導(dǎo)讀：消費(fèi)升級僅僅是消費(fèi)觀念的升級嗎？只要零售門店做好應(yīng)對提升工作就可以了嗎？消費(fèi)升級如何倒逼品牌、渠道對其供應(yīng)鏈進(jìn)一步優(yōu)化？母嬰行業(yè)觀察邀請強(qiáng)生（中國）電商總監(jiān)梅延林、母嬰之家CEO鄒勇明、年糕媽媽CEO林威、孩子王助理總裁趙維林、蘑菇寶貝CEO張芳、瑞金麟電子商務(wù)CEO周穎進(jìn)行圓桌論壇，母嬰行業(yè)觀察創(chuàng)始人楊德勇作為論壇主持，與大家一起暢談消費(fèi)升級下的供應(yīng)鏈打造。

產(chǎn)品迭代加速
供應(yīng)鏈效率需高效

楊德勇：消費(fèi)者對產(chǎn)品的更新?lián)Q代態(tài)度發(fā)生了哪些變化？周總基于消費(fèi)升級下的供應(yīng)鏈打造分享下案例。

周穎：第一個(gè)案例，有數(shù)據(jù)表明中國現(xiàn)在物流的費(fèi)用相當(dāng)于GDP的19%，但是美國不到10%，我們有一半費(fèi)用浪費(fèi)了，這里面有巨大的升級改造空間，同樣是送一趟貨，如果送的品種越多，價(jià)值越高，節(jié)約物流成本成為行業(yè)共識，阿里在推廣新零售的時(shí)候，用菜鳥提供配送的服務(wù)，算是真正把共識落地而且做到位。目前行業(yè)有很多公司在大量的收購零售的流通體系，我判斷未來在中國會有幾張網(wǎng)，阿里是其中一張，觸角可伸到全國上百萬的門店配送體系，這是供應(yīng)鏈升級非常重要的契機(jī)。

第二案例跟新制造有關(guān)，阿里正在嘗試將淘寶平臺消費(fèi)者直接和工廠做對接，形成C2F（consumer to factory）模式 ，這個(gè)過程中所有的數(shù)據(jù)將被阿里解構(gòu)。品牌商從事生產(chǎn)制造，原先一個(gè)SKU從設(shè)計(jì)到市場上去經(jīng)歷過無數(shù)的環(huán)節(jié)，每家公司有自己的方法，有自己不同的理論，有不同自己的流程指導(dǎo)，但是阿里把流程切分，產(chǎn)品原形開始切到每個(gè)細(xì)分環(huán)節(jié)，每個(gè)步驟做量化會透明，這個(gè)事情一旦成功對我們今天產(chǎn)品研發(fā)的流程都是巨大的升級，如果不按照阿里這一套標(biāo)準(zhǔn)做產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)，你的效率和成本落伍了。

第三，分享一個(gè)新品上市的案例，過去我們做一個(gè)新品需要很長的過程，失敗幾率很高，冒的風(fēng)險(xiǎn)很高，寶潔作為全球最知名的品牌商，上新成功概率只有30%。但是現(xiàn)在我們接手某一個(gè)海外的淘系品牌后，我會先以貿(mào)易的方式拿了一些貨把品牌通過淘系的網(wǎng)紅達(dá)人送出去，經(jīng)歷過一個(gè)周期把貨全部散開了，而且銷售不錯(cuò)，網(wǎng)紅自己反饋不錯(cuò)，消費(fèi)者的認(rèn)可度也比較高，這個(gè)時(shí)候我們對產(chǎn)品有了信心，開始跟客戶簽訂代理協(xié)議?，F(xiàn)在我們通過合理的運(yùn)作，通過貿(mào)易的方式促進(jìn)，通過網(wǎng)紅的方式試水，可以快速把一個(gè)新品上市周期變得很短，不需要前期消費(fèi)者對這個(gè)品牌有很強(qiáng)的認(rèn)知，或者說判斷有多大的銷量。想知道某款產(chǎn)品能不能做起來，經(jīng)過一個(gè)月時(shí)間的試水就能知道銷售前景。

現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代的供應(yīng)鏈已經(jīng)和過去不同，現(xiàn)在的供應(yīng)鏈非常高效，需要快速地嘗試，效果好趕緊上，不行趕緊撤，換上一個(gè)新的，這是我們基于電商得出的經(jīng)驗(yàn)。所以拿到總代以后，天貓、淘寶也要開始跟上，這樣的話失敗的概率將會很低，電子商務(wù)帶來的沖擊不僅僅是理解成銷售渠道，更重要的是對供應(yīng)鏈的解構(gòu)、對產(chǎn)品開發(fā)流程的解構(gòu)，而這將會嚴(yán)重地影響每個(gè)品牌商，每個(gè)銷售渠道。過去大快消產(chǎn)品，研發(fā)一個(gè)產(chǎn)品花幾千萬美金，打一輪廣告花幾千萬美金，但還是只有30%的成功概率，你的盈利模型建立在虧損可以被三個(gè)爆品平衡回來，但是未來的電商因?yàn)槊總€(gè)產(chǎn)品生命周期不足以養(yǎng)活其他的虧損，所以這個(gè)時(shí)候供應(yīng)鏈應(yīng)該是及時(shí)的，上新的產(chǎn)品是快速的。   

新零售下品牌周期在縮短
渠道品牌都需自我革命

楊德勇：林總是怎么理解新零售的？關(guān)于消費(fèi)升級，供應(yīng)鏈打造優(yōu)化，怎么更好滿足消費(fèi)者需求？

林威：我們是一家育兒公司，是一個(gè)媽媽們的服務(wù)商，所以我們既提供內(nèi)容，又提供商品，在商品端也有相應(yīng)的供應(yīng)鏈建設(shè)。我覺得消費(fèi)既在升級又在降級，兩個(gè)趨勢同時(shí)存在。消費(fèi)升級體現(xiàn)在媽媽們對一些海淘的商品比如一些進(jìn)口奶粉的需求，針對這一塊需求年糕媽媽會跟品牌方之間建立合作，把好的商品直接介紹給用戶，為用戶爭取福利。同時(shí)消費(fèi)降級也存在，現(xiàn)在90后、95后成為主流的消費(fèi)群體，但他們是不是每個(gè)人都有那么多錢？都愿意花很多錢？養(yǎng)孩子花錢的地方太多了，其實(shí)他們也要追求高性價(jià)比的商品，所以我們認(rèn)為消費(fèi)層次又在降級，只有生產(chǎn)原材料、工廠以及消費(fèi)者之間的距離縮短，才能夠給用戶更高性價(jià)比的商品。成熟的消費(fèi)者對于品牌的概念開始慢慢變?nèi)?，比如說網(wǎng)易嚴(yán)選等平臺在弱化品牌概念，縮短用戶和生產(chǎn)工廠之間的距離。

有一個(gè)很深的體驗(yàn)是現(xiàn)在品牌的生命周期在縮短，消費(fèi)者對于新品牌的要求越來越高，去年賣的好的商品今年不一定賣的好。作為渠道，我們更要有眼光挑選好的內(nèi)容，好的商品，同時(shí)對于品牌一樣是挑戰(zhàn)，要想著怎樣不斷推陳出新，做出新的不一樣的東西滿足用戶的需求，品牌渠道都在不斷自我革命。

線下門店服務(wù)升級
消費(fèi)升級需因地制宜

楊德勇：張總在做零售商過程中有沒有具體實(shí)操的案例，來應(yīng)對消費(fèi)升級下的變化？

張芳：蘑菇寶貝在上海做了9年的嬰童服務(wù)零售商，在上海一線城市環(huán)境下，我們面臨各方面沖擊，無論是海淘的沖擊、電商的沖擊都是最大的，所以我們對于消費(fèi)升級更有體會，我認(rèn)為消費(fèi)升級是三塊內(nèi)容，第一個(gè)是商品升級，第二個(gè)是服務(wù)升級，第三是效率升級，如何面對這三塊升級做出自己的供應(yīng)鏈升級改造，就是我們一直考慮的事情。

關(guān)于商品升級，從零售商角度，對于高性價(jià)比商品的嚴(yán)選已經(jīng)從供應(yīng)鏈端進(jìn)行不斷挖掘，從源頭挑選最優(yōu)質(zhì)的商品給顧客群體。關(guān)于服務(wù)升級，和做電商不一樣，我們做實(shí)體門店需要的是場景化的消費(fèi)形式，所以在門店里面，我們會把選擇好的商品通過場景搭建，比如游泳場、游泳館，嬰兒理發(fā)服務(wù)等場景，促進(jìn)商品銷售，提高商品銷售的客單價(jià)以及顧客的黏度。

關(guān)于效率升級包含兩個(gè)方面，第一個(gè)是物流升級，供應(yīng)產(chǎn)品配送到店效率得到提高。第二個(gè)是顧客效率升級，我們對于顧客會提供送貨上門的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)方圓3-5公里之內(nèi)免費(fèi)上門送貨；同時(shí)如果顧客在微信群里下單，店里的導(dǎo)購提供送貨上門服務(wù)?，F(xiàn)在只有把產(chǎn)品升級、服務(wù)升級、效率升級等方面做好，才能真正從源頭進(jìn)行供應(yīng)鏈打造。

蘑菇寶貝一直不斷擴(kuò)大服務(wù)端覆蓋的范圍，從去年開始我們升級，把嬰幼兒理發(fā)、孕產(chǎn)婦相應(yīng)的服務(wù)加入，在未來將加入更多月嫂等服務(wù)。但不是說針對于每個(gè)店鋪都會做全部的品類升級，我們會根據(jù)每個(gè)店鋪輻射的方圓5公里范圍內(nèi)客戶群體，消費(fèi)級別、店鋪面積、給每家門店配置不一樣的服務(wù)。比如說我們在上海有一家旗艦店1500平方，就是全業(yè)態(tài)覆蓋的綜合零售門店，有的門店可能就是500平方，只會挑選其中的兩個(gè)服務(wù)業(yè)態(tài)進(jìn)行操作，所以對于我們實(shí)體門店在消費(fèi)升級情況下，服務(wù)業(yè)態(tài)升級特別重要。

新零售下差異化怎么做？
做最好的自己或許是個(gè)好選擇  

楊德勇：消費(fèi)升級加速了產(chǎn)品更新迭代，鄒總分享一下具體案例。

鄒勇明：消費(fèi)升級首先最重要的是對客戶的洞察比原來深刻，母嬰客戶群本身類似于泛大眾的人群，但是還要有所選擇，我們不能強(qiáng)行追求服務(wù)所有的母嬰客戶群，現(xiàn)在母嬰行業(yè)的問題根源就是不篩選客戶。沒有客戶洞察的供應(yīng)鏈打造就是別人賣什么你賣什么。我認(rèn)為未來有兩大發(fā)展方向，第一是精選，好的供應(yīng)鏈打造首先要有清晰的定位，清晰的定位幫你賣選擇什么產(chǎn)品賣給誰，把交易成本變得更加清晰。第二是信息共享，信息共享很重要，過去大家各自做各自，零售商做零售商、品牌商做品牌商，但其實(shí)數(shù)據(jù)前端和后端采集結(jié)合才有價(jià)值，現(xiàn)在真正的供應(yīng)鏈打造是信息共享。這兩個(gè)方向是未來最大的機(jī)會，一個(gè)是基于某種特殊的信念或者價(jià)值觀的傳遞，把顧客服務(wù)好，然后基于這個(gè)和客戶建立長期合作關(guān)系，建立數(shù)據(jù)庫共享信息。

現(xiàn)在服務(wù)、商品大家都有了，在已經(jīng)沒有辦法構(gòu)建各種其他壁壘情況下，怎么樣構(gòu)建差異化？未來，門店如果求客戶買東西的話會很累，讓客戶求你是最簡單的邏輯。零售是一種認(rèn)同感，客戶認(rèn)同你，并且愿意成為你的粉絲，這是基本的邏輯。一定要區(qū)隔化，要有特殊性，要有特色，新零售的本質(zhì)是打造一種為他獨(dú)有的東西，是一個(gè)從物質(zhì)過剩時(shí)代到情感認(rèn)同的過程。

我們跟客戶交談，發(fā)現(xiàn)客戶有一個(gè)心理現(xiàn)象，現(xiàn)在的消費(fèi)者不是不愿意花錢，而是不知道為什么給你花錢，只要你解釋清楚你為什么這樣做就可以了，我們原來做零售回答的是，是什么的問題（what），后面變成回答怎么做（how），新零售下，無論做消費(fèi)者洞察還是供應(yīng)鏈打造，現(xiàn)在需要回答我們?yōu)槭裁催@樣做（why）？所以我們就是要用心服務(wù)媽媽，我們沒法解決客戶所有問題，只能解決某一類問題，我們要選擇客戶，選擇自己能做的事情，對自己能做的事情負(fù)責(zé)。新零售不是把客戶當(dāng)成上帝，而是要做最好的自己，讓客戶欣賞你才有用，新零售解決的是信任的問題，這也是最重要的問題。

新零售可使門店真正為會員服務(wù)
深度經(jīng)營會員需多方面打造

楊德勇：孩子王如何滿足消費(fèi)者的變化、如何打造自己的供應(yīng)鏈？

趙維林：供應(yīng)鏈打造的這個(gè)話題非常大，先給大家介紹一下我們企業(yè)的定位，供應(yīng)鏈只是為企業(yè)的定位服務(wù)的。孩子王是一家數(shù)據(jù)驅(qū)動的，基于用戶關(guān)系經(jīng)營的中國新家庭全渠道服務(wù)商，因?yàn)槲覀兊亩ㄎ?，第一個(gè)是全渠道，第二個(gè)是新家庭，第三個(gè)是服務(wù)商。從供應(yīng)鏈上來說既有商品選擇，又有門店銷售，又有物流配送等各方面，總體上非常關(guān)注效率。效率里面又分成幾個(gè)端，第一個(gè)是會員端，我們基于中國新家庭，所以在新家庭需要的品類上做的比較寬，在內(nèi)部對不同的門店做分類分級。第二個(gè)是供應(yīng)商端，孩子王從09年開店發(fā)展成今天的規(guī)模，不斷和供應(yīng)商進(jìn)行深度磨合，供應(yīng)商的效率對于會員的效率提升起著非常重要的幫助作用。我們和很多品牌進(jìn)行深度交流合作以后發(fā)現(xiàn)，從最早期供應(yīng)商并不認(rèn)同我們這個(gè)平臺到現(xiàn)在的非常認(rèn)同，是因?yàn)樵诤⒆油跗脚_上它的效率提高了，直接反映的是業(yè)績，反映的是會員基數(shù)、會員購買頻次以及會員的購買客單價(jià)，這些變化對供應(yīng)商來說是非常重要的。第三個(gè)是企業(yè)內(nèi)部管理的效率，需要很多行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，我們對于會員的管理效率始終定義比較重要的位置，我們早在前幾年就進(jìn)行數(shù)字化的布局，會員的效率跟數(shù)字化有非常重要的聯(lián)系，整個(gè)供應(yīng)鏈上一個(gè)個(gè)的單品，面對一個(gè)個(gè)消費(fèi)者，面對成千上萬的供應(yīng)商，如果沒有非常好的符合企業(yè)經(jīng)營定位的信息系統(tǒng)的構(gòu)建、數(shù)據(jù)化戰(zhàn)略構(gòu)建，當(dāng)企業(yè)到了一定規(guī)模以后效率再提升也有一定的難度。

零售的本質(zhì)沒有變，馬云先生提出新零售只是把在互聯(lián)網(wǎng)渠道下，消費(fèi)者數(shù)字化信息爆炸的年代重新把定義了一下，他講的新零售做的整合也是真正為會員服務(wù)，具體案例在我們公司非常多，舉兩個(gè)有代表性的例子。第一個(gè)案例，我們有一個(gè)資深一點(diǎn)的育兒顧問，她的個(gè)人年產(chǎn)值是1000萬，很多母嬰店一年產(chǎn)值也不到1000萬。第二個(gè)案例就是我有一次到福建出差，跟一線員工聊天，她非常欣喜地和我分享一個(gè)案例，上周競爭對手惡意搗亂，一款吸奶器在我們店的促銷價(jià)是1280元，對方門店給出1180元的價(jià)格，有一個(gè)媽媽也知道競爭對手賣1180元，但她非常堅(jiān)定的跟育兒顧問說，因?yàn)槲蚁嘈拍銈?，所以愿意在這里花1280元購買。這些案例背后說明什么？現(xiàn)在的消費(fèi)者變化很大，已經(jīng)不是簡單的買和賣的關(guān)系，我們對會員的深度經(jīng)營和服務(wù)也不在是傳統(tǒng)的4P、4C，靠搞價(jià)格、產(chǎn)品促銷等，效率越來越差。

對于消費(fèi)者升級的變化，我們基于對會員的關(guān)系、場景、內(nèi)容集中打造，用數(shù)字化的內(nèi)容、科技的力量真正為會員服務(wù)，這樣才能得到更多的回饋。對于為什么會員一定要選擇我們孩子王平臺購買？因?yàn)槲覀兏鷷T建立了非常深厚的情感和關(guān)系，設(shè)立了不同的場景跟他們交流互動，從早期的育嬰媽媽班，到生產(chǎn)前大禮包，再到小孩子的洗澡輔助以及后期的活動等。

消費(fèi)者產(chǎn)品需求升級
品牌方應(yīng)講求質(zhì)量為王

楊德勇：基于產(chǎn)品端消費(fèi)升級的變化，強(qiáng)生這樣的大體量公司怎樣快速反應(yīng)？背后是怎樣的邏輯和思考？

梅延林：消費(fèi)者有四個(gè)變化，第一，越來越多元化；第二，越來越專業(yè)化，一個(gè)媽媽懷孕了變成半個(gè)專家，知道買什么樣的奶瓶和奶嘴好；第三，越來越國際化，知道哪些國外的東西好，哪個(gè)國家的東西好；第四，越來越個(gè)性化，有自己對產(chǎn)品的認(rèn)知。所以在這樣的情況下，我們從產(chǎn)品端做到供應(yīng)鏈改變。

先介紹我們的模式，為什么資本主義國家賣得東西非常便宜，因?yàn)樗麄兪浅壌蠊S，廠地面積有4、5個(gè)籃球場那么大，所有機(jī)器開動起來一天可以生產(chǎn)幾百萬件商品。而中國沒有那么大的工廠或者說數(shù)量非常少，但是今天中國也不需要那么大的工廠，中國的發(fā)展模式和資本主義國家不一樣，中國的模式已經(jīng)提早了進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)社會，更加個(gè)性，買家對產(chǎn)品的選擇需求更加有自己的主張意見，不僅要求你的產(chǎn)品質(zhì)量、來源國家，對包裝、收貨時(shí)間以及購物體驗(yàn)要求更高。為了應(yīng)對這樣的變化，我們企業(yè)做出了對應(yīng)的調(diào)整，比如說我們和一些中國公司認(rèn)可的企業(yè)合作，通過這些企業(yè)把我們的部分SKU放在這些工廠進(jìn)行生產(chǎn)，制造符合互聯(lián)網(wǎng)下中國社會形態(tài)的買家要求的產(chǎn)品，符合平臺方需要的互聯(lián)網(wǎng)的包裝。

當(dāng)今的消費(fèi)者為什么會覺得國外的東西好？因?yàn)閲獾纳a(chǎn)流程體系標(biāo)準(zhǔn)真的非常好，我做過多年的民營企業(yè)，也接觸過民營企業(yè)家的老板們，他們對產(chǎn)品非常認(rèn)同，非常堅(jiān)定不移做好產(chǎn)品，但是有一點(diǎn)，在做產(chǎn)品和企業(yè)生存之間他們一定會選擇讓企業(yè)先活下來，內(nèi)心會有先生存再發(fā)展的獨(dú)白，但是在國外很多企業(yè)不會這樣做，比如說我們的產(chǎn)品從天貓的倉庫發(fā)出去，只要買家退貨不管有沒有拆包裝全部銷毀，有近千萬的損失，但是美國的安全管理機(jī)構(gòu)不同意再回收利用，哪怕送給員工，送給孤寡老人，送災(zāi)區(qū)兒童都不可以，全部要銷毀，這是流程。這就是為什么外國企業(yè)給中國消費(fèi)者的印象是國際化的東西很好，所以強(qiáng)生嬰兒雖然是國外的品牌，但是引到中國30年了，甚至?xí)尯芏噘I家感覺強(qiáng)生就是本土品牌，未來我們也會積極引進(jìn)國外更多品牌進(jìn)入中國，來適應(yīng)今天中國消費(fèi)者對產(chǎn)品的選擇需求。

文章來源：母嬰行業(yè)觀察

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