位；另一類是經(jīng)營類領(lǐng)導(dǎo)崗位，包括從CEO 崗位向下看三個層級。

以人才規(guī)劃和能力模型作為基礎(chǔ)

人才規(guī)劃是梯隊建設(shè)工作的指引，而人才規(guī)劃是以戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和現(xiàn)有人才盤點為依據(jù)的。人才規(guī)劃其實是基于預(yù)測做出的，特別是對于未來人才需求的預(yù)測。花旗是銀行業(yè)中首先重視招聘市場營銷人員的大銀行。早在上個世紀70年代，花旗銀行的總裁John Reed就認為，未來銀行零售業(yè)的成功必須借助于一種全新手段，這種手段將以在消費者市場中合理地運用市場營銷為基本方針，之后，花旗銀行開始在從事消費者市場營銷業(yè)務(wù)的公司中招募人才。90年代后，行業(yè)由買方市場迅速過渡到賣方市場，銀行業(yè)務(wù)人員需要迅速由坐商轉(zhuǎn)變?yōu)樾猩蹋ㄆ煦y行由于儲備了大量的市場營銷人才，就能迅速地適應(yīng)市場發(fā)展的需要，其業(yè)務(wù)模式也迅速完成了轉(zhuǎn)變，在其他銀行業(yè)務(wù)停滯不前時，花旗逆市而行，反而獲得了突飛猛進的發(fā)展。

能力模型是一個指引，為人才指明了統(tǒng)一的行動方向，而模型是以企業(yè)的價值觀和戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)的。如IBM最新的三個價值觀是：成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負責(zé)。同時，配合IBM一個戰(zhàn)略重點即“智慧地球”，2010年IBMers新的領(lǐng)導(dǎo)力模型包含了9個元素：持續(xù)轉(zhuǎn)型、擁抱挑戰(zhàn)、做客戶的成功伙伴、全球協(xié)作、幫助同事取得成功、建立互信、注重溝通實效、以理服人、以系統(tǒng)化觀念指導(dǎo)行動。需要強調(diào)的是價值觀的重要性，這類似俗話所說的“道不同，不相為謀”。韋爾奇對于價值觀不同但業(yè)績不錯的人才很頭疼，但最終還是擔(dān)心這類人才的破壞性，而以不使用為結(jié)局。華潤最近的領(lǐng)導(dǎo)力模型也是為適應(yīng)組織轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略服務(wù)的，它包含了三個方面八個要素，如下表所示：

遵循70/20/10法則，實施人才加速成長項目

全球最佳實踐證明，主動的、有系統(tǒng)的人才培養(yǎng)和自然成長、靠天吃飯式的人才成長模式相比，其成效存在天壤之別。在人才成長方面，這些企業(yè)也都遵循了70/20/10法則，如下表所示：

如IBM大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁錢大群在談及提升個人能力的方法時說：“對于IBM的高階主管，我們主要通過三個途徑進行個性化培養(yǎng)。第一，課堂學(xué)習(xí)，比重一般為10%。第二，向他人學(xué)習(xí)，大約占20%，比如導(dǎo)師制、見習(xí)制、為高級管理人員擔(dān)任行政助理等方式。第三，也是最重要的方式，是在工作中學(xué)習(xí)?！?/p>

其中，在工作中學(xué)習(xí)不是靠自然發(fā)生，而是依靠一套制度作為保障，如職業(yè)發(fā)展通道制度、交流輪崗制度等。特別要提的是職業(yè)發(fā)展通道制度，它是人才成長的根本制度。當(dāng)組織明確了職業(yè)發(fā)展通道后，人才就會對照各個職位序列的標(biāo)準自覺學(xué)習(xí)和成長，即“不用揚鞭自奮蹄”。

多使用“人才九宮格”進行人才盤點

在梯隊建設(shè)中，對人才進行盤點是非常關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。許多企業(yè)都使用九宮格或類似的模式進行人才盤點，如下表所示：

人才九宮格按照業(yè)績和潛能高低，將人才分為九個類別，放入對應(yīng)的格子中。對不同格子中的人才的管理和使用應(yīng)該采取不同的方式。如1格人才應(yīng)盡快提拔使用，9格人才應(yīng)考慮轉(zhuǎn)崗使用。人才九宮格體現(xiàn)了人才管理的分類原則。

花旗銀行也使用人才九宮格工具進行人才管理。其中，花旗對潛能高中低的定義很有特色。人才有三種潛能，從高到低分別為轉(zhuǎn)變的潛能、成長的潛能和熟練的潛能。轉(zhuǎn)變的潛能，即具有提升到高一層級崗位上工作的能力和意愿。成長的潛能，即具有調(diào)動到同一層級更具復(fù)雜性的崗位上工作的能力和意愿。熟練的潛能，即能夠符合不斷變化的工作要求，能夠不斷深化經(jīng)驗和專業(yè)知識，在這個崗位上做下去。

有配套機制和文化理念宣貫作為支撐

人才梯隊建設(shè)不是孤立存在的，需要配套機制和文化環(huán)境的支撐。在配套機制中，鼓勵各級管理者培養(yǎng)人的制度非常重要。如華潤集團《人力資源政策指引》第四部分“人才發(fā)展”中明確規(guī)定：

人才后備計劃是培養(yǎng)組織發(fā)展能力的重要工作，是推動組織長期進步的系統(tǒng)保障。有意識、有計劃地培養(yǎng)后備人才，是主要負責(zé)人的重要責(zé)任。

為了推動各級管理者培養(yǎng)人才，花旗銀行制訂了一種特別監(jiān)督手段：把高級經(jīng)理們所主管的部門能夠為董事會輸送人才的數(shù)量作為衡量其經(jīng)營業(yè)績的一個依據(jù)，即除了基本的經(jīng)營業(yè)務(wù)指標(biāo)外，花旗把如何對待下屬作為考評經(jīng)理人員的一個重要標(biāo)準。

僅有制度是不夠的，還需要把投資于人的理念進行宣貫，確保各級管理者從內(nèi)心認同人才梯隊建設(shè)的戰(zhàn)略價值。

學(xué)科梯隊建設(shè)與管理辦法3 第5篇

學(xué)科梯隊建設(shè)與管理辦法

為加強學(xué)院師資隊伍建設(shè)，特別是學(xué)科梯隊建設(shè)，培養(yǎng)和造就一批學(xué)科帶頭人以及相應(yīng)的骨干教師隊伍，以加快學(xué)科梯隊及師資隊伍建設(shè)步伐，發(fā)揮學(xué)科建設(shè)的龍頭作用，推進學(xué)院的跨越式發(fā)展，根據(jù)國家關(guān)于加快人才培養(yǎng)工作的有關(guān)政策精神，結(jié)合學(xué)院實際情況，制定本辦法。

一、總則

第一條 學(xué)科梯隊是由學(xué)科帶頭人、學(xué)術(shù)帶頭人、學(xué)術(shù)骨干、學(xué)術(shù)助手組成，以學(xué)科為依托，有穩(wěn)定明確的科研方向和科研課題，以學(xué)科帶頭人為組織核心，有較合理的知識結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、學(xué)緣結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、職務(wù)結(jié)構(gòu)的從事科學(xué)研究的科研群體。

第二條 堅持德才兼?zhèn)涞姆结?，全面提高?yōu)秀人才的政治素質(zhì)與業(yè)務(wù)素質(zhì)，使政治思想好、理論功底深厚、業(yè)務(wù)及組織能力強、立志獻身學(xué)院教育事業(yè)的優(yōu)秀人才盡快成長。

第三條 著眼于學(xué)科梯隊的建設(shè)與發(fā)展，學(xué)科帶頭人的選拔要有利于學(xué)院升本以及各級各類重點學(xué)科、重點實驗室的形成；有利于學(xué)科梯隊的形成與穩(wěn)定；有利于學(xué)科研究方向的不斷創(chuàng)新和穩(wěn)定發(fā)展；有利于青年教師的培養(yǎng)和人才的儲備。

第四條 遵循人才成長規(guī)律，建立和完善人才選拔辦法，培養(yǎng)公平競爭、科學(xué)考評、制約激勵、動態(tài)管理、擇優(yōu)劣汰等管理運行機制。

二、目標(biāo)

第五條 培養(yǎng)和造就一批不同層次的學(xué)科帶頭人、學(xué)術(shù)帶頭人以及相應(yīng)的學(xué)術(shù)骨干、學(xué)術(shù)助手教師隊伍，形成高質(zhì)量動態(tài)穩(wěn)定的學(xué)術(shù)梯隊，全面推動學(xué)院師資隊伍建設(shè)，具體目標(biāo)為：

1、根據(jù)我院“十二五”發(fā)展規(guī)劃，確定我院學(xué)科梯隊原則為10人左右，其中學(xué)科帶頭人1人，學(xué)術(shù)帶頭人2人，學(xué)術(shù)骨干3人，學(xué)術(shù)助手4人。

2、在學(xué)院重點學(xué)科領(lǐng)域，選拔和造就名左右政治合格、業(yè)務(wù)精湛、治學(xué)

嚴謹、在教育領(lǐng)域有較高聲譽的學(xué)科帶頭人。其業(yè)務(wù)水平達到全國同行領(lǐng)先水平，以他們?yōu)辇堫^，帶動整個學(xué)院的學(xué)科梯隊建設(shè)；選拔與培養(yǎng)名左右政治合格、業(yè)務(wù)過硬、思想活躍、勇于創(chuàng)新的學(xué)術(shù)帶頭人；選拔與培養(yǎng)占學(xué)院教研人員總數(shù)％的中青年學(xué)術(shù)骨干，作為學(xué)院教學(xué)科研的骨干力量，推動學(xué)院教學(xué)、科研全面上層次、上水平。

三、選拔條件

第六條 學(xué)科梯隊設(shè)立條件

1、申報的學(xué)科梯隊?wèi)?yīng)以具有明顯的優(yōu)勢與發(fā)展前景、在省內(nèi)外以至國內(nèi)同行業(yè)處于領(lǐng)先地位的學(xué)科平臺作為支撐，有明確的科研方向，科研方向須與經(jīng)濟建設(shè)和社會發(fā)展緊密結(jié)合。

2、學(xué)科帶頭人在國內(nèi)外有較高的學(xué)術(shù)地位和社會影響，基礎(chǔ)理論雄厚，實踐經(jīng)驗豐富，創(chuàng)新能力強，掌握本學(xué)科的前沿動態(tài)，科研成果突出，在發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才和使用人才方面措施得力、效果顯著。

第七條 學(xué)科梯隊組成人員條件

1、政治思想條件

政治素質(zhì)好，擁護黨的基本路線，忠誠黨的教育事業(yè)，有良好的職業(yè)道德，作風(fēng)正派，師德高尚，治學(xué)嚴謹。

2、業(yè)務(wù)條件

（1）學(xué)科帶頭人：在本學(xué)科領(lǐng)域具有較高的學(xué)術(shù)和專業(yè)水平，有豐富的實踐經(jīng)驗、科研成果，業(yè)績突出；具備較寬的學(xué)術(shù)視野，學(xué)術(shù)思想活躍，善于把握學(xué)術(shù)前沿，能準確把握本學(xué)科發(fā)展方向；有較強的科研組織領(lǐng)導(dǎo)能力和創(chuàng)新能力，能及時發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才和使用人才；具有教授或高級工程師職稱；年齡一般在55周歲以下。

（2）學(xué)術(shù)帶頭人：學(xué)術(shù)和專業(yè)水平較高，有較好的科研成果和一定數(shù)量的在研項目，基礎(chǔ)理論扎實，科研能力強，有較強的攻關(guān)能力；學(xué)術(shù)思想活躍，勇于創(chuàng)新；善于組織、領(lǐng)導(dǎo)科研工作，能在一定的培養(yǎng)時期成為本學(xué)科帶頭人；具有高級以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)；年齡一般在45周歲以下。

（3）學(xué)術(shù)骨干選拔條件：具有一定的學(xué)術(shù)和專業(yè)水平，較強的教學(xué)和科研能力，有一定的科研成果，教學(xué)效果突出，具有中級以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)；年齡一

般在35周歲以下。

（4）學(xué)術(shù)助手選拔條件：具有扎實的理論基礎(chǔ)知識和專業(yè)知識，能掌握先進的教學(xué)手段和教學(xué)設(shè)備，具有較好的教學(xué)效果，具有中級以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)或碩士及以上學(xué)位；年齡在30周歲以下。

四、選拔審批程序

第八條 學(xué)院成立學(xué)科梯隊建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，依托教務(wù)處學(xué)科與師資建設(shè)科，貫徹執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組的決定，承辦具體工作。

第九條 選拔工作采取由下而上的方式，經(jīng)基層推薦、專家評議、最后由學(xué)院學(xué)科梯隊建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組審定。

1、學(xué)科帶頭人的選拔程序為：學(xué)院向全體教研人員公布選拔條件，教研人員依據(jù)條件進行民主推選，學(xué)院成立專家評議小組對推選出的人選組織公開答辯和專家小組評議（專家小組適當(dāng)吸收院外專家參加），最后由學(xué)科梯隊建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組集體審定。

2、學(xué)術(shù)帶頭人選拔程序為：各系（部）根據(jù)公布的學(xué)術(shù)帶頭人選拔條件，組織教研人員進行自薦和民主推薦，各學(xué)科學(xué)科帶頭人根據(jù)自薦和民主推薦情況提出學(xué)術(shù)帶頭人初步人選，經(jīng)各系（部）黨政負責(zé)人研究同意后，報學(xué)院學(xué)科與師資建設(shè)科，最后經(jīng)院專家評議小組評議后，由學(xué)科梯隊建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組集體審定。

3、學(xué)術(shù)骨干和學(xué)術(shù)助手的選拔程序為：各系（部）根據(jù)公布的學(xué)術(shù)骨干教師選拔條件，組織教研人員進行自薦和民主推薦，各學(xué)科學(xué)科帶頭人根據(jù)自薦和民主推薦情況確定學(xué)術(shù)骨干教師人選，經(jīng)各系（部）黨政負責(zé)人研究同意后，報學(xué)院學(xué)科與師資建設(shè)科。

第十條 呈報材料要求

1、填寫《中國環(huán)境管理干部學(xué)院學(xué)科梯隊審批表》3份；

2、綜合推薦報告1份。由各系部出具推薦報告，說明學(xué)科帶頭人、學(xué)術(shù)帶頭人、學(xué)術(shù)骨干、學(xué)術(shù)助手產(chǎn)生的過程，申報理由；本學(xué)科開展科研、教學(xué)、生產(chǎn)等整體工作情況；學(xué)科今后發(fā)展方向，培養(yǎng)、吸引和使用人才措施等等。

3、提供反映學(xué)科梯隊成員科研成果的佐證材料。

五、培養(yǎng)措施及政策傾斜 第十一條 對學(xué)術(shù)帶頭人、學(xué)術(shù)骨干、學(xué)術(shù)助手教師的培養(yǎng)，采取學(xué)科帶頭人責(zé)任模式，由學(xué)科帶頭人擔(dān)任責(zé)任教授，對培養(yǎng)對象進行傳幫帶，傳授教學(xué)、科研方法，幫助解決科研難點，帶領(lǐng)他們進行科研公關(guān)。同時也要充分發(fā)揮本學(xué)科老專家、老教師的作用，使學(xué)術(shù)帶頭人、學(xué)術(shù)骨干、學(xué)術(shù)助手盡快脫穎而出。

第十二條 加大培訓(xùn)的支持力度，為學(xué)科帶頭人、學(xué)術(shù)帶頭人進修培訓(xùn)提供方便條件，在學(xué)院培訓(xùn)經(jīng)費中，專項劃出用于人才培養(yǎng)的培訓(xùn)經(jīng)費，以提高他們的素質(zhì)，更新知識結(jié)構(gòu)。

第十三條 各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)注重在實踐中給學(xué)術(shù)帶頭人、學(xué)術(shù)骨干教師及學(xué)術(shù)助手壓擔(dān)子，委以重任，合理使用，讓他們經(jīng)受鍛煉，不斷增長知識與才干，并鼓勵他們積極參加社會實踐和調(diào)研活動。學(xué)術(shù)帶頭人及學(xué)術(shù)骨干教師每年應(yīng)參加不少于1個月的社會實踐和調(diào)研活動，學(xué)院在調(diào)研經(jīng)費方面給予支持，在工作方面提供方便。

第十四條 學(xué)院為學(xué)科帶頭人和學(xué)術(shù)帶頭人提供專項科研經(jīng)費，用于科研立項、調(diào)研、發(fā)表科研成果、參加學(xué)術(shù)交流活動等。具體標(biāo)準為：學(xué)科帶頭人每人每年10000元，學(xué)術(shù)帶頭人每人每年5000元。

第十五條 學(xué)院為學(xué)科帶頭人設(shè)立學(xué)科梯隊建設(shè)津貼。津貼標(biāo)準為：每人每月200元。

第十六條 學(xué)院在對外學(xué)術(shù)交流、科研項目立項、職稱評審、科研場所提供等方面將對學(xué)科梯隊成員給予一定的傾斜政策，予以優(yōu)先考慮和安排，為他們創(chuàng)造良好的成才環(huán)境。

第十七條 學(xué)院對學(xué)科帶頭人，實施基本教學(xué)工作量的減免政策，受聘學(xué)科帶頭人的專任教師，須完成該崗位50%的教學(xué)工作量。

六、考核及管理辦法

第十八條 學(xué)院對選拔出的學(xué)科梯隊，實行定期考核，依據(jù)公平擇優(yōu)的原則，及時進行篩選調(diào)整，實行動態(tài)管理。學(xué)科梯隊領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)各個學(xué)科梯隊及學(xué)科帶頭人的考核和管理、各系部進行日常工作的管理。

第十九條 學(xué)科梯隊領(lǐng)導(dǎo)小組每年對學(xué)科帶頭人履行職責(zé)情況進行一次考核和總結(jié)。根據(jù)當(dāng)年考核的結(jié)果，對履行職責(zé)完成較差者，本人制定出整改措施和實施計劃。

第二十條 學(xué)科梯隊各成員從聘任的下一個月起，享受相應(yīng)的待遇，聘期為三年。聘期內(nèi)，如因考取博士、因公出國等原因離開崗位，不再享受特殊崗位津貼和傾斜政策。三年聘期結(jié)束，學(xué)科梯隊領(lǐng)導(dǎo)小組對學(xué)科梯隊及其成員進行一次

總考核。

第二十一條 聘期總考核結(jié)果的使用

（1）對符合學(xué)科梯隊條件的成員予以保留，對業(yè)績突出的學(xué)科梯隊成員給予專項獎勵。

（2）對考核不合格者應(yīng)從學(xué)科梯隊成員中篩選出去。對于業(yè)績不突出、發(fā)現(xiàn)無培養(yǎng)前途的，也應(yīng)及時調(diào)整，以確保人選質(zhì)量。

（3）對新涌現(xiàn)出來的優(yōu)秀人才，應(yīng)按照選拔程序和條件，及時補選新的學(xué)科帶頭人、學(xué)術(shù)帶頭人及骨干教師。

第二十二條 在任期中發(fā)生下列情況之一者，立即取消其學(xué)科梯隊相應(yīng)成員資格及相應(yīng)的一切特殊待遇和傾斜政策：

嚴重違反國家法律和學(xué)院有關(guān)規(guī)章制度；

弄虛作假、謊報成果、業(yè)績，騙取資格；

工作中給學(xué)院造成不良影響和重大經(jīng)濟損失；

出現(xiàn)重大教學(xué)事故或工作事故。

人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)方案 第6篇

第一章 總則

第一條 目的建立和完善人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內(nèi)部兼職計劃、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立企業(yè)的人才梯隊，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。

第二條 堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。

第三條 人才培養(yǎng)目標(biāo)始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條 人才培養(yǎng)組織體系--建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，職能部門公司作為人才培養(yǎng)的基地，負責(zé)人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，人力資源部作為人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)，部門負責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標(biāo)準和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。

第五條 主要內(nèi)容

1、關(guān)鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內(nèi)部兼職；

4、人才調(diào)配；

5、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)與內(nèi)部講師隊伍的建立；

6、人才培養(yǎng)的考核評價；

7、晉升與淘汰。

第六條 適用范圍--各職能部門及部門公司

第二章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第七條 目的 通過科學(xué)的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人才，以樹立部門用人及人才晉升理念。

第八條 甄選條件

（一）知識經(jīng)驗和工作業(yè)績：基于“知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色的員工綜合素質(zhì)較強，并且服眾”的假設(shè)。

（二）關(guān)鍵資質(zhì)：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導(dǎo)致了他們的高績效”的假設(shè)。

（關(guān)鍵資質(zhì)：

1、溝通能力；

2、分析判斷能力；3計劃組織能力；

4、管理控制能力；

5、應(yīng)變能力；

6、執(zhí)行力；

7、創(chuàng)新能力；

8、領(lǐng)導(dǎo)能力；

9、決斷力；

10、人際關(guān)系能力；

11、團隊合作能力；

12、承受壓力的能力。）

注：

1、后備人才分類：管理類、財務(wù)類、營銷類、技術(shù)類等

（三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì)

1、性格特征

2、職業(yè)傾向

3、綜合能力

4、心理測試

第九條 甄選工具

1、基本條件通過個人材料進行分析。

2、關(guān)鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談、評分等形式進行分析。

3、綜合素質(zhì)和潛質(zhì)以平時考核、臨時性工作反應(yīng)、創(chuàng)新性進行分析。

第十條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選，根據(jù)當(dāng)前或未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位，按當(dāng)前中高級崗位總數(shù)的20―30%進行評定，對每一個關(guān)鍵崗位的繼任者要選定1―3名候選人，如果內(nèi)部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。

第十一條 后備人才甄選，由各單位根據(jù) 甄選條件進行初步提案，并由

人力資源部牽頭組建的評審小組進行最終評定。

第十二條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選程序：由各單位向人力資源部提交關(guān)鍵崗位及繼任者名單――人力資源部組織對候選人進行綜合素質(zhì)測評――人力資源部和各單位管理部針對候選人制訂相應(yīng)的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃――跟進和實施關(guān)鍵崗位繼任者候選人考察考核—報公司辦公會備案。

第十三條 后備人才甄選程序：由各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單――人力資源部組織對提交的名單進行綜合考察評定――人力資源部策劃后備人才的整體培訓(xùn)方案――培訓(xùn)方案的實施――培訓(xùn)效果的反饋。

第三章 崗位輪換

第十四條 輪崗對象及目的：崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層干部和管理骨干，目的在于為事業(yè)部培養(yǎng)綜合能力較強的復(fù)合型的人才。

第十五條 輪崗周期：輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。

第十六條 輪崗比例（）

1、中高層干部>20%；

2、管理、財務(wù)、技術(shù)、品質(zhì)、營銷類人員>20%；

4、后備人才 90%以上（沿專業(yè)發(fā)展的人員可另行考慮）。注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

第十七條 輪崗與晉升的關(guān)系 所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。

第十八條 輪崗審批

1、各單位內(nèi)部輪崗：由各單位自行審批――報人力資源部備案；

2、跨單位輪崗：由各單位提案――人力資源部審批。

3、財務(wù)系統(tǒng)人員輪崗：由部門提案――部門公司、財務(wù)管理部審核――人力資源部審批。

4、中高層干部和專業(yè)技術(shù)干部輪崗：各單位提案――人力資源部審核――報總經(jīng)理審批。

第十九條 輪崗人員管理

1、崗位輪換人員輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結(jié)果真實的反饋給原單位，作為績效考核的依據(jù)。

2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立即提交書面報告（總結(jié)）交輪崗雙方單位。

3、輪崗結(jié)束后，由輪崗單位根據(jù)《績效考核管理辦法》進行績效考核，與員工職位升降、工資級別調(diào)整、效益分紅掛鉤。

第四章 內(nèi)部兼職

第二十條 兼職目的：增強對其他單位和部門的認識和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為部門培養(yǎng)和儲備人才。

第二十一條 適用對象中高層干部、專業(yè)技術(shù)干部和管理骨干。

第二十二條 兼職人員的定位：兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參與兼職部門具體業(yè)務(wù)的運作過程，提供相關(guān)意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應(yīng)參加所在單位的有關(guān)會議，并承擔(dān)相關(guān)工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理。

第二十三條 兼職周期：兼職周期由派出單位與兼職單位協(xié)商確定。第二十四條 兼職形式和職務(wù)內(nèi)部兼職只能采取跨單位部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

第二十五條 工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責(zé)人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接受所在兼職部門負責(zé)人的考核。同時，兼職人員工作計劃應(yīng)報派出部門備案。

第二十六條 人員管理

1、人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出單位。

2、審批程序：各單位提案，公司審核，人力資源部備案。

3、兼職申請審批后，統(tǒng)一由人力資源部正式通知，并以文件的形式明

確兼職人員的職務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和工作關(guān)系。

4、接收兼職人員的部門應(yīng)當(dāng)為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責(zé)任安排兼職人員的工作。

第五章 人才調(diào)配

第二十七條 調(diào)配目的：消除各單位人才封閉現(xiàn)象，加強各單位人才內(nèi)部合理流動，優(yōu)化配置內(nèi)部人力資源。

第二十八條 調(diào)配原則

1、符合部門人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；

2、在不損害調(diào)出單位利益的前提下，符合調(diào)入單位人才需求；

3、符合員工個人能力和潛力的發(fā)揮；

4、優(yōu)先考慮新成立公司（單位）和新項目的人力資源需求。

第二十九條 調(diào)配對象 因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要，必須向內(nèi)部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

第三十條 調(diào)配申請由需求部門向人力資源部提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源部根據(jù)提交的申請，經(jīng)過審核確認后，發(fā)出招聘啟事或直接從相關(guān)部門進行調(diào)配。

第三十一條 調(diào)配權(quán)在調(diào)配過程中，因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭議而以協(xié)商的方式得不到解決時，人力資源部有最終裁決權(quán)。

第六章 在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)與內(nèi)部講師隊伍建設(shè)

第三十二條 在職輔導(dǎo)各單位每年年初都應(yīng)當(dāng)制訂在職輔導(dǎo)計劃，每個高層干部除輔導(dǎo)本部門中層干部外，還須輔導(dǎo)其他部門1―2名中層干部或管理骨干，每個中層干部除輔導(dǎo)本部門員工外，還有責(zé)任輔導(dǎo)其他部門1―2名管理骨干。

第三十三條后備人才每年必須接收10天以上正式培訓(xùn)才有資格晉升為中層干部。

第三十三條 在職培訓(xùn)

第七章 考核與評價

第三十四條 目的增強各單位人才培養(yǎng)意識，促使各單位明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。

第三十五條 考核對象 以職能部和二級子公司為考核單位。

第三十六條 考核周期 考核周期為一年。

第三十七條 考核內(nèi)容考核內(nèi)容主要包括：后備人才的選拔、培訓(xùn)及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養(yǎng)的相對數(shù)量等。具體考核方式、指標(biāo)及獎勵方式由人力資源部另行制定。

第三十八條 人才培養(yǎng)責(zé)任人各級中高層經(jīng)理作為人才培養(yǎng)對象的相關(guān)責(zé)任人有義務(wù)對本單位人才培養(yǎng)對象進行指導(dǎo)，沒有培養(yǎng)合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級職位，人才培養(yǎng)對象的績效考核結(jié)果將影響部門經(jīng)理的績效考核結(jié)果。

第八章 淘汰與晉升

第三十九條 目的通過淘汰不合格的干部，為后備人才提供發(fā)展機會和上升空間，形成干部能上能下的用人機制，優(yōu)化部門干部隊伍素質(zhì)。

第四十條 淘汰和晉升比例中高層干部每年淘汰比例為5―10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。

人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理 第7篇

第一章 總則

第一條 目的

建立和完善事業(yè)部人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內(nèi)部兼職計劃、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立我們公司的人才梯隊，為事業(yè)部可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。

第二條 原則

堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。

第三條 人才培養(yǎng)目標(biāo)

事業(yè)部人才培養(yǎng)目標(biāo)始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即事業(yè)部培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條 人才培養(yǎng)組織體系

事業(yè)部建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，職能部和二級子公司作為人才培養(yǎng)的基地負責(zé)人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，人力資源部作為事業(yè)部人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門負責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標(biāo)準和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。

第五條 主要內(nèi)容

1、關(guān)鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內(nèi)部兼職；

4、人才調(diào)配；

5、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)與內(nèi)部講師隊伍的建立；

6、人才培養(yǎng)的考核評價；

7、晉升與淘汰。

第六條 適用范圍

事業(yè)部各職能部及二級子公司

第二章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第七條 目的

通過科學(xué)的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人才，以樹立事業(yè)部用人及人才晉升理念。

第八條 甄選條件

（一）知識經(jīng)驗和工作業(yè)績：基于“知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色的員工綜合素質(zhì)較強，并且服眾”的假設(shè)。

（二）關(guān)鍵資質(zhì)：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導(dǎo)致了他們的高績效”的假設(shè)。（事業(yè)部十二項關(guān)鍵資質(zhì)：

1、溝通能力；

2、分析判斷能力；3計劃組

織能力；

4、管理控制能力；

5、應(yīng)變能力；

6、執(zhí)行力；

7、創(chuàng)新能力；

8、領(lǐng)導(dǎo)能力；

9、決斷力；

10、人際關(guān)系能力；

11、團隊合作能力；

12、承受壓力的能力。）

注：

1、后備人才分類：管理類、財務(wù)類、營銷類、技術(shù)類、品質(zhì)類

2、參考12項資質(zhì)定出2-3項共性指標(biāo)，再根據(jù)分類選出2-3項個性指標(biāo)。每項指標(biāo)的評價標(biāo)準參見《空調(diào)事業(yè)部12項資質(zhì)定義及行為評價標(biāo)準》

3、以上各類人員資質(zhì)要求為初定，具體要求根據(jù)事業(yè)部用人理念

可進行適當(dāng)調(diào)整。

（三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì)

1、性格特征

2、職業(yè)傾向

3、綜合能力

4、心理測試

第九條 甄選工具

1、基本條件通過個人材料進行分析。

2、關(guān)鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談等形式進行分析。

3、綜合素質(zhì)和潛質(zhì)可借助權(quán)威或?qū)I(yè)機構(gòu)開發(fā)的測評軟件進行測評。

第十條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選

關(guān)鍵崗位主要指事業(yè)部當(dāng)前或根據(jù)未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位，事業(yè)部關(guān)鍵崗位的數(shù)量可按事業(yè)部當(dāng)前中高級崗位總數(shù)的20-30%進行評定，一般來說，對每一個關(guān)鍵崗位的繼任者要選定1-3名候選人，如果事業(yè)部內(nèi)部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。

第十一條 后備人才甄選

后備人才主要是指事業(yè)部為因應(yīng)未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代事業(yè)部某些中級崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。后備人才由各單位根據(jù)事業(yè)部制定的甄選條件進行初步提案，并由人力資源部牽頭組建的評審小組進行最終評定。

第十二條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選程序

各單位向人力資源部提交關(guān)鍵崗位及繼任者名單--人力資源部組織對候選人進行綜合素質(zhì)測評--人力資源部和各單位管理部針對候選人制訂相應(yīng)的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃--跟進和實施關(guān)鍵崗位繼任者候選人開發(fā)計劃。

第十三條 后備人才甄選程序

各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單--人力資源部組織對提交的名單進行綜合評定--人力資源部策劃后備人才的整體培訓(xùn)方案--培訓(xùn)方案的實施--培訓(xùn)效果的反饋。

第三章 崗位輪換

第十四條 輪崗對象及目的

崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層干部和管理骨干，目的在于為事業(yè)部培養(yǎng)綜合能力較強的復(fù)合型的人才。

第十五條 輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。第十六條 輪崗比例（）

1、中高層干部>20%；

2、管理、財務(wù)、技術(shù)、品質(zhì)、營銷類人員>20%；

4、后備人才 90%以上（沿專業(yè)跑道發(fā)展的人員可另行考慮）。

注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

第十七條 輪崗與晉升的關(guān)系

所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。

第十八條 輪崗審批

1、事業(yè)部各單位內(nèi)部輪崗：由各單位自行審批--報人力資源部備案；

2、跨單位輪崗：由各單位提案--人力資源部審批。

3、財務(wù)系統(tǒng)人員輪崗：由部門提案--子公司、財務(wù)管理部審核--人力資源部審批。

4、中高層干部和專業(yè)技術(shù)干部輪崗：各單位提案--人力資源部審核--報事業(yè)部總經(jīng)理審批。

第十九條 輪崗人員管理

1、崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結(jié)果反饋給原單位，作為績效考核的依據(jù)。

2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立即提交書面報告（總結(jié)）交輪崗雙方單位。

3、輪崗結(jié)束后，由輪崗單位根據(jù)《干部績效考核管理辦法》或《員工績效考核管理辦法》進行績效考核，并按[（輪崗時間/12）*100%]作為輪崗員工全年績效考核得分的權(quán)重，與員工職位升降、工資級別調(diào)整、效益分紅掛鉤。

4、派出人員工資、獎金和保險：由派出單位支付。

5、派出人員補貼：1000元/月/人，生活住宿物品一次性補貼500元/人，補貼由事業(yè)部統(tǒng)一支付。（如有調(diào)整，以事業(yè)部文件為準）

6、住宿：輪崗人員的住宿由接受單位負責(zé)安排，住宿費由自己承擔(dān)，并從補貼中扣除。

注：其中第5、6條僅適用于本部與蕪湖公司之間的輪崗。

第四章 內(nèi)部兼職

第二十條 兼職目的

增強對其他單位和部門的認識和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為事業(yè)部培養(yǎng)和儲備人才。

第二十一條 適用對象

中高層干部、專業(yè)技術(shù)干部和管理骨干。

第二十二條 兼職人員的定位

兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參與兼職部門具體業(yè)務(wù)的運作過程，提供相關(guān)意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應(yīng)參加所在單位的有關(guān)會議，并承擔(dān)相關(guān)工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理。

第二十三條 兼職周期

兼職周期由派出單位與兼職單位協(xié)商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。

第二十四條 兼職形式和職務(wù)

內(nèi)部兼職只能采取跨單位/部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

第二十五條 工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責(zé)人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負責(zé)人的考核。同時，兼職人員工作計劃應(yīng)報派出部門備案。

2、一般情況下，兼職人員應(yīng)采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。

第二十六條 人員管理

1、人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出單位。

2、審批程序：各單位提案，人力資源部審批。（中高層干部和專業(yè)技術(shù)干部需事業(yè)部總經(jīng)理審批）

3、兼職申請審批后，統(tǒng)一由人力資源部擬定專門的“派遣通知函”正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和工作關(guān)系。

4、接收兼職人員的部門應(yīng)當(dāng)為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責(zé)任安排兼職人員的工作。

第五章 人才調(diào)配

第二十七條 調(diào)配目的

消除事業(yè)部各單位人才封閉現(xiàn)象，加強各單位人才內(nèi)部合理流動，優(yōu)化配置事業(yè)部內(nèi)部人力資源。

第二十八條 調(diào)配原則

1、符合事業(yè)部人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；

2、在不損害調(diào)出單位利益的前提下，符合調(diào)入單位人才需求；

3、符合員工個人能力和潛力的發(fā)揮；

4、優(yōu)先考慮新成立公司（單位）和新項目的人力資源需求。

第二十九條 調(diào)配對象

因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要，必須向內(nèi)部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

第三十條 調(diào)配申請

由需求部門向事業(yè)部人力資源部提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源部根據(jù)提交的申請，經(jīng)過審核確認后，對內(nèi)發(fā)出招聘啟事或直接從相關(guān)部門進行調(diào)配。

第三十一條 調(diào)配權(quán)

在調(diào)配過程中，因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭議而以協(xié)商的方式得不到解決時，事業(yè)部人力資源部有最終裁決權(quán)。

第六章 在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)與內(nèi)部講師隊伍建設(shè)

第三十二條 在職輔導(dǎo)

各單位每年年初都應(yīng)當(dāng)制訂在職輔導(dǎo)計劃，每個高層干部除輔導(dǎo)本部門中層干部外，還須輔導(dǎo)其他部門1-2名中層干部或管理骨干，每個中層干部除輔導(dǎo)本部門員工外，還有責(zé)任輔導(dǎo)其他部門1-2名管理骨干。

第三十三條 在職培訓(xùn)

詳見事業(yè)部《人力資源開發(fā)管理制度》。后備人才每年必須接收10天以上正式培訓(xùn)才有資格晉升為中層干部（以人力資源部下發(fā)的《員工培訓(xùn)證書》統(tǒng)計數(shù)據(jù)為準）。

第三十三條 在職培訓(xùn) 詳見事業(yè)部《內(nèi)部講師管理辦法》。

第七章 考核與評價

第三十四條 目的

增強各單位人才培養(yǎng)意識，促使各單位明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。

第三十五條 考核對象

以職能部和二級子公司為考核單位。

第三十六條 考核周期

考核周期為一年。

第三十七條 考核內(nèi)容

考核內(nèi)容主要包括：后備人才的選拔、培訓(xùn)及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養(yǎng)的相對數(shù)量等。

具體考核方式、指標(biāo)及獎勵方式由人力資源部另行制定。

第三十八條 人才培養(yǎng)責(zé)任人

各級中高層經(jīng)理作為人才培養(yǎng)對象的相關(guān)責(zé)任人有義務(wù)對本單位人才培養(yǎng)對象進行指導(dǎo)，沒有培養(yǎng)合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級職位，人才培養(yǎng)對象的績效考核結(jié)果將影響部門經(jīng)理的績效考核結(jié)果。

第八章 淘汰與晉升

第三十九條 目的

通過淘汰不合格的干部，為后備人才提供發(fā)展機會和上升空間，形成干部能上能下的用人機制，優(yōu)化事業(yè)部干部隊伍素質(zhì)。

第四十條 淘汰和晉升比例

中高層干部每年淘汰比例為5-10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。

第四十一條 晉升條件

參照集團和事業(yè)部《干部管理辦法》以及其他相關(guān)制度執(zhí)行。

第九章 附則

第四十二條 本辦法由人力資源部制訂、解釋和修訂。

企業(yè)人才培養(yǎng)的梯隊建設(shè)探討 第8篇

(一) 企業(yè)對人才的培養(yǎng)不具有針對性

企業(yè)對人才培養(yǎng)的認識不夠多, 沒有一個明確的目標(biāo)將員工培養(yǎng)成為一個什么的人才, 而是漫天撒網(wǎng), 讓企業(yè)的員工都參加不同類別的培訓(xùn), 沒有一點針對性。企業(yè)不知道每一個員工的提升空間和方向是不同的, 而管理部門不是很清楚企業(yè)究竟要培養(yǎng)出什么樣的人才, 所以就不管三七二十一, 讓員工參加各種培訓(xùn)其結(jié)果是企業(yè)付出了大量的人力、物力、財力, 而員工也被累的半死, 卻不見自己在哪方面取得了一定的進步, 這就使企業(yè)有很大的損失。

(二) 沒有規(guī)定的人才考核標(biāo)準

有很多企業(yè)對自己的員工進行了大量的培訓(xùn), 但是沒有一個規(guī)范的標(biāo)準來衡量自己的員工是否在培訓(xùn)期間取得了一定的效果, 企業(yè)的人力資源部門在考核的時候根本就沒有將人才綜合素質(zhì)提高涵括在考核之內(nèi), 更加沒有制定出一個準確的標(biāo)準來衡量其綜合素質(zhì)是否提高, 導(dǎo)致員工在培訓(xùn)過程中積極性與配合性不是很高。這使企業(yè)對人才的培訓(xùn)沒有起到很大的作用。

(三) 沒有明確的目標(biāo)來提高員工在培訓(xùn)期間的人才能力

企業(yè)培養(yǎng)人才的最終目標(biāo)是明確的即提高員工個人的能力從而達到提高企業(yè)整體員工的能力, 然后使整體能力轉(zhuǎn)化為組織的業(yè)績, 為企業(yè)帶來利潤。而在人才的培養(yǎng)中卻沒有明確的目標(biāo)來提高員工的能力, 很多企業(yè)在外面招到了員工, 希望員工可以通過自身的調(diào)整以及快速的適應(yīng)企業(yè)的運轉(zhuǎn), 并能在短期內(nèi)給企業(yè)帶來效益。不是所有的事都能通過自己內(nèi)部就能解決的, 有的時候是需要外力的作用來達到目的的, 就像企業(yè)的人才培訓(xùn), 要給員工帶來一定的效益, 使員工在培訓(xùn)的過程中知道自己在做些什么, 自己要提高的能力是哪些, 自己在哪些方面有不足這些都要在培訓(xùn)過程中表現(xiàn)出來, 這樣才能使員工在培訓(xùn)時明確自己的該如何提高自身能力, 從而為企業(yè)帶來效益。

二、如何建立完善的人才梯隊

(一) 從思想上對待人才培養(yǎng)的重要性

作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)有義務(wù)要從思想上重視人才的培養(yǎng), 并且將培養(yǎng)出人才的思想落實到實際的行動上來, 企業(yè)想培養(yǎng)出高素質(zhì)、高技能的人才, 就必須了解員工的實際情況, 并對其作出相應(yīng)的措施, 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在人才培養(yǎng)的時候要有目的性的培養(yǎng), 挑選培養(yǎng)人員的時候就要挑選有潛力的人員, 這樣對企業(yè)有很大的好處。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要將企業(yè)的發(fā)展與人才聯(lián)系起來, 使員工與領(lǐng)導(dǎo)者共同進退, 這樣提高了企業(yè)的凝聚力, 為企業(yè)日后的發(fā)展鋪展了一個美好的道路。

(二) 激勵不同程度的員工積極向上

激勵員工在企業(yè)日常運轉(zhuǎn)中積極配合并完善自己的工作, 企業(yè)不能很細心的將所有員工都關(guān)心到, 只會注意幾個特別出色的人才, 并對其加強培養(yǎng), 使之成為企業(yè)的優(yōu)秀人才。但是企業(yè)不能因此放棄其他的員工, 不同的員工其發(fā)展空間不同, 如果企業(yè)在平時也激勵員工積極學(xué)習(xí), 那么就有可能給企業(yè)帶來更多的人才, 這對企業(yè)日后的發(fā)展也是有很大的幫助的, 人才的力量會給企業(yè)注入一個偉大的靈魂, 使企業(yè)發(fā)展更加快速。因此, 企業(yè)要重視對不同程度的員工進行激勵, 使其成為企業(yè)未來有用的人才。

(三) 建立一個完善的人才培養(yǎng)體系

企業(yè)通過任職體系可以確定對員工能力培養(yǎng)的目標(biāo)和員工以后的發(fā)展方向, 根據(jù)任職資格等級認證的結(jié)果可以確定員工能力的短缺和員工培養(yǎng)的基本需求, 因此可以將人才培養(yǎng)體系與任職資格體系結(jié)合起來, 使人才培養(yǎng)體系更加完善。為滿足任職資格標(biāo)準中的工作行為和其輸出成果的要求, 員工應(yīng)該具備一定的知識和技能, 而這些知識和技能, 將決定了員工未來的培養(yǎng)方向。不同任職資格級別的任職資格標(biāo)準不同, 按照這種思路提煉的培訓(xùn)需求也就有了層次的區(qū)分, 而且是系統(tǒng)、全面的區(qū)分。

三、結(jié)束語

作為一個優(yōu)秀的企業(yè), 人才培養(yǎng)的最終目的應(yīng)該是更多的發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部員工的潛質(zhì), 培養(yǎng)并發(fā)展他們成為企業(yè)未來的支柱使其甘愿為企業(yè)真心付出, 而不是更多的從外面挖一些人才到自己企業(yè)來工作, 企業(yè)要有屬于自己的人才才是一個成功的企業(yè)。而企業(yè)在人才培養(yǎng)的建設(shè)方面需要人力資源管理部門積極配合好, 為企業(yè)人才培養(yǎng)制造出一個和諧的工作氛圍, 企業(yè)要加大對自己員工的重視, 只有抓住員工的心才能留住員工, 并發(fā)展其成為對企業(yè)運轉(zhuǎn)有幫助的人才。企業(yè)在制定人才培養(yǎng)計劃的時候要有一定的針對性, 認真分析每一個員工的資料, 并分別對其制定培養(yǎng)方案。只有這樣企業(yè)人才培養(yǎng)才能收到比較明顯的效果。

參考文獻

[1]簡勇.論述企業(yè)人才培養(yǎng)體系建設(shè)[J].辦公室業(yè)務(wù), 2012 (9) [1]簡勇.論述企業(yè)人才培養(yǎng)體系建設(shè)[J].辦公室業(yè)務(wù), 2012 (9)

[2]馬國慶.文化企業(yè)人才培養(yǎng)策略初探[J].企業(yè)研究, 2012 (22) [2]馬國慶.文化企業(yè)人才培養(yǎng)策略初探[J].企業(yè)研究, 2012 (22)

[3]王恒勝.淺析國有企業(yè)人才培養(yǎng)策略[J].有色金屬設(shè)計, 2012 (1) [3]王恒勝.淺析國有企業(yè)人才培養(yǎng)策略[J].有色金屬設(shè)計, 2012 (1)

注：本站所有資料均來源于本站老師原創(chuàng)寫作和網(wǎng)友上傳，僅供會員學(xué)習(xí)和參考，旨在傳播知識，不代表本站觀點，與本站立場無關(guān)。若有侵權(quán)等問題請及時與本網(wǎng)聯(lián)系，我們將在第一時間刪除處理。E-MAIL：iwenmi@163.com

相關(guān)知識

醫(yī)院人才梯隊建設(shè)難？可能是忽視了“人才培養(yǎng)三通道”
研發(fā)團隊建設(shè)方案（精選14篇）
如何加強財務(wù)隊伍建設(shè)和人才培養(yǎng)
健康社區(qū)建設(shè)實施方案范文（精選8篇）
中班健康教案：上下樓梯的安全（通用8篇）
團隊建設(shè)與管理培訓(xùn)
關(guān)于《官渡區(qū)衛(wèi)生健康系統(tǒng)支持高層次人才（團隊）引進實施辦法（試行）》的政策解讀
營養(yǎng)與安全論文（推薦8篇）,營養(yǎng)學(xué)論文
關(guān)于加強基層醫(yī)療 衛(wèi)生機構(gòu)人才隊伍建設(shè)的建議
培養(yǎng)紅匠人才！貴州經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院構(gòu)建黔茶文化育人模式

網(wǎng)址: 人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)辦法8篇(全文) http://m.u1s5d6.cn/newsview1335763.html