可口可樂在過去的130余年內(nèi)不斷創(chuàng)造著市場奇跡，成為世界級的巨頭。此次大規(guī)模裁員除了疫情影響之外，其本身的產(chǎn)品在市場上也面臨著源自各方面的危機(jī)。

2020年12月17日，據(jù)法新社報(bào)道，飲料巨擘可口可樂（Coca-Cola）表示，公司銷售因疫情受創(chuàng)后，將在全球裁減2200個(gè)工作機(jī)會(huì)。這是美國大企業(yè)在疫情期間最新裁員行動(dòng)，此裁員行動(dòng)影響可口可樂全球約2.6%員工，其中美國境內(nèi)將削減1200個(gè)工作。

追溯近年來的業(yè)績數(shù)據(jù)，可口可樂的業(yè)績從2012年開始連年下滑，營收也逐年降低?？煽诳蓸芬苍缇烷_始了順應(yīng)時(shí)代潮流的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，一直在承受著一場漫長的企業(yè)轉(zhuǎn)型陣痛。疫情讓公司的業(yè)績更加慘淡：在2020年的第三季度，可口可樂的凈收入下降近9％，降至86.52億美元；凈利潤為17.4億美元，相較于2019年同期的25.9億美元，同比下滑33%，由于美國餐廳業(yè)在疫情期間面臨經(jīng)營慘淡危機(jī)，有很多餐館甚至永久倒閉，這些都對可口可樂的銷量造成重大影響。

可口可樂承認(rèn)自己在過去犯下錯(cuò)誤?？煽诳蓸肥紫瘓?zhí)行官詹鯤杰(James Quincey)在2020年一次與分析師的電話會(huì)議上表示，將在全球范圍內(nèi)淘汰其他表現(xiàn)不佳的小型品牌，并指出旗下幾百個(gè)品牌中超過一半是單一國家品牌，規(guī)模很小或幾乎沒有規(guī)模。詹鯤杰認(rèn)為，在淘汰上述小型品牌方面，“我們不夠果斷”。

這家公司在全球有500個(gè)全資或部分擁有的品牌，包括可口可樂、芬達(dá)、雪碧、健怡可樂等，碳酸飲料是可口可樂核心業(yè)務(wù)，同時(shí)該公司覆蓋瓶裝水、能量飲料、果汁、即飲茶、咖啡等幾乎所有軟飲料品類。2020年年初，可口可樂宣布停止了其名下著名品牌Odwalla、Zico和Tab。公司表示未來將專注于最受歡迎的細(xì)分市場，包括可口可樂和零度可口可樂（Coke Zero）等同名飲料。

可口可樂轉(zhuǎn)型的背后是消費(fèi)者的變化。隨著全球消費(fèi)者對健康的關(guān)注，人們對可口可樂之類的高糖碳酸飲料逐漸喪失興趣。美國碳酸軟飲料銷量連續(xù)11年下跌，2015年人均消費(fèi)量下降至153.7升，達(dá)到30年來最低。年輕人們更加注重養(yǎng)生，容易導(dǎo)致肥胖和鈣流失的碳酸飲料在飲料市場的份額不斷下滑。而可口可樂公司有超過50%的收入都依賴碳酸飲料，然后才是能量飲料、果汁乳品和植物飲料、水類飲料以及茶和咖啡。

可口可樂公司并非沒有意識到潛在的危機(jī)，過去幾年一直在穩(wěn)中求變，不再單純的堅(jiān)守碳酸飲料了，而是尋求全品類的戰(zhàn)略突破。2016年，可口可樂提出要做一家“全品類飲料公司”。公司的CEO詹鯤杰（James Quincey）在上任之前就對外宣稱，“可口可樂永遠(yuǎn)是公司的靈魂……但是這個(gè)公司需要核心品牌之外更多的東西”。2018年，可口可樂公司就發(fā)布了500款產(chǎn)品；將兩款茶類、水類飲料推向國際市場；零度可樂在20多個(gè)國家上市，取得雙位數(shù)增長；在日本推出氣泡酒，史上第一次進(jìn)入酒精飲料品類。此外，可口可樂還在2018年以50億美金收購老牌英國咖啡連鎖公司Costa。

詹鯤杰(James Quincey)可口可樂公司董事長兼首席執(zhí)行官

為了能繼續(xù)占有市場份額，可口可樂公司收購咖啡連鎖公司、將目標(biāo)瞄準(zhǔn)酒精、茶飲等領(lǐng)域，是一個(gè)必然的走向。直到2019年，可口可樂業(yè)績才走出低迷，新品類新口味推廣才取得效果。根據(jù)公開資料顯示，2019年第二季度，該公司近25%的收入來自于全新或配方重新調(diào)整的飲料，而2018年這一指標(biāo)的數(shù)值為17%，2017年則為13%。

可口可樂業(yè)績下滑的原因還在于雖然公司在全球擁有強(qiáng)大的影響力，但是近年來的全球擴(kuò)張過程并不順利。在歐洲市場，歐洲本土品牌芬達(dá)近年規(guī)模和市場滲透率不斷提高。亞太地區(qū)是可口可樂銷售額增速最快的地區(qū)，其中尤以全球第二大經(jīng)濟(jì)體中國為代表。然而，隨著中國本土零售食品行業(yè)的發(fā)展，可口可樂在華的道路也不似以前那般寬闊了。

和競爭對手百事可樂相比，可口可樂的處境更加被動(dòng)。因?yàn)榘偈驴蓸烦塑涳嬃袭a(chǎn)品之外，還擁有穩(wěn)固的食品業(yè)務(wù)，比如奇多、樂事薯片、桂格麥片，在這一方面，可口可樂卻始終沒有足夠的成績。疫情期間，主要競爭對手百事可樂公司得益于休閑食品和早餐食品等“居家經(jīng)濟(jì)”的推動(dòng)，業(yè)績影響相對不如可口可樂明顯。

恰如可口可樂高管曾經(jīng)所提到的，可口可樂公司的一大問題，就是它的產(chǎn)品比公司本身更有名。人們聽到“可口可樂”，想到的不是一家企業(yè)，而是一款產(chǎn)品。這并不是一個(gè)積極的現(xiàn)象。這位食企巨頭在過去的130余年內(nèi)不斷創(chuàng)造著市場奇跡，成為世界級的巨頭。凱度消費(fèi)者指數(shù)發(fā)布了《2018全球品牌足跡報(bào)告》顯示：可口可樂連續(xù)6年依然是全球消費(fèi)者選擇最多的品牌。這也足以見得可口可樂在全球的影響力。每年數(shù)百億美元的營收，百億美元級別的利潤奠定了可口可樂的地位。盡管遇到危機(jī)，在維持可口可樂產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，讓其余品牌們得到進(jìn)一步的擴(kuò)大，可口可樂仍有機(jī)會(huì)。

編輯—李好 

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