文：楚晴

來源：刀法研究所（ID：DigipontClub）

根據企查查數據，我國現(xiàn)存輕食相關企業(yè)超過 2.4 萬家，較去年同期新增相關企業(yè)約 1.1 萬家，同比增長 84.62%。近期，第一財經《消費復蘇，你會買買買嗎》調研也顯示，疫情后大健康消費升溫，千人樣本有近 9 成的消費者選擇健康食品。

自 2014 年“輕食元年”到現(xiàn)在，十多年過去了，眼看健康輕食賽道需求即將迎來爆發(fā)，但在去年，新元素、Wagas 等知名輕食品牌有的破產，有的被收購，我們不禁要問：輕食品類大趨勢什么時候真正出現(xiàn)？

“我看美團研究院的數據，2021 年輕食賽道自然增長率在百分之百以上，遠超其他餐飲品牌的自然增長速度，可以說是餐飲界為數不多的增量市場。”健康餐品牌「FOODBOWL超級碗」創(chuàng)始人高松告訴刀法，“輕食在整個餐飲行業(yè)占到 3%-5%，其實不像我們想象得那么小眾。我關心的是，超級碗能不能成為那個 NO.1？”

超級碗創(chuàng)立于 2015 年，主打從營養(yǎng)結構的角度均衡搭配，提供多種碳水化合物、蛋白質和維生素等食材選擇，目前在北京和成都開設近 50 家門店。刀法關注到，超級碗是去年為數不多完成數千萬元人民幣融資的品牌之一。

今年春節(jié)后，超級碗北京門店只用了同比往年一半的時間，在一周之內就恢復到節(jié)前的日常營收水平，后續(xù)每周還出現(xiàn)了 6%-8% 的增長。超級碗旗下一些營業(yè)長達 6-7 年的老店，每年仍在實現(xiàn)不同比例的增長。目前，超級碗正計劃入駐上海。

在輕食賽道，超級碗創(chuàng)立較早且持續(xù)發(fā)展，某種意義上可以說是穿越了疫情周期、打破了賽道頹勢魔咒，其品牌經營和對賽道現(xiàn)狀的思考也具有一定的實操性和代表性。

本文整理自刀法和超級碗創(chuàng)始人高松的對談內容，和大家探討如下問題：

·從需求端看，輕食品類被證實可行的消費心智是什么？

·供應鏈、門店選址、產品壁壘......輕食如何借鑒咖啡奶茶的商業(yè)模型？

·麥當勞等穿越周期的快餐品牌，給“超級碗們”帶來哪些啟示？

01

解答“能不能吃得放縱一點？”，卡位“更好吃的健康餐”

今天吃什么？對所有人而言，這是每天都要面對的古老問題。

在餐飲品牌人高松眼里，這個問題能反映用戶消費快餐時的兩種傳統(tǒng)思考路徑：

·第一種是先選擇“吃什么口味”，菜式以地域劃分。想吃辣的，會選川菜、湘菜；想吃不辣的，可能選江浙菜；想吃酸甜的，選東南亞菜；

·第二種是從主食的角度去思考，餃子、面條、米飯等等，不同的主食，指向對不同品牌的消費決策。

“但現(xiàn)在越來越多的年輕消費者，他們消費快餐的思考路徑起點發(fā)生了變化，首先想的是：我今天這一頓可不可以吃得放縱一點？”他指出。

在這個問題上，用戶又會自然地“兵分兩路”：如果可以吃得放縱一點，就會回歸到前述傳統(tǒng)思考路徑中；如果不能吃得放縱一點，想要更健康，那么「輕食」作為“吃得健康”的代表，通常會成為更優(yōu)先的選擇。

高松發(fā)現(xiàn)，盡管國內輕食市場發(fā)展多年，但人們對輕食的理解，往往還停留在一個樸素的觀念，那就是蔬菜沙拉。

這也是有個歷史原因，早在 2014 年，也就是被公認的“輕食元年”，國內曾涌現(xiàn)出甜心搖滾沙拉、大開沙界等品牌，但在那之后，人們漸漸意識到“只吃草”存在吃不飽、不好吃兩大痛點。

日前發(fā)布的《2023 抖音電商健康輕食趨勢報告》指出，輕食的概念后來幾經演變，早已從“只吃草的低卡沙拉”進階為“兼顧口味的均衡營養(yǎng)搭配”。

超級碗較早意識到這個趨勢，品牌從創(chuàng)立起就根據《中國居民膳食指南》的科學配餐模式，梳理出品牌特色的“四步打餐法”，提供如下產品：碳水 4 類、輔助碳水 2 類、蛋白質 6 類、蔬菜 4 類，配料中包含莎莎、碎碎和醬料共計 12 類，以豐富的自選和均衡搭配的熱食，卡位“更好吃的健康餐”這一心智。

超級碗提供豐富均衡的自選產品，受訪者供圖

這種強調口感和營養(yǎng)均衡的健康餐，其目標人群并不局限于健身愛好者。

“你看那些跟著劉畊宏跳操的人，其實他們和傳統(tǒng)意義上的健身愛好者是兩撥人。想健身的人會直接去健身房接受專業(yè)的鍛煉，而劉畊宏的粉絲，通常是想獲得一些日常鍛煉，想要健康，但實際上又沒那么多條件，這部分人的年齡、職業(yè)、興趣愛好等覆蓋面非常廣，我們稱為‘泛健康人群’?！备咚杀硎?，泛健康人群才是超級碗的用戶基本盤。

事實證明，泛健康人群對輕食的需求也是越來越強勁的。

除了年后自然增長率超過往年之外，超級碗旗下一些營業(yè)長達 6-7 年的老店，現(xiàn)在每年依然能保持不同比例的增長——這個現(xiàn)象相對傳統(tǒng)餐飲行業(yè)而言有點“反常識”，因為傳統(tǒng)餐飲通常受本地消費者數量、門店輻射范圍、人均消費情況等因素影響，門店收入的波動隨著時間推移往往會最終趨于平衡。

超級碗團隊分析了品牌能夠連年增長的原因，認為：一方面，“泛健康人群”基數越來越大了，原來不吃輕食的人現(xiàn)在開始也要開始吃一些健康的食物，這部分嘗新的用戶對輕食的消費頻率相對較低，可能一個月或兩三個月吃一次；另一方面，受疫情影響，輕食消費者整體的消費頻率變得更高，過往可能一個月消費一次，現(xiàn)在一個月吃兩三次，甚至一周吃幾次。

另外，鑒于沙野輕食、麥田歸來、共禾之約等輕食品牌已經在全國范圍開啟加盟，這也直接佐證了不僅高線城市存在輕食消費需求，二三線城市亦有廣泛的泛健康人群基礎。

換個角度看，無論大都市還是小城鎮(zhèn)，輕食市場源源不斷出現(xiàn)的新消費品牌，也正從供給側撬動需求側，持續(xù)讓整個市場發(fā)生潛移默化的改變。

02

輕食品類的商業(yè)模型，藏在咖啡和奶茶里？

任何一家線下餐飲品牌，都要在這兩點上花功夫：選址模型和單店經營模式。

1、選址模型：參考咖啡店給商鋪打分，核心在于「尋找消費者」

高松在很多場合分享過開第一家的經歷，他用“守株待兔”來形容，具體來說就是，團隊先實地勘察找到自己理想的店鋪，然后蹲點等待轉租的機會——但這種做法最大的問題在于不可持續(xù)。

隨著超級碗首家門店業(yè)務慢慢步入正軌，團隊開始有機會直接接觸到一些核心商圈的優(yōu)質商鋪資源，他們也開始總結提煉“選址模型”。

受團隊管理和選址等主要因素影響，餐飲品牌的異地擴張風險系數非常高。事實上，也很難有一個選址模型能匹配線下餐飲品牌在不同區(qū)域的經營訴求。

為了一定程度上規(guī)避選址可能出現(xiàn)的問題，超級碗從品牌用戶畫像出發(fā)，觀察其消費習慣及消費場景，然后總結出可以量化的選址模型，通過調整具體的變量權重分別打分，評估商鋪潛力。

超級碗不同門店外景，受訪者供圖

考慮到市場競爭因素，模型中有個對應的變量叫做「BS指數」，即：附近步行的一公里之內星巴克和漢堡王的門店數量。

到目前為止，「BS指數」還在不斷擴充納入新的品牌因子，包括喜茶、MANNER、瑞幸等等。特別地，超級碗發(fā)現(xiàn) MANNER、瑞幸的用戶畫像和自己非常匹配，接下來，品牌在上海的拓店計劃也將參考這些咖啡店的選址。

“這次去上海調研，我發(fā)現(xiàn)這邊的商業(yè)分布比較分散，點位非常多，租金水平相對合理，商業(yè)的靈活性也更強。因為氣候關系，上海這邊門店外擺的使用率相對北京更高?！备咚筛嬖V刀法，“當然，這些都是外在因素。不管哪個城市，選址模型中權重最高的始終是消費者，要找到品牌的消費者在哪里?！?/strong>

2、單店模式：像做奶茶一樣加速產品上新，「超級合伙人」強加盟經營

在對供應鏈成本的處理上，超級碗也經歷過幾個階段。

早期只有幾家門店時，團隊基本依靠零散的采購方式就近采購，這種模式靈活性強，缺點也很明顯，那就是標準不夠統(tǒng)一。品牌發(fā)展到一定規(guī)模后，超級碗開始自建中央廚房統(tǒng)一采購及加工，如此可以降低門店的不確定性，也在一定程序上提高了品牌的議價能力。

這幾年，中國餐飲業(yè)上游供應鏈持續(xù)發(fā)展，已經具備非常強的管理能力。超級碗意識到，與其自建中央廚房，在巨額投入之后尚且達不到那些大型供應鏈的水平，不如和這些供應鏈形成一種開放合作的關系：一來，品牌對新品的想法可以給到上游供應鏈新的研發(fā)方向；二來，上游供應鏈的技術突破也可以直接賦能新產品，實現(xiàn)“雙向開發(fā)”。

除此之外，現(xiàn)在許多的餐飲供應鏈都具備較強的前置倉能力，提供倉儲和配送，且價格基本透明。超級碗發(fā)現(xiàn)，這種和供應鏈的合作，比品牌自建中央廚房更能實現(xiàn)產品標準化，成本更低也更可控。所以近幾年，超級碗在加速“去中央廚房化”，盡可能和市面上更多的供應鏈公司產生合作，以形成良性循環(huán)。

控制成本的同時，超級碗也在探索適合自己的營運方案。

對線下餐飲來說，做到多店時往往會思考開放加盟的問題，但加盟商和品牌方的訴求不太一樣，前者以盈利為目的，后者要建立品牌，這會導致雙方在開店的模式上存在差異。因此，超級碗自創(chuàng)立以來一直堅持品牌直營。

2021 年底，超級碗開啟一種“超級合伙人”模式?！俺壓匣锶恕笔且恍┰诟髯灾鳂I(yè)領域有所深耕的高凈值人群，他們既是超級碗的用戶，也有對外投資的需求。目前，“超級合伙人”通常是 3 家門店起投，不參與店鋪決策，他們可以調用自身資源去協(xié)助運營，其收益和對應的門店收入水平強綁定。

“對加盟這件事情，我們本質上是不排斥的。‘超級合伙人’也是一種強加盟模式，和品牌尋求融資類似，是助力品牌發(fā)展的財務杠桿，它并不影響消費者對門店經營的體感。”高松表示。

在門店跨區(qū)域的組織管理上，超級碗還設置了“超級店長”崗位。

不同于傳統(tǒng)的店長，“超級店長”需要同時管理多家門店，屬于品牌組織設計中的「英雄崗位」，享有相對完善的晉升渠道和激勵，如此一來，員工的離職率更低，品牌的組織架構也更穩(wěn)定。

從外界的視角來看，超級碗在店鋪經營上已經做到較高水平，但高松認為，光靠組織并不能在輕食賽道形成有效的競爭壁壘。

“輕食有個非常重要的品類性質，它對食材的豐富度要求很高，說白了有點像奶茶，你看奶茶也在不斷地發(fā)掘新的原材料，所以，輕食最終的競爭關鍵，還得回到供應鏈看產品的上新速度和品質，這也是我們采用「去中央廚房化」模式的一個考量?！?/strong>

03

輕食品牌力的灌輸，也可以從娃娃抓起

2015 年超級碗創(chuàng)立之初，彼時投資圈最吸睛的創(chuàng)業(yè)故事是“互聯(lián)網餐飲品牌”。這些“互聯(lián)網餐飲品牌”有個共同點，那就是相比傳統(tǒng)品牌更擅長營銷造勢。

但多年之后的今天，許多曾經引領風尚的網紅品牌已悄然湮滅。

“我過去會覺得，品牌有一個足夠長的長板就能在餐飲行業(yè)里立足了，比如‘互聯(lián)網餐飲品牌’的營銷能力很強，會有人買單。但現(xiàn)在想法稍微有了變化，我更相信一個品牌任何地方都不能出現(xiàn)短板，在此基礎之上，你再去充分發(fā)揮自己的長板?！备咚筛嬖V刀法。

對照奶茶品類，他認為，輕食品牌除了要做好基建工作、不斷用新品去吸引新的用戶，還有一個重要的方向是拉長「用戶的生命周期」。

“奶茶這個品類有它的特殊性，它的用戶生命周期基本上到 35 歲左右，年紀越大喝得越少，那奶茶的發(fā)展?jié)摿哪膩恚恳欢ㄊ峭绿?，讓更年輕的人——主要是學生群體加入進來。客觀來說，學生的消費水平受限，所以這兩年許多奶茶品牌降價，相當于將奶茶用戶的生命周期往前探了?！?/strong>

在快餐領域，麥當勞對用戶生命周期的探索也值得一提，比如出兒童套餐和各種各樣的玩具周邊，很多門店都專門設立了兒童游樂區(qū)，而且麥當勞早期進入中國時還有專員服務小朋友。所有細節(jié)加起來形成一種品牌感知，讓小朋友認為去吃麥當勞是一件開心的事，甚至覺得麥當勞是一個「人」。

——這種“從小就喜歡、從小吃到大”的品牌印象，也有助于麥當勞成長為一個穿越周期的品牌。

對用戶生命周期的深入思考，讓超級碗越來越強烈地感受到“品牌力的表達，要從娃娃抓起”的必要性。

今年 6 月，超級碗計劃推出兒童套餐，聯(lián)合洪恩小畫家 App 展開活動，屆時，小朋友們不光可以吃到好吃的健康餐，還可以在店內的餐墊紙上以手繪、涂色的形式 DIY 屬于自己的超級碗，掃碼后可在 App 內看到動態(tài)版的畫作。

同時，門店將舉辦多場藝術類親子活動，并且計劃聯(lián)合兒童類公益組織，捐出一部分兒童套餐銷售收入給需要幫助的孩子們，將一些兒童畫作印在產品包裝上，讓更多人關注到這些作品及需要幫助的兒童群體。

以此為節(jié)點，超級碗希望在豐富的菜品之外，可以給更多年齡段的用戶帶來更具有意義的生活體驗。

當然，超級碗想面向兒童群體去做品牌表達的動力，很大程度上也來自消費者給到的直接啟發(fā)。

“之前某平臺研究院的老師給我發(fā)過門店照片，說，你們用戶里怎么老年人跟小朋友的比例這么高？他那張照片是望京的門店，當時是周末下午，我們店里坐了四五個家庭，大多數是爺爺奶奶、外公外婆帶著小朋友，小朋友吃得非常開心。我自己巡店的時候，也經?？吹礁改笌е∨笥讶コ猿壨?，為什么呢？和他們聊下來，他們會覺得產品健康、食材好，關鍵是小朋友喜歡。”

對包括超級碗在內的許多快餐品牌而言，以前家庭用戶的決策者通常是父母，現(xiàn)在的決策者其實很多情況下是小朋友，兒童對輕食的需求不能被忽視。為了讓小朋友吃得健康開心，超級碗必然從兒童的視角出發(fā)，在產品形態(tài)、門店服務方面進行更新和優(yōu)化。

04

分析師點評

站在 2023 年消費復蘇的節(jié)點，讓我們把時間線倒回 2015 年。

那年秋天的某個下午，幾個熱血青年圍坐在北京某商圈的烘焙屋，為一個即將誕生的輕食品牌取名。幾個小時過去了，他們 pass 掉了上百個名字，誰都沒有注意到夜幕悄悄降臨。

直到最后，他們打算回歸食物的本質，靈感不期而至：不如結合食物和碗的英文——就叫 FOODBOWL（超級碗）吧！

品牌如其名。在后來的幾年里，超級碗回歸線下餐飲的本質，專注打磨產品和優(yōu)化門店體驗，沒有激進地投入擴張。他們或許沒有想到，“慢工出細活”讓這個品牌撐過了三年疫情，成為北方地區(qū)輕食垂類 TOP。

超級碗通過上一個 7 年，用銷售成績驗證了自己?，F(xiàn)階段要做的，是和消費者保持聯(lián)系，鍛煉對市場的敏銳度，做好穿越下一個周期的準備。

在交流過程中，高松還多次表達了對「瑞幸咖啡」對行業(yè)貢獻的認可：“其實瑞幸真正給中國的整個咖啡行業(yè)帶來了質的飛躍，它培育了更多的消費者，反過來又有更多的咖啡新品牌出現(xiàn)，不斷去補足這個市場?，F(xiàn)在，我們依然很難說到底哪個咖啡品牌最終能跑出來，因為機會非常多，所有品牌都在做一件事，那就是繼續(xù)用供給端去推動需求端改變，這些變數還沒有終局?！?/p>

刀法也期待，咖啡賽道大浪淘沙的故事，不久之后在輕食領域上演。

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網址: 網紅輕食店倒閉潮下，這個品牌正默默賺錢 http://m.u1s5d6.cn/newsview468691.html