導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財(cái)務(wù)共享的核心要素，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：成長期企業(yè) 準(zhǔn)職業(yè)化管理模式 科學(xué)適用

中國企業(yè)成長期特點(diǎn)和所面臨的矛盾與問題

企業(yè)生命周期一般由創(chuàng)業(yè)初期、成長期、成熟穩(wěn)定期、衰退期四個(gè)階段構(gòu)成。中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展較晚，作為市場經(jīng)濟(jì)主體的企業(yè)大部分處于成長期，成長期是創(chuàng)業(yè)期向成熟期的過渡期，因此，這一階段企情最為復(fù)雜多變，是企業(yè)發(fā)展過程各種矛盾最集中的時(shí)期。主要表現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營的核心要素全方位成長，瓶頸問題嚴(yán)重。

一是經(jīng)過企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期已完成的原始積累，在成長階段已形成一定資產(chǎn)規(guī)模，但房屋、機(jī)械設(shè)備等固定資產(chǎn)質(zhì)量和持續(xù)創(chuàng)效能力不確定，不足以給快速發(fā)展提供支撐，發(fā)展所需資金巨大投入和現(xiàn)有資金短缺的矛盾持續(xù)存在。二是企業(yè)核心經(jīng)營業(yè)務(wù)初步形成，主導(dǎo)型經(jīng)營產(chǎn)品已經(jīng)得到市場認(rèn)可，能夠贏得持續(xù)的營業(yè)收入和現(xiàn)金流，產(chǎn)品技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)逐漸降低，基本形成企業(yè)的核心能力，但成熟穩(wěn)定性差，市場的鞏固和拓展迫切要求產(chǎn)品技術(shù)進(jìn)一步提升。三是創(chuàng)業(yè)期直線型人治集權(quán)式管理模式對于成長期經(jīng)營管理半徑急劇持續(xù)性放大，鞭長莫及而導(dǎo)致管理失控，沒有完成由人治權(quán)威管理向核心團(tuán)隊(duì)機(jī)制管理的適應(yīng)性轉(zhuǎn)變，原管理模式不適應(yīng)，而新的管理模式又尚未形成，形成管理瓶頸。四是因創(chuàng)業(yè)期的業(yè)務(wù)主導(dǎo)型企業(yè)經(jīng)營方式導(dǎo)致企業(yè)文化基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)初期創(chuàng)業(yè)的成功，極易讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生一種無所不能的自負(fù)心理，影響以理智性和科學(xué)性為基礎(chǔ)的企業(yè)文化建設(shè)。五是隨著經(jīng)營業(yè)務(wù)逐步走向高端和縱深，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)難以適應(yīng)更高要求，但仍占要位，與企業(yè)崗位需求能力結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的高素質(zhì)人才難得高就，人事改革阻力重重，人才瓶頸嚴(yán)重。企業(yè)僅僅達(dá)到成長期并未完成使命，目標(biāo)是做強(qiáng)做大做穩(wěn)，盡快達(dá)到成熟穩(wěn)定期，實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青的目的，因此，要完成由創(chuàng)業(yè)期向成熟穩(wěn)定期成功過渡，這必然要求成長期企業(yè)繼續(xù)保持可持續(xù)性的高速發(fā)展?fàn)顟B(tài)，所以，必須突破管理、資金、人才、技術(shù)瓶頸。企業(yè)成長期這些特點(diǎn)和存在問題與矛盾的特殊性，與所適用的管理模式是極其相關(guān)的，無論是解決經(jīng)營管理問題還是發(fā)展戰(zhàn)略問題都需要科學(xué)的企業(yè)管理模式來實(shí)現(xiàn)。

準(zhǔn)職業(yè)化管理模式的科學(xué)內(nèi)涵和要義

筆者根據(jù)企業(yè)創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期的不同發(fā)展階段，提出分別適用人治管理模式、準(zhǔn)職業(yè)化管理模式、職業(yè)化管理模式的主張，由于我國企業(yè)規(guī)模大部分屬中小型企業(yè)，且大部分處于成長期，因此，純粹的人治型管理模式和純粹的職業(yè)化管理模式都不是主流，準(zhǔn)職業(yè)化管理模式也因此成為我國企業(yè)管理的主流模式。人治管理模式經(jīng)常表現(xiàn)為企業(yè)創(chuàng)始人自動性的行為選擇，職業(yè)化管理模式有成功企業(yè)的模式可循，唯有準(zhǔn)職業(yè)化管理模式無章無形，是長時(shí)間困擾企業(yè)管理界的理論問題和實(shí)踐問題，爭論頗多，理論問題不解決，直接影響經(jīng)營管理實(shí)踐。

所謂準(zhǔn)職業(yè)化管理模式是指由人治管理模式向職業(yè)化管理模式逐步過渡的管理模式。由于處在成長期的企業(yè)其發(fā)展趨勢和方向是成熟企業(yè)，準(zhǔn)職業(yè)化管理模式適用階段是職業(yè)化管理模式的前期過渡階段，所以筆者將過渡期的管理模式命名為準(zhǔn)職業(yè)化管理模式，雖叫“模式”，但由于成長階段的變化因素較大，全過程的管理決策是在一定的管理架構(gòu)下根據(jù)企業(yè)成長階段的特點(diǎn)而隨之不斷相應(yīng)權(quán)變，故難以像職業(yè)化管理模式那樣可以定形，因此，所能確定的只能是抽象的管理要義和在要義原則基礎(chǔ)上的適用邏輯及科學(xué)指導(dǎo)方針，解決實(shí)際工作中的問題全賴企業(yè)家在掌握要義基礎(chǔ)上的基本素質(zhì)、領(lǐng)悟能力、借鑒能力和創(chuàng)新精神。

準(zhǔn)職業(yè)化管理模式基本要義在于：企業(yè)管理本身是科學(xué)和藝術(shù)的統(tǒng)一，而不是一套機(jī)械的企業(yè)運(yùn)營體系，管理之為科學(xué)，是指管理的基本要義、邏輯是科學(xué)的，也就是說基本規(guī)律是不變的，而管理之為藝術(shù)，是在基本規(guī)律和邏輯基礎(chǔ)上，企業(yè)各核心要素根據(jù)不同企情有著不同的詮釋和排列組合方式，從而表現(xiàn)為不同的管理模式。管理藝術(shù)蘊(yùn)含著管理的基本規(guī)律，管理的基本規(guī)律在各種表現(xiàn)形式的管理藝術(shù)中得以體現(xiàn)。

那么，如何在企業(yè)成長期把握好準(zhǔn)職業(yè)化管理模式的要義呢？這就要求必須明確適用準(zhǔn)職業(yè)化管理模式邏輯上的科學(xué)性，弄通企業(yè)經(jīng)營管理的基本邏輯：基本邏輯是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)愿景、目標(biāo)，從成長期到成熟穩(wěn)定期的發(fā)展過程中，企業(yè)的資源決定著企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍和產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，兩者共同構(gòu)成企業(yè)的基礎(chǔ)核心能力。企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍和各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)在企業(yè)文化的基礎(chǔ)上又決定企業(yè)的組織管理體制、運(yùn)行機(jī)制，管理體制和運(yùn)行機(jī)制這兩者又共同構(gòu)成企業(yè)的控制體系。企業(yè)核心能力、控制體系、企業(yè)文化三個(gè)要素有機(jī)統(tǒng)一，共同構(gòu)成企業(yè)整體的核心競爭力。準(zhǔn)職業(yè)化管理模式正是原則而靈活地在把握企業(yè)核心能力、控制體系、企業(yè)文化三個(gè)要素的過程中將企業(yè)的資源、業(yè)務(wù)、管理、文化等單個(gè)核心要素進(jìn)行有機(jī)統(tǒng)一聯(lián)動，形成一種整體性的強(qiáng)大核心競爭力，將企業(yè)由成長期成功過渡到成熟穩(wěn)定期，因而適用的邏輯科學(xué)性在于此，適用過程中要把握的要義也在于此。

準(zhǔn)職業(yè)化管理模式的實(shí)踐誤區(qū)

實(shí)踐中，如果對準(zhǔn)職業(yè)化管理模式的要義和適用邏輯沒有很好領(lǐng)會，對經(jīng)營管理的核心要素沒有準(zhǔn)確把握，很容易陷入或左或右的誤區(qū)。經(jīng)常表現(xiàn)為：

一是盲目實(shí)行融資策略，股本擴(kuò)張結(jié)構(gòu)失調(diào)，不合時(shí)宜地進(jìn)行認(rèn)股權(quán)激勵(lì)，因股權(quán)變化而引起控制權(quán)爭奪的負(fù)效應(yīng)反映在治理結(jié)構(gòu)的方方面面；二是創(chuàng)業(yè)期人治管理模式繼續(xù)擴(kuò)大化，演化為一種人治的企業(yè)制度和文化，決策的科學(xué)路徑阻塞，決策方法簡單粗陋，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)管理效應(yīng)弱化；三是照搬照抄、機(jī)械套用國內(nèi)外大型成熟企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度和管理方式，急于進(jìn)入職業(yè)化管理階段，這是處于成長期企業(yè)最容易犯的錯(cuò)誤，結(jié)果不但沒解決管理失控問題，還造成治理成本增加，降低運(yùn)營效率；四是授權(quán)分權(quán)機(jī)制不健全，權(quán)力的放收沒有合理適度，造成失控和混亂；五是人力資源建設(shè)缺乏機(jī)制保障，人才能力結(jié)構(gòu)與崗位結(jié)構(gòu)不相適應(yīng)，引起內(nèi)耗嚴(yán)重，外部人力資源難以引進(jìn)。

實(shí)踐中這些問題的存在會直接影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因此，準(zhǔn)職業(yè)化管理階段是企業(yè)基業(yè)常青的分水嶺，必須依據(jù)企情科學(xué)決策，避免企業(yè)落入成長陷阱。

正確把握企業(yè)核心要素以科學(xué)適用準(zhǔn)職業(yè)化管理模式

通過上述總結(jié)分析可知，適用準(zhǔn)職業(yè)化管理模式無章可循，沒有固定的模型，直接考驗(yàn)企業(yè)家的管理素質(zhì)和創(chuàng)新精神，因此，適用過程中必須正確把握企業(yè)核心要素，實(shí)現(xiàn)理論的科學(xué)性和實(shí)踐的可操作性。

（一）根據(jù)企業(yè)核心要素設(shè)計(jì)管理機(jī)制

根據(jù)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略需要設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，再根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)的控制體系，組織結(jié)構(gòu)與控制體系共同構(gòu)成有效的控制權(quán)分配格局，然后再根據(jù)崗位需要與能力結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的原則進(jìn)行人力資源配置，這樣來構(gòu)建企業(yè)整個(gè)運(yùn)營管理機(jī)制體系。

企業(yè)成長階段因長期累積并形成持續(xù)升級態(tài)勢的核心資源轉(zhuǎn)移或共享的需要以及分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的需要，逐步形成多個(gè)業(yè)務(wù)單元（Business Unites），多業(yè)務(wù)單元表現(xiàn)為專業(yè)化范圍內(nèi)的多產(chǎn)品經(jīng)營和跨領(lǐng)域的業(yè)務(wù)多元化兩種形式。如果業(yè)務(wù)范圍越寬，管理半徑越長，企業(yè)機(jī)制就越應(yīng)該靠近分權(quán)控制式職業(yè)化管理模式，如果企業(yè)業(yè)務(wù)范圍越窄，管理半徑越短，企業(yè)機(jī)制就越靠近人治管理模式，所以準(zhǔn)職業(yè)化管理模式下的機(jī)制設(shè)計(jì)是隨企業(yè)動態(tài)調(diào)整的，不是一成不變的。

（二）構(gòu)建科學(xué)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型

企業(yè)管理模式的遞進(jìn)趨勢與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的遞進(jìn)趨勢是有規(guī)律可循的，總的趨勢是一致的，是由低級到高級，由簡單到復(fù)雜，由幼稚向成熟演進(jìn)。如果企業(yè)得到持續(xù)成長，都會從人治式管理模式經(jīng)準(zhǔn)職業(yè)化管理模式發(fā)展到職業(yè)化管理模式，同時(shí)組織結(jié)構(gòu)也會從人治直線式經(jīng)職能式組織和矩陣式組織發(fā)展到事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)企業(yè)沿著產(chǎn)品細(xì)分、同種產(chǎn)品區(qū)域多元化和垂直一體化經(jīng)營路線進(jìn)行擴(kuò)張業(yè)務(wù)時(shí)，是屬于較窄業(yè)務(wù)范疇的，隨規(guī)模擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)從直線型向職能型轉(zhuǎn)變，即要組建、強(qiáng)化職能部門的功能，并根據(jù)需要設(shè)置產(chǎn)品部或項(xiàng)目組等橫向協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，構(gòu)建弱矩陣或強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)，當(dāng)企業(yè)沿著產(chǎn)品組合或業(yè)務(wù)多元化路線擴(kuò)張時(shí)，業(yè)務(wù)范圍屬寬范疇，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)逐步由職能型、職能分部型向矩陣型轉(zhuǎn)變，最后進(jìn)入事業(yè)部體制組織結(jié)構(gòu)。

成長期企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建即要參考垂直一體化、職能型、矩陣型、事業(yè)部型這些已經(jīng)定式的科學(xué)性，又要關(guān)注當(dāng)今世界潮流，體現(xiàn)創(chuàng)新性。如微軟、蘋果電腦等公司，其企業(yè)組織的真正特色和成功的精髓在于不分階級的經(jīng)營方式。企業(yè)組織呈現(xiàn)的是沒有明顯等級、網(wǎng)絡(luò)式、溝通豐富的圓型。圓型組織體系中，只有一個(gè)溝通的中心，沒有層級和頂點(diǎn)，圓型組織中所有人共同合作，責(zé)任、權(quán)力、監(jiān)督、能力由成員分擔(dān)，管理者定位于團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)者、連接者、溝通樞紐和授權(quán)者，員工被期望能夠自我管理，同時(shí)對組織的使命有深刻的認(rèn)識并盡職盡責(zé)。研究表明，當(dāng)組織面臨挑戰(zhàn)時(shí)，圓型組織能迅速應(yīng)變，而迅速應(yīng)變恰好是適用準(zhǔn)職業(yè)化管理模式所追求的重要目的之一，所以，足資借鑒。毫無疑問，這是對傳統(tǒng)基于穩(wěn)定和透明性預(yù)期的組織價(jià)值觀的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

筆者認(rèn)為，在變化頻率最高的企業(yè)成長期，必須建立的是靈活的、能夠快速反應(yīng)的、以新的權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)模式組織起來的新型組織結(jié)構(gòu)，在這種組織結(jié)構(gòu)體系中，每位員工在一定的區(qū)域、職責(zé)權(quán)限內(nèi)享有自由度和主動精神，形成動態(tài)的組織結(jié)構(gòu)與動態(tài)的內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)的運(yùn)行機(jī)制。

（三）合理設(shè)計(jì)控制體系且建立執(zhí)行保障機(jī)制

優(yōu)化設(shè)計(jì)控制體系。職能型和職能分部型組織適合采用經(jīng)營控制體系，事業(yè)部型或區(qū)域型組織適合采用財(cái)務(wù)控制體系，就準(zhǔn)職業(yè)化管理模式而言，由于企業(yè)在成長階段一般適用職能型和職能分部型組織結(jié)構(gòu)，因此應(yīng)當(dāng)適用經(jīng)營控制體系。即企業(yè)作一個(gè)整體構(gòu)成利潤中心，各職能部門和業(yè)務(wù)部門構(gòu)成成本費(fèi)用或質(zhì)量中心，企業(yè)的控制和考核都要依據(jù)二級責(zé)任中心體系來開展。

有效激活控制手段，以正式組織控制，即各部門、各崗位職責(zé)界定和目標(biāo)任務(wù)分解與管理為縱軸，以過程控制，即內(nèi)部作業(yè)流程和績效目標(biāo)管理控制為橫軸，以思想觀念控制為軟約束，構(gòu)成橫向到邊，縱向到底的立體化全方位的管理控制體系。

以財(cái)務(wù)、物流、人力資源為主要控制內(nèi)容，防止管理控制虛化。管理的本質(zhì)就是控制。從人、財(cái)、物三個(gè)方面切入，使企業(yè)經(jīng)營控制體系產(chǎn)生效用。財(cái)務(wù)控制是對企業(yè)價(jià)值流的監(jiān)督控制，重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)價(jià)值鏈中的價(jià)值形態(tài)。財(cái)務(wù)控制的意義首先是通過合理崗位分工和權(quán)力分配相互制衡，防止貪污、挪用、盜竊等營私舞弊行為，造成企業(yè)資產(chǎn)流失；其次是確保財(cái)務(wù)記錄真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)、有效，為公司經(jīng)營管理提供可靠的決策依據(jù)；再次是對成本費(fèi)用、融資成本、稅務(wù)政策的把握進(jìn)行控制，保護(hù)企業(yè)應(yīng)得利益。財(cái)務(wù)控制手段包括預(yù)算控制、過程控制和事后控制，內(nèi)容主要指貨幣資金、實(shí)物資產(chǎn)、購銷業(yè)務(wù)三方面。要把手段和內(nèi)容相統(tǒng)一，以財(cái)務(wù)組織、信息和績效管理系統(tǒng)為內(nèi)容構(gòu)建支撐平臺，共同建設(shè)企業(yè)完備的財(cái)務(wù)管理和控制系統(tǒng)。物流控制是對企業(yè)物質(zhì)流的監(jiān)督控制，重點(diǎn)關(guān)注的是企業(yè)價(jià)值鏈中的物理形態(tài)，物流控制的意義在于防止物資流失，降低物料消耗，提高生產(chǎn)效率。主要通過建立物流組織和完善物流過程控制和管理，從采購、生產(chǎn)、后勤、銷售四個(gè)物流子流程來加強(qiáng)控制。在對人控制上，要顯示“方法與藝術(shù)結(jié)合的能力”，控制時(shí)機(jī)選擇適當(dāng)，控制程度把握適度，對員工控制既要堅(jiān)決果斷，又要防止武斷；既講求時(shí)效，又要防止操之過急，以人為本，建立有效的人才培養(yǎng)控制體系。

控制設(shè)計(jì)、控制手段、控制內(nèi)容三者統(tǒng)一，不可偏廢，這是把握適用準(zhǔn)職業(yè)化管理模式至關(guān)重要的要素之一，是保障企業(yè)核心能力增強(qiáng)，防止企業(yè)發(fā)展空心化的重要手段。

（四）所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)逐步分離以逐漸形成科學(xué)的授權(quán)分權(quán)控制體系

準(zhǔn)職業(yè)化管理模式是職業(yè)化管理模式的前期過渡階段，所有建設(shè)的管理機(jī)制發(fā)展趨勢都是隨企業(yè)由成長期向成熟期接近而使管理模式向職業(yè)化管理接近，目的是在企業(yè)成熟期自然而然地實(shí)現(xiàn)成熟的職業(yè)化管理模式，正是因?yàn)闇?zhǔn)職業(yè)化管理模式要完成的是向職業(yè)化管理模式過渡的使命，所以這個(gè)階段的一切管理行為都很大程度地體現(xiàn)職業(yè)化管理的特征。

所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)逐步分離貫穿于適用準(zhǔn)職業(yè)化管理模式的全過程。成長期企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)規(guī)模始終表現(xiàn)為動態(tài)增長，管理半徑表現(xiàn)為動態(tài)延伸，管理的復(fù)雜性動態(tài)增加，在這種環(huán)境下，正如法國著名管理學(xué)家法約爾所說的“授權(quán)式的管理成為必要”。在生產(chǎn)、銷售、采購、財(cái)務(wù)等運(yùn)營核心要素方面都要配備主管，授予他們執(zhí)行事務(wù)的權(quán)力，企業(yè)規(guī)模如果進(jìn)一步擴(kuò)張，對各要素管理要求就進(jìn)一步專業(yè)化，就要授予主管和助手們決策權(quán)，他們再把執(zhí)行權(quán)下授，如此下去，企業(yè)的授權(quán)、分權(quán)體系便自然形成，多層級治理結(jié)構(gòu)也隨之形成。這個(gè)過程實(shí)際就是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)逐步分離的過程。一直到企業(yè)成熟穩(wěn)定期，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)完成分離，資本方行使所有權(quán)，職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)行使經(jīng)營權(quán)，進(jìn)入到職業(yè)化管理模式的完備狀態(tài)，企業(yè)完全實(shí)現(xiàn)由創(chuàng)業(yè)期人治管理模式向現(xiàn)代企業(yè)職業(yè)化管理模式的升華，準(zhǔn)職業(yè)化管理模式即完成過渡期的使命。

職業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)要把握三個(gè)關(guān)鍵問題：一是經(jīng)營團(tuán)隊(duì)具備足夠的職業(yè)化素質(zhì)，包括職業(yè)道德、專業(yè)技能和敬業(yè)精神；二是經(jīng)營團(tuán)隊(duì)職責(zé)、權(quán)力和利益統(tǒng)一，職責(zé)清晰，權(quán)責(zé)明確，避免權(quán)力交叉；三是決策、控制體系制度化、程序化，對職業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)形成合理的權(quán)力制衡，實(shí)現(xiàn)由個(gè)人決策向團(tuán)隊(duì)決策的平穩(wěn)過渡。要建立科學(xué)的激勵(lì)約束機(jī)制，首先對最高決策層進(jìn)行激勵(lì)與懲罰，促使其建設(shè)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)；其次是對經(jīng)理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵(lì)與獎懲，減少追求個(gè)人利益最大化的機(jī)會主義行為，促使其為股東利益最大化而盡心盡責(zé)。激勵(lì)方式包括短期激勵(lì)（既得報(bào)酬）和中長期激勵(lì)（如股權(quán)、認(rèn)股權(quán)）等，民營企業(yè)可以充分利用剩余索取權(quán)分配機(jī)制的效用。

（五）循序漸進(jìn)建設(shè)成熟的企業(yè)文化

成熟的企業(yè)文化有巨大的向心力，“歸化”員工的思想觀念。應(yīng)當(dāng)著眼于三個(gè)層面建設(shè)：最外層是文化表層即物質(zhì)層，表現(xiàn)在廠容廠貌、產(chǎn)品外觀等；中間是制度層，體現(xiàn)在約束企業(yè)與員工的行為制度規(guī)范；核心是精神層，體現(xiàn)為企業(yè)精神、企業(yè)風(fēng)氣、企業(yè)道德、企業(yè)目標(biāo)以及企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)。三個(gè)層面相輔相成，共同作用，使得企業(yè)文化和企業(yè)組織、制度共同構(gòu)筑企業(yè)的管理運(yùn)行機(jī)制，贏得賴以競爭的社會資源。企業(yè)不是沒有生命的機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)，而是有鮮活生命力的經(jīng)濟(jì)主體在市場經(jīng)濟(jì)社會生存發(fā)展，因此在適用準(zhǔn)職業(yè)化管理模式過程中，企業(yè)文化建設(shè)不可或缺。

（六）重視管理鏈接的價(jià)值

20世紀(jì)80年代以來，管理從導(dǎo)向型已經(jīng)轉(zhuǎn)向價(jià)值型。80年代末和90年代中期，跨國企業(yè)相繼采用價(jià)值導(dǎo)向型管理模式。通用電器、思科、西門子、花王與理光等公司都是價(jià)值導(dǎo)向型管理模式的模范。增長導(dǎo)向型管理重視短期效益，注重公司的銷售動態(tài)、損益表、資產(chǎn)負(fù)債表等反映過去狀態(tài)的各種指標(biāo)，而價(jià)值導(dǎo)向型管理模式卻注重長期價(jià)值創(chuàng)造和發(fā)現(xiàn)的指標(biāo)，管理決策基于資本效率和資本成本的比例。美國一些上市公司已經(jīng)探討利用價(jià)值報(bào)表來反映公司的業(yè)績和潛力，進(jìn)入21世紀(jì)以后，隨著世界經(jīng)濟(jì)布局和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，進(jìn)一步整合并優(yōu)化產(chǎn)售、物流、售后服務(wù)等職能，供應(yīng)鏈一體化，構(gòu)建新的商務(wù)模式、信息技術(shù)以及聯(lián)盟，以分享全球價(jià)值鏈。

（七）管理手段信息化

伴隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的迅猛發(fā)展，管理方式與手段將產(chǎn)生革命。在生產(chǎn)管理方面，科學(xué)的交叉融合和管理實(shí)踐的強(qiáng)力推動產(chǎn)生了許多新的管理方法，為進(jìn)一步提高效率、降低成本，管理手段將更多依賴計(jì)算機(jī)技術(shù)，網(wǎng)上業(yè)務(wù)將得到迅速拓展。目前很多企業(yè)的學(xué)習(xí)、營銷、人事管理等都在網(wǎng)上完成。

（八）控制分權(quán)化

隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，管理內(nèi)容也將發(fā)生顯著的變化，一是從單純追求利潤向追求人們信仰等精神利益轉(zhuǎn)變。隨著組織的成長和規(guī)模的擴(kuò)大，為提高效率，增加員工靈活性及選擇性，把權(quán)力從管理者手中轉(zhuǎn)向雇員手中，鼓勵(lì)雇員們充分參與，共享權(quán)力，協(xié)作完成工作。

（九）管理效率目標(biāo)化

1954年，美國管理學(xué)家德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”理論，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，凡是涉及企業(yè)健康成長的所有因素，都必須建立一定的目標(biāo)。對目標(biāo)管理起了巨大的推動作用。在我國企業(yè)經(jīng)營管理方面，都可以逐步實(shí)施目標(biāo)管理。企業(yè)的各級主管通過目標(biāo)方案對下級進(jìn)行有效領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)踐證明，目標(biāo)體系靈活、短期目標(biāo)和長期目標(biāo)相結(jié)合等原則，配合良好的企業(yè)文化，就會充分調(diào)動人的內(nèi)在潛力，提高工作效率。

（十）管理知識化

隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，企業(yè)從經(jīng)驗(yàn)型管理模式轉(zhuǎn)向知識型管理模式。知識型管理中的戰(zhàn)略性企業(yè)管理（SEM）、平衡業(yè)績卡、動態(tài)管理以及客戶知識管理（CK）等方法的應(yīng)用，促進(jìn)了全方位業(yè)績指標(biāo)的數(shù)字化及分解落實(shí)，加快了企業(yè)內(nèi)外知識、信息的采集、分析和管理，客觀地對差距進(jìn)行模擬仿真并提出相應(yīng)對策。20世紀(jì)90年代初，歐美、日本企業(yè)開始使用這種管理模式，并利用先進(jìn)信息技術(shù)有效推動知識管理模式的完善。一是建立知識經(jīng)理制度，促進(jìn)知識生產(chǎn)率的更新；二是運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)企業(yè)員工熱情并促使其主動創(chuàng)新知識；三是建立信息網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)資源共享。建立“尊重知識、共享智慧”的企業(yè)文化從而實(shí)現(xiàn)運(yùn)用集體的智慧提升，加快組織目標(biāo)的優(yōu)化。

結(jié)論

我國企業(yè)管理模式的科學(xué)選擇是長時(shí)間困擾企業(yè)界的問題，爭論頗多，理論層面一直沒有說服力地解決，經(jīng)營管理實(shí)踐沒有得到科學(xué)地總結(jié)概括，人治管理模式經(jīng)常表現(xiàn)為企業(yè)創(chuàng)始人自動性的行為選擇，職業(yè)化管理模式有成功企業(yè)的模式可循，唯有準(zhǔn)職業(yè)化管理模式?jīng)]有現(xiàn)成的模板來模擬，直接考驗(yàn)企業(yè)管理的創(chuàng)造性和企業(yè)家的才能，因此運(yùn)用準(zhǔn)職業(yè)化管理模式的關(guān)鍵在于科學(xué)分析企業(yè)發(fā)展階段，實(shí)現(xiàn)管理方式與企情相適應(yīng)，管理模式只要與企業(yè)要素的成長規(guī)律協(xié)調(diào)一致，就是科學(xué)的，對經(jīng)營管理實(shí)踐將產(chǎn)生積極的、主動的影響，無論是跨越階段，還是一成不變，都是違反企業(yè)經(jīng)營管理規(guī)律的。

參考文獻(xiàn)：

1.楊瑞龍.社會主義經(jīng)濟(jì)理論[M].中國人民大學(xué)出版社，2008

2.李建良.企業(yè)有效成長階梯[M].企業(yè)管理出版社，2003

3.許慶瑞.研究、發(fā)展與技術(shù)創(chuàng)新管理[M].高等教育出版社，2000

4.李志強(qiáng).中國高?？萍计髽I(yè)可持續(xù)發(fā)展研究[M].清華大學(xué)出版社，2006

篇2

（一）企業(yè)財(cái)務(wù)流程重組的重心―業(yè)務(wù)流程

隨著市場環(huán)境的不斷變化，企業(yè)面對日趨激烈的市場競爭環(huán)境，企業(yè)對業(yè)務(wù)流程調(diào)整的訴求也越來越強(qiáng)烈，企業(yè)必須對原業(yè)務(wù)流程進(jìn)行合理評估，選擇適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)流程。誠然，顛覆性的業(yè)務(wù)流程重組可能會超出企業(yè)變革的承載能力，財(cái)務(wù)共享框架下業(yè)務(wù)重組理論上帶來高收益的同時(shí)也伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)首先要對企業(yè)原有的財(cái)務(wù)流程和整體業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和評價(jià)，選擇合理的時(shí)機(jī)進(jìn)行重構(gòu)，使相關(guān)人員能夠看到業(yè)務(wù)重組帶來的直觀效益，提升員工參與的主動性與積極性，為企業(yè)長期的業(yè)務(wù)流程變革奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（二）企業(yè)財(cái)務(wù)流程重組的導(dǎo)向―客戶訴求

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)主要是向利益相關(guān)者提供會計(jì)信息，這些利益相關(guān)者也是財(cái)務(wù)部門服務(wù)的客戶集合，現(xiàn)今企業(yè)財(cái)務(wù)流程重組目標(biāo)涵蓋了實(shí)現(xiàn)客戶需求和社會價(jià)值，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化推動著企業(yè)財(cái)務(wù)流程的重組與革新，滿足顧客訴求是企業(yè)財(cái)務(wù)流程重組的直接驅(qū)動力與革新導(dǎo)向，從而贏得顧客支持，實(shí)現(xiàn)更好的利潤管控。以客戶需求為導(dǎo)向財(cái)務(wù)流程重組是將價(jià)值、權(quán)力、責(zé)任的分配等要素作為一個(gè)系統(tǒng)的構(gòu)成，建立一個(gè)面向客戶訴求的財(cái)務(wù)流程，改善對客戶的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平，從而達(dá)到建立最優(yōu)業(yè)務(wù)流程的目的。

（三）企業(yè)財(cái)務(wù)流程重組的關(guān)鍵―人本管理

應(yīng)該說，人是財(cái)務(wù)流程重組中最關(guān)鍵的因素。然而許多企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)流程重組時(shí)，往往是高層管理人員憑借其行政權(quán)利進(jìn)行決策與實(shí)施，中下層管理人員和普通財(cái)務(wù)人員很少參與，財(cái)務(wù)流程重組必要性與重要性沒有得到企業(yè)的全體員工認(rèn)識，致使一些員工對流程重組產(chǎn)生抵觸情緒，導(dǎo)致重組后的流程不能正確發(fā)揮其應(yīng)有的效率。 現(xiàn)代企業(yè)的競爭已經(jīng)不只是局限在企業(yè)外部，企業(yè)部門內(nèi)部、員工之間、合作伙伴間的緊密協(xié)同與合作在流程重組中應(yīng)得到充分的體現(xiàn)。這就需要企業(yè)在流程重組中堅(jiān)持人本管理，將企業(yè)整體目標(biāo)作為員工奮斗的方向，而且增強(qiáng)了員工的工作熱情和參與度，使其發(fā)揮出最大的潛能，獲得最優(yōu)的績效，提升企業(yè)競爭力。

（四）企業(yè)財(cái)務(wù)流程重組的保障―組織結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)務(wù)模式將業(yè)務(wù)流程分為作業(yè)、監(jiān)督、決策等類別，有時(shí)一項(xiàng)簡單的業(yè)務(wù)需要經(jīng)過幾個(gè)不同的部門的流程才能完成，常常會出現(xiàn)部門責(zé)任不明確、相互扯皮現(xiàn)象。業(yè)務(wù)流程重組將原有分散在不同職能部門的業(yè)務(wù)流程重新部署，減輕臃腫的企業(yè)層級管理結(jié)構(gòu)，減少不必要的中間處理環(huán)節(jié)，降低各部門的工作摩擦，使員工能夠具有最大限度的控制權(quán)和決策權(quán)，使不同職務(wù)的員工在進(jìn)行同一項(xiàng)目時(shí)會將整體目標(biāo)作為自己的方向，不再僅看重自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作，這樣可以使項(xiàng)目的運(yùn)作達(dá)到無縫鏈接的狀態(tài)，通過企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組可以提高員工自身的管理意識和團(tuán)隊(duì)意識，對員工有很好的激勵(lì)作用。

企業(yè)財(cái)務(wù)流程重組的框架設(shè)計(jì)

（一）傳統(tǒng)財(cái)務(wù)流程缺陷分析

圖1為企業(yè)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)作業(yè)流程圖，原來的財(cái)務(wù)程序是與過去的市場需求、技術(shù)條件相匹配的。但隨著市場需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化，企業(yè)財(cái)務(wù)流程必須重新架構(gòu)與設(shè)計(jì)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)流程基于當(dāng)前企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變革，表現(xiàn)出以下問題：

1.財(cái)務(wù)信息滯后，事中控制機(jī)制缺乏。公司傳統(tǒng)財(cái)務(wù)信息生成于業(yè)務(wù)發(fā)生部門和財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)信息的傳遞會經(jīng)歷好幾個(gè)部門與環(huán)節(jié)，傳遞速度緩慢，在傳輸過程中常常出現(xiàn)財(cái)務(wù)信息缺失、失真等問題。公司財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)在事后分析，事中控制機(jī)制薄弱，這樣將會大大降低公司決策的實(shí)效性與準(zhǔn)確性。

2.財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息采集、加工、輸出流程缺陷。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)流程數(shù)據(jù)采集的時(shí)點(diǎn)在經(jīng)營活動之后，不具備實(shí)時(shí)動態(tài)特征。同時(shí)，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)流程僅僅采集經(jīng)營活動忽略了經(jīng)營活動中大量的管理信息。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)加工流程導(dǎo)致同一數(shù)據(jù)被重復(fù)存放，財(cái)務(wù)信息很難反映經(jīng)營活動的本來面目，降低了信息的有用性。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)流程輸出的數(shù)據(jù)是事后采集出來，企業(yè)無法從效益的角度對生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，對企業(yè)構(gòu)建動態(tài)能力造成較大障礙。

3.傳統(tǒng)財(cái)務(wù)流程在業(yè)務(wù)處理上的缺陷。在企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大的情形下，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)流程凸顯了分散、不可控的嚴(yán)重缺陷。財(cái)務(wù)部和其他業(yè)務(wù)部門分別記錄賬目，導(dǎo)致財(cái)務(wù)相關(guān)管理人員分散于各個(gè)部門中，工作職責(zé)存在嚴(yán)重的重疊。財(cái)務(wù)部不能真正發(fā)揮其核算和監(jiān)督的職能，更談不到建立嚴(yán)格、完整的財(cái)務(wù)約束機(jī)制。這就會使原來的作業(yè)流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權(quán)責(zé)利脫節(jié)，并會造成組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

（二）企業(yè)財(cái)務(wù)流程重組的框架設(shè)計(jì)理念

1.以會計(jì)業(yè)務(wù)為核心，綜合集成各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程。企業(yè)財(cái)務(wù)流程重組以會計(jì)業(yè)務(wù)為核心，綜合集成各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，使會計(jì)業(yè)務(wù)流程與其它業(yè)務(wù)流程完全融合一起，避免流程間重復(fù)工作的產(chǎn)生。財(cái)務(wù)共享框架下企業(yè)財(cái)務(wù)流程重組要求在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一的前提下，梳理改造企業(yè)業(yè)務(wù)的整體流程，將企業(yè)財(cái)務(wù)流程與其它業(yè)務(wù)流程充分融合。在充分融合的基礎(chǔ)上，建立合理的模塊聯(lián)動機(jī)制，提升企業(yè)的核心競爭力。

2.共享企業(yè)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)信息資源集中控制。打破企業(yè)各部門的界限，利用信息系統(tǒng)的強(qiáng)大處理工具和網(wǎng)絡(luò)工具，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)生點(diǎn)成為會計(jì)信息的收集點(diǎn)，并在業(yè)務(wù)發(fā)生的同時(shí)通過系統(tǒng)預(yù)置的會計(jì)參數(shù)，自動生成各項(xiàng)會計(jì)憑證和財(cái)務(wù)報(bào)表，對分散的數(shù)據(jù)進(jìn)行集中控制，避免數(shù)據(jù)冗余和不完整情況發(fā)生，實(shí)現(xiàn)了以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的信息處理過程。實(shí)現(xiàn)了庫存數(shù)據(jù)的信息共享，通過系統(tǒng)完善的報(bào)表功能，相關(guān)人員可通過系統(tǒng)方便、實(shí)時(shí)地查詢到倉庫的現(xiàn)有庫存、可用庫存以及預(yù)計(jì)缺料情況，避免了生產(chǎn)的停工待料現(xiàn)象，又可隨時(shí)查看各種物資的賬齡情況，避免庫存積壓，提高資金周轉(zhuǎn)率。大大降低了相關(guān)業(yè)務(wù)人員的工作量，增強(qiáng)了各個(gè)部門的協(xié)作配合，從而提高了整個(gè)公司的工作效率，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的一體化，使資金效益發(fā)生最優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)資金流、物流、信息流的一體化管理。

3.重新調(diào)配會計(jì)相關(guān)人員和組織結(jié)構(gòu)。在會計(jì)業(yè)務(wù)流程重組過程中要將會計(jì)業(yè)務(wù)相關(guān)的非財(cái)務(wù)人員吸納進(jìn)來，讓他們都參與到財(cái)務(wù)流程中來，打破傳統(tǒng)金字塔式的管理組織結(jié)構(gòu)，建立新型的流程型組織，借助流程串聯(lián)各部門員工，統(tǒng)一各方利益，減少各種摩擦。按照整體流程最優(yōu)化的目標(biāo)重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程中的各項(xiàng)活動，重視發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用，提倡團(tuán)隊(duì)合作精神，并將個(gè)人的成功與其所處的流程的成功當(dāng)作一個(gè)整體來考量。

企業(yè)財(cái)務(wù)流程重組的框架設(shè)計(jì)如圖2所示。誠然，實(shí)施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹(jǐn)慎推進(jìn)。既要態(tài)度堅(jiān)定、克服阻力，又要積極宣傳、形成共識，以保證企業(yè)再造的順利進(jìn)行，企業(yè)再造方案的實(shí)施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。在社會發(fā)展日益加快的時(shí)代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對企業(yè)再造方案不斷進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)新形勢的需要。

財(cái)務(wù)共享框架下企業(yè)財(cái)務(wù)流程重組的實(shí)現(xiàn)

經(jīng)過以上分析，再造后的財(cái)務(wù)流程可以描述為：當(dāng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，各業(yè)務(wù)部門借助財(cái)務(wù)管理子系統(tǒng)對相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行采集，此時(shí)生成相應(yīng)電子原始憑證，并同步傳輸?shù)胶笈_的中央數(shù)據(jù)庫中。接著，財(cái)務(wù)部門的指定會計(jì)人員通過操控系統(tǒng)對電子憑證進(jìn)行審核，記賬憑證依據(jù)審核無誤的電子憑證生成，同時(shí)存儲到中央數(shù)據(jù)庫，各種會計(jì)賬簿會依據(jù)具體情況和由系統(tǒng)模塊自動生成。最后，企業(yè)利益相關(guān)者可以通過信息處理模塊結(jié)合自身對財(cái)務(wù)信息的個(gè)性化的訴求，生成多樣化的會計(jì)信息，從而為決策提供依據(jù)。財(cái)務(wù)共享框架下企業(yè)財(cái)務(wù)流程重組可用圖3表示。

原始數(shù)據(jù)的采集工作在再造后的財(cái)務(wù)流程分散了，大大降低了財(cái)務(wù)人員的工作強(qiáng)度，數(shù)據(jù)的處理和存儲得到了全覆蓋的集中，極大提高會計(jì)工作效能，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)信息與非財(cái)務(wù)信息的有效融合，企業(yè)利益相關(guān)者對財(cái)務(wù)信息的訴求得到及時(shí)回應(yīng)，確保了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)共享框架下企業(yè)財(cái)務(wù)流程重組企業(yè)的資金流、物流和信息流得到有效地集成與整合，企業(yè)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)一體化有機(jī)融合，為企業(yè)管理的信息化、智能化發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須設(shè)計(jì)一套高效的業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程再造是一個(gè)需多方參與協(xié)調(diào)、相對復(fù)雜的過程，該過程既要結(jié)合企業(yè)自身的管理風(fēng)格、業(yè)務(wù)特點(diǎn)，也要融合當(dāng)時(shí)的IT技術(shù)水平。而且隨著環(huán)境的變化，業(yè)務(wù)流程再造往往需要持續(xù)優(yōu)化和提升。業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)現(xiàn)涵蓋以下幾方面內(nèi)容：

一是現(xiàn)有流程梳理與分解。企業(yè)首先要對現(xiàn)有流程進(jìn)一步梳理與細(xì)化，將流程細(xì)分至每一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，再將每一項(xiàng)流程制定的工作分配落實(shí)給相關(guān)責(zé)任人。財(cái)務(wù)流程通常可以分為申報(bào)、審批及入賬和付款三大塊。

二是流程分析設(shè)計(jì)與人員培訓(xùn)。流程的分析設(shè)計(jì)人員應(yīng)深入業(yè)務(wù)單元與業(yè)務(wù)人員中，結(jié)合財(cái)務(wù)實(shí)際及技術(shù)的可實(shí)現(xiàn)性，多輪論證與修正。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立之初應(yīng)大規(guī)模培訓(xùn)各地員工，形成梯隊(duì)化團(tuán)隊(duì)，通過培訓(xùn)，遴選出一批業(yè)務(wù)技術(shù)骨干，再由業(yè)務(wù)技術(shù)骨干指導(dǎo)各組織的操作人員，確保培訓(xùn)的時(shí)效性和針對性。

篇3

中圖分類號：R—058 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：B 文章編號：1008—2409（2012）04—0589—03

電子病歷是醫(yī)療信息化的核心內(nèi)容之一。電子病歷的發(fā)展目標(biāo)是“無紙化存儲、一體化展現(xiàn)、智能化應(yīng)用”，筆者重點(diǎn)闡述電子病歷的概念、優(yōu)勢、存在的問題，以及其與醫(yī)院信息系統(tǒng)的關(guān)系，概括電子病歷應(yīng)具備的核心要素和建設(shè)目標(biāo)，并對電子病歷在國內(nèi)的發(fā)展前景進(jìn)行展望。

1 電子病歷（EMR）系統(tǒng)

電子病歷系統(tǒng)是指醫(yī)療機(jī)構(gòu)內(nèi)部支持電子病歷信息的采集、存儲、訪問及在線幫助，并圍繞提高醫(yī)療質(zhì)量、保障醫(yī)療安全、提高醫(yī)療效率而提供信息處理和智能化服務(wù)功能的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，既包括應(yīng)用于門（急）診、病房的臨床信息系統(tǒng)，也包括檢查、檢驗(yàn)、病理、影像、心電和超聲等醫(yī)技科室的信息系統(tǒng)。它將傳統(tǒng)的紙病歷完全電子化，把患者在一系列醫(yī)療過程中的全部醫(yī)療信息進(jìn)行采集、加工、存儲和處理，是進(jìn)行客觀記錄的一套軟件系統(tǒng)，能方便提取及共享信息，是臨床、教學(xué)、科研的重要資料來源。EMR是信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在醫(yī)學(xué)領(lǐng)域應(yīng)用的必然產(chǎn)物，是現(xiàn)代化醫(yī)院質(zhì)量管理和病案管理的必然趨勢，數(shù)字化醫(yī)院現(xiàn)已成為現(xiàn)代化醫(yī)院的一種特征性描述，是醫(yī)院信息化發(fā)展過程中的必然結(jié)果，完善的電子病歷系統(tǒng)是建立數(shù)字化醫(yī)院的必備要素。

2 電子病歷的優(yōu)勢

2.1 臨床診療信息的全要素記錄

電子病歷集成和融合了患者在醫(yī)療過程中所有的臨床診療信息，不僅完全可以取代紙張病歷，而且其信息量和查閱功能遠(yuǎn)超越了紙質(zhì)病歷，如動態(tài)的醫(yī)學(xué)影像、藥品耗材廠商和供應(yīng)商、檢查檢驗(yàn)設(shè)備等更為翔實(shí)的信息。

2.2 醫(yī)療機(jī)構(gòu)內(nèi)部的醫(yī)療信息來源

電子病歷就是單個(gè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的患者臨床診療信息的全要素記錄，電子病歷記錄的內(nèi)容具有法律責(zé)任?？玑t(yī)療機(jī)構(gòu)的臨床診療信息共享和個(gè)人的健康記錄（如：免疫接種、健康查體、健康狀態(tài)等）應(yīng)屬于電子健康檔案的管理范疇。

2.3 電子健康檔案建立的基礎(chǔ)

電子健康檔案（EHR）是以醫(yī)院的電子病歷為主體，以信息共享為核心的健康檔案。EHR將跨越不同的機(jī)構(gòu)和系統(tǒng)，在不同的信息提供者和使用者之間實(shí)現(xiàn)醫(yī)療信息交換和共享。

3 電子病歷存在的問題

3.1 電子病歷的合法性問題

病歷是具有法律效力的醫(yī)療文書，因此，病歷一旦形成即具有法律效力，允許修改和完善。電子病歷是由計(jì)算機(jī)處理生成的，具有修改而不留痕跡的特點(diǎn)，一旦發(fā)生醫(yī)療糾紛，患者或家屬對病歷的內(nèi)容產(chǎn)生懷疑，醫(yī)院拿不出相關(guān)證據(jù)，就會陷入被動局面。因此，國家應(yīng)該出臺一系列的政策、法律法規(guī)來保證電子病歷的合法性，使電子病歷和傳統(tǒng)紙質(zhì)病歷一樣具有法律效力。

電子病歷符合數(shù)據(jù)電文的這一含義，似乎有利于電子病歷在中國的推廣和實(shí)施，然而，由于電子病歷的法律效力問題尚沒有規(guī)定，即使是2002年《醫(yī)療事故處理?xiàng)l例》及其配套文件，也未曾對電子病歷有所提及，在政策上和法律上都沒有對電子病歷提出明確的要求和規(guī)范。目前，最后提交的電子病歷定稿仍然需要打印出紙質(zhì)版本，由主管醫(yī)生簽字認(rèn)定后送病案室保存。當(dāng)發(fā)生醫(yī)療事故爭議時(shí)，醫(yī)院出示的也必須是紙質(zhì)病歷。

3.2 電子病歷的安全性問題

電子病歷對患者來說是診療過程的客觀記錄，是醫(yī)生進(jìn)行診療活動的依據(jù)，也是患者的個(gè)人隱私，所以為防止任意篡改和泄漏患者隱私，必須嚴(yán)格限定各級醫(yī)護(hù)人員的操作權(quán)限，通過實(shí)行電子病歷分級保密管理，設(shè)定初、中和高級等若干權(quán)限，初級權(quán)限根據(jù)用戶只能查閱限定范圍內(nèi)的電子病歷資料，輸入病歷資料要有授權(quán)，修改電子病歷要指定專人負(fù)責(zé)并將修改內(nèi)容登記在案，以保證其安全性。

指紋認(rèn)證系統(tǒng)提供了安全、可靠、方便、高級別的認(rèn)證方法，普通用戶根本無法冒充他人對病歷進(jìn)行非法操作，即使是系統(tǒng)管理員也沒有這個(gè)能力。用戶/崗位角色/功能權(quán)限管理模型便于統(tǒng)一、敏捷地管理各崗位角色和用戶的權(quán)限，大大簡化了用戶授權(quán)管理，規(guī)范控制各用戶使用權(quán)限，保證電子病歷數(shù)據(jù)的安全性和可靠性。兩種方法結(jié)合較好地解決了電子病歷系統(tǒng)的安全性和隱私保密性。 3.3 臨床醫(yī)生在電子病歷使用中的問題

病歷模版的使用，一方面減輕了醫(yī)生書寫病歷的繁重勞動，另一方面也同時(shí)造成雷同病歷的大量出現(xiàn)，同一種疾病，由于發(fā)病年齡不同、性別不同、疾病的輕重緩急不同，患者可以有不同的臨床癥狀和體征，由于有標(biāo)準(zhǔn)的病歷書寫模版，加上個(gè)別醫(yī)生的責(zé)任心不強(qiáng)，就會造成患同一種疾病的不同患者出現(xiàn)雷同病歷，這樣，一方面減少了對年輕醫(yī)生的基本功訓(xùn)練；另一方面也使電子病歷的可信度大大減低，同時(shí)，也給教學(xué)和科研帶來很大影響。

4 電子病歷與醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS）的關(guān)系

4.1 電子病歷是HIS的信息基礎(chǔ)

EMR是在醫(yī)院信息化建設(shè)達(dá)到一定的規(guī)模，建立門診掛號子系統(tǒng)、住院登記子系統(tǒng)、醫(yī)生工作站、護(hù)士工作站、檢驗(yàn)子系統(tǒng)、影像子系統(tǒng)、財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)管理子系統(tǒng)等有效信息的基礎(chǔ)上，將患者信息（病歷信息）作為一個(gè)獨(dú)立于具體應(yīng)用系統(tǒng)的整體來研究，以實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)化的病歷或電子病歷，因此，電子病歷是從更深層次上保證醫(yī)院信息系統(tǒng)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。

4.2 電子病歷是HIS的一個(gè)子系統(tǒng)

從電子病歷系統(tǒng)的角度看患者信息是完整的、集成的，而從醫(yī)院信息系統(tǒng)來看患者信息是局部的、離散的，各個(gè)子系統(tǒng)之間的患者信息有重復(fù)、冗余，電子病案系統(tǒng)不只是靜態(tài)的病案本身，而是動態(tài)的、智能的信息源。因此，電子病歷依附于HIS電子病歷系統(tǒng)，而不是一個(gè)獨(dú)立于HIS的新系統(tǒng)。電子病歷的最大優(yōu)勢在于超越傳統(tǒng)病歷的管理模式，提供電子存儲、查詢、統(tǒng)計(jì)、電子數(shù)據(jù)交換和互操作等功能，盡管電子病歷依附于HIS，但從電子病歷的角度來看HIS，它與傳統(tǒng)的HIS相比，有許多不同之處。

5 電子病歷應(yīng)用展望

篇4

關(guān)鍵詞：并購 整合要素體系 系統(tǒng)視角 供應(yīng)鏈整合

中國并購市場發(fā)展現(xiàn)狀分析

20世紀(jì)90年代以來，在全球范圍內(nèi)出現(xiàn)了新一輪企業(yè)間并購的熱潮，全球企業(yè)并購規(guī)模創(chuàng)歷史最高紀(jì)錄。我國企業(yè)并購自1984年開始至今已有近30年的歷史，其間經(jīng)歷了3次大的轉(zhuǎn)折，對國內(nèi)企業(yè)并購整合具有里程碑式的意義。第一，1992年社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制確立，股份制改革加速，產(chǎn)權(quán)交易市場得以迅速發(fā)展，企業(yè)并購無論從規(guī)模還是形式上都有了新的突破；第二，2001年中國加入WTO，國內(nèi)企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，跨國并購初步發(fā)展，為我國企業(yè)并購提供了新的發(fā)展空間和利潤增長平臺。第三，2008年華爾街金融危機(jī)及2011年歐債危機(jī)的爆發(fā)致使一些發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)停滯不前，眾多中小企業(yè)面臨資金鏈趨緊和業(yè)績增長乏力的困境，為中國企業(yè)海外并購贏得難得契機(jī)，一些國內(nèi)優(yōu)勢企業(yè)具備了搶占國際競爭領(lǐng)域制高點(diǎn)的潛力，我國并購也進(jìn)入了一個(gè)新的紀(jì)元。入世以來，我國并購市場發(fā)展趨勢主要體現(xiàn)在：

并購交易總量平穩(wěn)持續(xù)增長，并購金額和并購交易數(shù)量屢創(chuàng)新高。2011年全年中國地區(qū)相關(guān)并購交易總量達(dá)到5364宗，海外并購交易達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的207宗，海外交易金額達(dá)429億美元（見表1）。

國內(nèi)并購仍占主導(dǎo)，海外并購異軍突起。從2005年開始，我國出境并購交易迅速增加，以央企和國企為主體的資源、能源型海外大型并購風(fēng)起云涌，如2004年上汽收購雙龍，聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)，2009年中鋁入股力拓。2009年7月 中海油和中石化以13億美元聯(lián)合收購美國馬拉松石油公司持有的安哥拉一石油區(qū)塊20%的權(quán)益。

上市公司在中國并購市場中起到舉足輕重的作用。上市公司交易透明化和審批流程簡化，交易規(guī)模在整個(gè)并購市場中占比明顯攀升。據(jù)證監(jiān)會數(shù)據(jù)顯示，2005年以前上市公司并購交易規(guī)模在全部交易中占比不足20%，2006年至2010年平均占比為48%，2011年則攀升至67%。

并購手段日趨多元化。隨著并購的展開，并購形式也逐漸翻新，從單純的財(cái)務(wù)性并購到戰(zhàn)略性并購，股權(quán)互換、要約收購、債務(wù)重組等并購方式粉墨登場，而且隨著中介機(jī)構(gòu)的發(fā)育，投資銀行的作用也日漸突出。

受全球經(jīng)濟(jì)低迷狀況影響，2012年上半年中國企業(yè)并購交易在數(shù)量上減少了33%，并購金額也下降了10%，但從整體來看，2012年我國并購市場依然趨于活躍，China Venture投中集團(tuán)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2012年1-11月中國并購市場宣布交易案例數(shù)量3379起，披露交易規(guī)模2660.7億美元，較2011年全年上升18%。而且，全球經(jīng)濟(jì)的不景氣并未影響到中國的海外并購交易，出境并購依然強(qiáng)勁，2012年由資源類央企和國企主導(dǎo)的海外并購仍居高位，針對公用事業(yè)（1584.982，9.48，0.60%）和基礎(chǔ)設(shè)施的并購案例逐漸增多。

基于系統(tǒng)管理視角的企業(yè)并購整合原則

統(tǒng)籌兼顧原則。盡管企業(yè)并購的動機(jī)各異，但最終目的都是為了創(chuàng)造并購價(jià)值，實(shí)現(xiàn)并購效益。并購后的價(jià)值不單體現(xiàn)在利潤率的提高、資產(chǎn)的增值、成本的降低等財(cái)務(wù)方面，還應(yīng)該從品牌價(jià)值、營銷技能、生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)、管理水平、創(chuàng)新研發(fā)能力等多個(gè)指標(biāo)進(jìn)行全方位綜合評價(jià)，以提高企業(yè)整體實(shí)力和綜合效益最大化為目標(biāo)。

系統(tǒng)性原則。并購整合是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涵蓋戰(zhàn)略整合、人力資源整合、組織與管理整合、財(cái)務(wù)整合、文化整合等要素體系，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的疏忽都可能導(dǎo)致并購行為的失敗。并購打破了雙方企業(yè)原有的價(jià)值鏈和平衡狀態(tài)，因此并購后的整合不僅要從戰(zhàn)略、人力資源、文化等角度統(tǒng)籌考慮，還應(yīng)系統(tǒng)的把握各要素間的聯(lián)系，制定全局性的計(jì)劃和目標(biāo)，關(guān)注整合效果的整體性，使各要素在新的內(nèi)、外部環(huán)境下達(dá)到動態(tài)平衡。

層次性原則。并購整合既要把握系統(tǒng)性原則，從整體上考查并購后的整合過程，又要按步驟、分層次的實(shí)施整合計(jì)劃，因?yàn)檎弦伢w系是相互影響、相互促進(jìn)，具有一定的層次性。并購后的整合應(yīng)該以戰(zhàn)略整合為目標(biāo)和先導(dǎo)，以人力資源整合為基礎(chǔ)，以文化整合為核心，并通過文化整合來促進(jìn)業(yè)務(wù)流程整合和結(jié)構(gòu)整合。

時(shí)效性原則。在導(dǎo)致并購后整合失敗的諸多因素中，最主要的是整合進(jìn)程緩慢，缺乏整合計(jì)劃，而成功并購的首要原因便是詳細(xì)的收購計(jì)劃與整合的快速執(zhí)行。因此，整合速度是決定并購整合成敗的關(guān)鍵因素之一，實(shí)施快速整合是提高并購成功率的必要條件。

過程性原則。并購分為并購準(zhǔn)備、并購實(shí)施和并購整合三個(gè)階段。整合是并購活動的最后一個(gè)階段，但是整合應(yīng)當(dāng)開始于并購交易完成之前，并貫穿并購的全過程。實(shí)踐證明，事先制定周密的整合戰(zhàn)略框架是后期并購整合工作順利實(shí)施的重要保證。

修正反饋原則。整合并不是一蹴而就的，而是一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的過程。在整合實(shí)施中，要時(shí)刻監(jiān)聽環(huán)境中的動態(tài)變化，跟蹤各要素整合效果的反饋信息，根據(jù)整合計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行狀況和環(huán)境變化不斷修正和完善整合方案，保證整合戰(zhàn)略與環(huán)境的適應(yīng)性。

內(nèi)部整合各要素體系之間的邏輯關(guān)系

（一）以戰(zhàn)略整合為先導(dǎo)

戰(zhàn)略是與企業(yè)內(nèi)部活動及其特定的環(huán)境密切相連的，并購行為打破了企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的有效匹配，戰(zhàn)略整合成為一種必然。通過戰(zhàn)略調(diào)整和修訂，重新定位企業(yè)，從而充分利用環(huán)境中的機(jī)會和資源，尋求企業(yè)與環(huán)境之間新的動態(tài)平衡。

戰(zhàn)略整合是企業(yè)并購成功的靈魂，為企業(yè)并購指明了方向。戰(zhàn)略整合體現(xiàn)在并購的全過程中，是其他要素整合的先導(dǎo)，統(tǒng)領(lǐng)和決定著組織整合、人力資源整合、文化整合、財(cái)務(wù)整合的發(fā)展方向，其他要素整合都是在基本戰(zhàn)略導(dǎo)向的指導(dǎo)下進(jìn)行的，應(yīng)當(dāng)服從于整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略整合的過程同時(shí)也是為其他要素整合確立目標(biāo)和方向，并擬定整合計(jì)劃的過程。戰(zhàn)略匹配是并購取得成功的基礎(chǔ)，也是贏得競爭優(yōu)勢的前提。因此，并購整合要遵循戰(zhàn)略先行的原則。

（二）以文化整合為核心

文化整合是并購整合的核心，決定著并購的成敗。文化作為企業(yè)員工價(jià)值觀念和意識形態(tài)的載體，是企業(yè)寶貴的無形資產(chǎn)，潛移默化影響著員工的心理和行為，并在組織內(nèi)部形成自我約束和規(guī)范機(jī)制，影響著有形資產(chǎn)的配置、利用及整體協(xié)作關(guān)系，從而最終影響著生產(chǎn)、經(jīng)營效率和管理效益。

文化的隱性和潛在性特征決定了其整合是滲透在組織、管理制度、人力資源等整合之中的。文化整合的成敗可以對其他各項(xiàng)整合效果產(chǎn)生“乘數(shù)效應(yīng)”，企業(yè)文化效益低下，將加倍減損并購績效；相反，成功的文化整合可以使并購業(yè)績倍增。與其他整合要素相比，文化整合的作用力更深遠(yuǎn)、更強(qiáng)大、更持久，它從根本上決定了并購雙方能否結(jié)成一個(gè)具有共同目標(biāo)的利益共同體，對并購成功起著重要的推動作用。Mark L. Sirower（2001）在其著作《協(xié)同效應(yīng)的陷阱》一書中指出，“企業(yè)文化不兼容”是導(dǎo)致并購失敗的原因之一。德魯克（Drucker，1981）也指出：與所有成功的多元化經(jīng)營一樣，要想通過并購來成功地開展多元經(jīng)營，需要有一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心，必須具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻緣”。眾多學(xué)者（Shrallow（1985），Buono、Bowditch、Lewis（1985），MalekZadeh &Nahavandi（1990），Tellijohn（2000），Habeck（2003））的研究也證明文化整合才是決定并購成功與否的關(guān)鍵因素。企業(yè)并購不僅是兩個(gè)企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)行為，它更是一種文化行為。

（三）以人力資源整合為重點(diǎn)

在組織資本中，最具有戰(zhàn)略性資產(chǎn)特征的是行業(yè)專屬管理能力和行業(yè)專屬人力資源，而這些能力和資源是附著在以個(gè)體和組織為載體的技能和知識系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、價(jià)值觀系統(tǒng)中的。人是組織中唯一具有能動性和創(chuàng)造性的資源，因此人力資源整合也是并購整合中最特殊、最復(fù)雜而又最重要的環(huán)節(jié)。人力資源是企業(yè)的核心競爭力要素，關(guān)鍵人才的保留和員工隊(duì)伍的穩(wěn)定是保證并購有效實(shí)施的基礎(chǔ)。無數(shù)并購實(shí)踐證明，有效的人力資源整合并不必然保證并購的成功，但無效的人力資源整合必然導(dǎo)致并購失敗。人力資源整合應(yīng)體現(xiàn)激勵(lì)與約束機(jī)制同行原則，還應(yīng)服從企業(yè)的并購戰(zhàn)略和文化整合模式。

（四）以組織與管理制度整合為支撐

根據(jù)哈佛大學(xué)錢德勒教授“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”的著名論斷，為了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，應(yīng)當(dāng)適時(shí)的變革組織結(jié)構(gòu)，以保持組織的自適應(yīng)性。組織與管理整合是追隨著戰(zhàn)略整合的步伐開展的，其本質(zhì)是對組織資源的重組和融合，建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)與管理制度，使組織盡快恢復(fù)穩(wěn)定和有序狀態(tài)，保證并購后企業(yè)靈活、協(xié)調(diào)、高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。組織與管理整合在并購整合體系中起著結(jié)構(gòu)支撐的作用，其他要素整合都必須以特定的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)范的管理制度為依托才能順利開展。

（五）其他要素整合的推動作用

其他要素整合諸如財(cái)務(wù)整合、業(yè)務(wù)流程整合、產(chǎn)品整合、品牌整合等也是并購后整合系統(tǒng)的組成部分，對并購的成功起著推動性的作用。基于本文的研究內(nèi)容和研究重點(diǎn)所限，在此不一一列舉，但其在整合系統(tǒng)中的作用是不容忽視的。

如果把并購企業(yè)的整合系統(tǒng)類比為人體結(jié)構(gòu)，那么戰(zhàn)略整合發(fā)揮著大腦的指揮與協(xié)調(diào)作用，文化整合是靈魂的重塑，組織與管理整合是機(jī)體和骨骼的鍛煉，人力資源整合是組織的血脈。各項(xiàng)整合要素相互適應(yīng)、相互促進(jìn)，他們共同構(gòu)成一個(gè)完整的企業(yè)整合管理系統(tǒng)。

企業(yè)并購中外部供應(yīng)鏈的整合

以核心企業(yè)為主導(dǎo)建立供應(yīng)鏈體系，使企業(yè)在有限的資源條件下充分利用外部資源，一方面分散了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，另一方面有助于企業(yè)培育核心競爭力。據(jù)統(tǒng)計(jì)世界上已有80%的企業(yè)實(shí)施了供應(yīng)鏈管理，并帶來了競爭優(yōu)勢。并購類型有橫向、縱向和混合并購三種，由于縱向并購只是對一條相對穩(wěn)定的供應(yīng)鏈的上游供應(yīng)商或下游分銷商的兼并，整條供應(yīng)鏈變化不大，而混合并購是橫向與縱向的混合形式，過于復(fù)雜，本文不過多研究。筆者主要對生產(chǎn)相似產(chǎn)品或提供相似服務(wù)的企業(yè)間的橫向并購進(jìn)行研究。

并購戰(zhàn)略實(shí)施前，兩個(gè)企業(yè)處于不同的競爭環(huán)境中，擁有各自的供應(yīng)商、分銷商和客戶，并購打破了兩條相互獨(dú)立的供應(yīng)鏈的平衡，如圖1所示。因此，并購后的企業(yè)不僅要提高自身的核心能力，適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和日益提高的管理要求，而且要對外部供應(yīng)鏈資源進(jìn)行整合。協(xié)同是供應(yīng)鏈的生命，進(jìn)一步對雙方企業(yè)所處的供應(yīng)鏈進(jìn)行整合是實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵。

供應(yīng)鏈整合的核心思想是從系統(tǒng)理論的角度出發(fā)，在核心企業(yè)的主導(dǎo)下，以信息技術(shù)和管理手段為支撐，通過職能、信息的集成與整合優(yōu)化供應(yīng)鏈，把供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上的企業(yè)緊密聯(lián)系在一起，達(dá)到對物流、資金流和信息流的有效控制提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。其目的在于通過供應(yīng)鏈上企業(yè)的緊密合作實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，從而提高整條供應(yīng)鏈的競爭力。

從圖1可以看出，并購前雙方企業(yè)都擁有獨(dú)立的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，有各自相同或不相同的多個(gè)供應(yīng)商、分銷商及最終客戶。實(shí)施并購戰(zhàn)略后，并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的供應(yīng)商和分銷商、客戶都有可能成為新企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的組成部分。因此，實(shí)施橫向兼并的企業(yè)在供應(yīng)鏈整合過程中首先要對原來并購雙方的供應(yīng)商、分銷商和客戶進(jìn)行嚴(yán)格的初次篩選，通過直接成本、物流成本、庫存管理費(fèi)用、交易費(fèi)用和違約成本等指標(biāo)進(jìn)行總成本分析，依照評價(jià)結(jié)果選擇和整合原有供應(yīng)商、分銷商和客戶，并根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整和產(chǎn)品、業(yè)務(wù)流程的改變將一些新的供應(yīng)商、分銷商和客戶納入企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，從而達(dá)到發(fā)揮并購協(xié)同效應(yīng)和擴(kuò)大競爭優(yōu)勢的目的。并購后價(jià)值鏈的整合如圖2所示。并購后的供應(yīng)鏈整合應(yīng)當(dāng)在核心企業(yè)的主導(dǎo)下分三步走：第一步是對供應(yīng)商的整合；第二步是對分銷商和客戶的整合；最后是對并購后的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系管理。供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N動態(tài)的企業(yè)聯(lián)盟，在供應(yīng)鏈整合過程中要遵循信息共享、互相尊重和彼此信任的原則，建立供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作伙伴關(guān)系，力圖縮短產(chǎn)品生產(chǎn)提前期，減少管理成本和生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

基于系統(tǒng)管理視角的整合層次框架

并購的目的和意義在于財(cái)富和價(jià)值的增加，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。它不只是對雙方企業(yè)資源的簡單加總和捏合，更是并購雙方企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源與文化等方面的相互適應(yīng)和有機(jī)融合。企業(yè)并購是產(chǎn)業(yè)升級、發(fā)展的必然趨勢，也是轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)和結(jié)構(gòu)調(diào)整的要求面對不可阻擋的整合浪潮，只有產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線發(fā)展才是企業(yè)成功的前提。

現(xiàn)有并購整合的理論研究大多僅從某一特定角度（如戰(zhàn)略、文化或人力資源整合）來探討某個(gè)或某幾個(gè)議題，缺乏系統(tǒng)性、全方位、深層次的思考。許多并購實(shí)踐失敗的根本原因就在于“整而不合”，未能將整合管理貫穿并購整合過程，人為割裂了并購與整合，戰(zhàn)略、組織、人力資源與文化整合等核心要素體系之間的有機(jī)聯(lián)系，沒有將整合延伸到價(jià)值鏈層面，因而也不能發(fā)揮并購的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的并購收益。

基于系統(tǒng)視角的并購企業(yè)整合管理要遵循統(tǒng)籌兼顧、系統(tǒng)性、層次性、時(shí)效性、過程性和修正反饋原則，從企業(yè)內(nèi)、外部價(jià)值鏈出發(fā)，對整合體系進(jìn)行系統(tǒng)性的融合和整體優(yōu)化，達(dá)到并購價(jià)值創(chuàng)造和增值的目的。要點(diǎn)包括以下方面：

整合不是在并購交易完成后才開始的，而是貫穿并購全過程。應(yīng)在并購實(shí)施階段盡早制定整合計(jì)劃，指導(dǎo)后續(xù)的整合工作。

對企業(yè)并購整合的研究不能僅從并購后單個(gè)企業(yè)的角度進(jìn)行分析，而要從供應(yīng)鏈角度對整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)進(jìn)行分析，以整條供應(yīng)鏈競爭力的提升為目的，除了整合企業(yè)內(nèi)部資源，還要對供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)的上下游企業(yè)進(jìn)行外部整合。

并購后的內(nèi)部整合是對雙方戰(zhàn)略、組織與管理、人力資源、文化等核心要素的整合，重點(diǎn)是把握各要素體系之間的邏輯關(guān)系，使各項(xiàng)整合互相適應(yīng)、互相促進(jìn)，共同形成企業(yè)整合管理體系。

并購后的外部整合是對供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整合，要綜合考慮并購后雙方企業(yè)供應(yīng)商、分銷商和客戶的變化，遵循成本――收益原則，整合、優(yōu)化供應(yīng)鏈，加快企業(yè)響應(yīng)市場的速度，增強(qiáng)供應(yīng)鏈的柔性，降低供應(yīng)鏈整體庫存水平，提高供應(yīng)鏈效益。綜合以上整合原則和要點(diǎn)，筆者從系統(tǒng)管理的視角出發(fā)，構(gòu)建了完整的并購整合層次框架，如圖3所示。

企業(yè)并購后的整合是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是充分運(yùn)用各項(xiàng)措施協(xié)調(diào)并購雙方的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、管理制度、價(jià)值觀念及人、財(cái)、物資源從而發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)并購績效的過程。從系統(tǒng)管理視角進(jìn)行企業(yè)并購整合，就必須把握整合要素體系之間的邏輯關(guān)系，將整合貫穿于并購全過程，在內(nèi)部整合的同時(shí)不能忽視外部整合，要與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)形成合作伙伴關(guān)系，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)不斷增值，實(shí)現(xiàn)并購價(jià)值最大化。

發(fā)展是企業(yè)永恒的主題。并購作為企業(yè)做大做強(qiáng)的有效方式之一，不僅可以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，增強(qiáng)核心競爭力，打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈，還可以促進(jìn)行業(yè)整合，推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和升級。在全球經(jīng)濟(jì)一體化和中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級的背景下，并購重組是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然趨勢。與西方國家成熟的并購實(shí)踐相比，我國并購整合尚處于“初級階段”，而且由于社會、經(jīng)濟(jì)體制和市場機(jī)制等因素的制約，以及企業(yè)自身治理、運(yùn)營制度不完善等主觀原因，并購實(shí)踐中還存在著許多無法避免的問題。只有對我國并購現(xiàn)狀及存在問題進(jìn)行深入分析、研究，并結(jié)合我國體制環(huán)境的特殊性，有針對性的提出對策建議，才能解決并購中存在的問題，提高并購整合實(shí)效，使我國企業(yè)在未來風(fēng)云變幻的全球并購舞臺上綻放異彩。

參考文獻(xiàn)：

1.黎正忠.并購企業(yè)文化整合的影響因素及策略研究[D].暨南大學(xué)，2006

2.Drucker， P. “Five Rules of Successful Acquisitions" [J].The Wall Street Journal，1981，（10）：pp15.

3.劉大衛(wèi).企業(yè)并購中的人力資源整合研究[D].華東師范大學(xué)，2006.2-3.

4.周元成.基于SCFI模型的并購企業(yè)整合管理研究[J].消費(fèi)導(dǎo)刊，2007（10）

5.黃青紫.企業(yè)橫向并購中的供應(yīng)鏈整合[D].南京航空航天大學(xué)，2007.9-14.

篇5

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享中心 施工企業(yè) 管理模式

經(jīng)濟(jì)下行的強(qiáng)力壓力下，隨著基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的逐漸飽和，政府、企業(yè)對于設(shè)施設(shè)備和建筑等方面資金的壓縮，施工企業(yè)不僅要面臨著市場份額減少的風(fēng)險(xiǎn)，更要面對自由競爭市場中來自國內(nèi)競爭對手甚至國際競爭對手的施壓。在這種日益緊張的環(huán)境氛圍中，我國施工企業(yè)在內(nèi)部控制、管理和運(yùn)營等方面的缺陷也開始突顯。財(cái)務(wù)共享中心的出現(xiàn)解決了如施工企業(yè)這類項(xiàng)目可能遍布全國乃至世界各地的公司對于集中管控財(cái)務(wù)資金的需要，合理運(yùn)用財(cái)務(wù)共享中心不僅可以縮減項(xiàng)目成本開支，更能促進(jìn)施工企業(yè)提升企業(yè)效益和管理水平，實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。

一、財(cái)務(wù)共享中心在施工企業(yè)中的優(yōu)勢作用

對于施工企業(yè)而言，財(cái)務(wù)共享中心的合理利用能夠幫助企業(yè)對人員、財(cái)力、物力等資源進(jìn)行更為優(yōu)化的整合與配置，財(cái)務(wù)功能被進(jìn)一步擴(kuò)大化，作為以盈利為根本性目的的企業(yè)，其無疑成為了企業(yè)效益最大化的利器。財(cái)務(wù)共享中心在施工企業(yè)中的應(yīng)用優(yōu)勢主要有以下幾個(gè)方面。

（一）財(cái)務(wù)信息共享

小規(guī)模的施工企業(yè)項(xiàng)目較少，通常一個(gè)施工項(xiàng)目會配備一整套財(cái)務(wù)管理人員班底，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和施工項(xiàng)目的增多，財(cái)務(wù)共享中心與原有的財(cái)務(wù)管理體系相比之下，只需要一個(gè)財(cái)務(wù)主管對各處項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌管理和控制，對單個(gè)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)督和跟進(jìn)。這樣就減少了企業(yè)在多個(gè)施工項(xiàng)目中的財(cái)務(wù)人員配置，節(jié)約人工成本，同時(shí)，財(cái)務(wù)共享中心工作人員專崗專責(zé)，項(xiàng)目開工后能將有關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及時(shí)上傳和更新至系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)信息的共享性和實(shí)時(shí)性。

項(xiàng)目的財(cái)務(wù)人員上傳的數(shù)據(jù)信息經(jīng)由財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一收集和整理，賬務(wù)清晰明了，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人可以在后臺直接對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和管理，方便對節(jié)余財(cái)務(wù)資源進(jìn)行重新調(diào)動配置或者進(jìn)行新的項(xiàng)目投資，從而加強(qiáng)企業(yè)的集約化管理。

（二）控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

資金是企業(yè)得以生存和進(jìn)一步發(fā)展的核心要素，建立和應(yīng)用財(cái)務(wù)共享中心就是妥善運(yùn)籌資金，而共享中心的運(yùn)營需要管理流程和制度的高度統(tǒng)一與標(biāo)準(zhǔn)化，這是財(cái)務(wù)共享中心安全保障的前提條件，企業(yè)要滿足這一條件就必須制定相關(guān)流程和制度，不斷提升自身的內(nèi)部控制管理水平以確保共享中心的穩(wěn)定、高效運(yùn)行。完善制度和流程建設(shè)也是提升共享中心安全性能的重要基礎(chǔ)，一方面在業(yè)務(wù)發(fā)起時(shí)，通過對現(xiàn)金流的預(yù)算、項(xiàng)目成本費(fèi)用支出預(yù)算等數(shù)據(jù)的報(bào)送能夠?yàn)槭┕て髽I(yè)項(xiàng)目決策人員提供重要決策依據(jù)，利用對這些數(shù)據(jù)的進(jìn)一步分析、核查提出下一步方案措施，從而降低企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)；另一方面在項(xiàng)目業(yè)務(wù)進(jìn)行過程中通過連接影像接口，項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員能夠?yàn)槠髽I(yè)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行報(bào)賬并提供客戶資格審查資料，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以利用這一渠道順利核查各項(xiàng)開支內(nèi)容、票據(jù)等是否合乎規(guī)定，從而降低財(cái)務(wù)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）加強(qiáng)項(xiàng)目管理水平提升

一是財(cái)務(wù)共享中心將分散的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行集中，重新進(jìn)行崗位梳理和職責(zé)劃分，不僅權(quán)責(zé)分明且降低了人員管理費(fèi)用；二是財(cái)務(wù)核算人員并非隸屬于哪一個(gè)項(xiàng)目，二是歸總公司管轄，因此避免了的行為，客觀反映項(xiàng)目效益，保持會計(jì)核算的獨(dú)立性；三是通過共享中心實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目資金投入預(yù)算的精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化，得以有效提升項(xiàng)目管理水平；四是建立共享中心后，項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員按規(guī)定必須及時(shí)向公司領(lǐng)導(dǎo)定期匯報(bào)業(yè)務(wù)分析數(shù)據(jù)，在這一過程中養(yǎng)成發(fā)現(xiàn)問題、反映問題、解決問題的工作思路，為項(xiàng)目提供增值服務(wù)。

二、施工企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的不足

對于沒有財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的施工企業(yè)而言，如果沒有專業(yè)機(jī)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)為該施工企業(yè)進(jìn)行“量體裁衣”，根據(jù)企業(yè)自身特性進(jìn)行設(shè)計(jì)和建立財(cái)務(wù)共享中心，則該施工企業(yè)很容易陷入無法對財(cái)務(wù)共享中心合理與有效利用從而進(jìn)一步加大資源耗費(fèi)，增加企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。目前財(cái)務(wù)共享中心在施工企業(yè)中的應(yīng)用主要有以下幾點(diǎn)不足。

（一）初期資本投入巨大

在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)初期，企業(yè)必須耗費(fèi)大量人力物力財(cái)力，一反面需要金融服務(wù)中心人員和專業(yè)財(cái)務(wù)人員，對企業(yè)各項(xiàng)財(cái)政狀況有基本但真實(shí)詳細(xì)的了解，另一方面財(cái)務(wù)共享中心尚未建成之時(shí)，原有的財(cái)務(wù)工作部門和人員不能進(jìn)行撤除，他們的照常上崗才能維持企業(yè)原有的財(cái)務(wù)穩(wěn)定，這就需要企業(yè)有足夠的資金實(shí)力支撐原有財(cái)務(wù)班子和建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心所需的兩項(xiàng)支出。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享中心建成之后的運(yùn)行維護(hù)也需要人員配備。

（二）財(cái)務(wù)人員的專業(yè)性不足

一旦財(cái)務(wù)共享中心建成，就必須招聘或培養(yǎng)專職財(cái)務(wù)人員對數(shù)據(jù)進(jìn)行上傳和管理，但如果這些人員只懂財(cái)務(wù)，而不懂業(yè)務(wù)，就會造成財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)分離，財(cái)務(wù)人員無法從這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中獲取真正對企業(yè)有利的深層次信息，繼而因信息延誤等原因?qū)ζ髽I(yè)造成負(fù)面影響和損失。

（三）信息化成本耗費(fèi)巨大

財(cái)務(wù)共享中心是施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化發(fā)展的結(jié)果，財(cái)務(wù)共享中心的基本功能是處理各類不同的龐大數(shù)據(jù)，要實(shí)現(xiàn)這一功能施工企業(yè)就要耗費(fèi)成本建立系統(tǒng)運(yùn)營及維護(hù)中心，以便能夠促使財(cái)務(wù)共享中心的管理模式更加專業(yè)化，這一方面的成本開支無疑是不可避免且巨大的。

（四）企業(yè)組織架構(gòu)方式的革新阻力

暫且不論分散的會計(jì)核算方式和財(cái)務(wù)管理模式在施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)乃至基層財(cái)務(wù)人員觀念中的根深蒂固，但從財(cái)務(wù)共享中心的建立必須革新施工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方式這一點(diǎn)而言，就必然會遇到企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)大的阻力作用。財(cái)務(wù)共享中心的建立對施工企業(yè)而言是一次財(cái)務(wù)管理的變革，資金、資源的集中化管理必須也必然要牽涉到部分人的利益，如何解決這一部分人形成的阻力，合理消除老舊思想并提升下層員工的積極性是施工企業(yè)要深入研究和考慮的問題。

三、財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)與應(yīng)用要點(diǎn)

無論是共享中心建設(shè)前的思路梳理、時(shí)機(jī)選擇還是建設(shè)中的流程規(guī)范、制度建立，亦或是建設(shè)后的人資管理、系統(tǒng)運(yùn)維，都是施工企業(yè)所必須提前進(jìn)行調(diào)研、建模、分析和評估的問題。通過對財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)與應(yīng)用要點(diǎn)提前考量有利于企業(yè)找出當(dāng)前面臨的問題，決定共享中心今后優(yōu)化的方向。

（一）以長遠(yuǎn)發(fā)展為決策立足點(diǎn)

施工企業(yè)起意建立財(cái)務(wù)共享中心伊始，就必須立足于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的角度，宏觀而言是指施工企業(yè)的決策人或領(lǐng)導(dǎo)者必須初步擬定有關(guān)于財(cái)務(wù)共享中心的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)愿景，從微觀的角度則是對市場環(huán)境、社會政治經(jīng)濟(jì)政策、競爭對手發(fā)展態(tài)勢、企業(yè)自身優(yōu)劣勢進(jìn)行充分的考察調(diào)研了解，還包括企業(yè)目前所經(jīng)手的所有大小項(xiàng)目評估、風(fēng)險(xiǎn)性檢測等內(nèi)容。此外更要建立合理的財(cái)務(wù)共享中心模型和運(yùn)作機(jī)制，選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)行投放和建設(shè)。

（二）界定財(cái)務(wù)共享中心的內(nèi)容與應(yīng)用范圍

對于初步接觸財(cái)務(wù)共享中心的施工企業(yè)來說，共享中心的建立和應(yīng)用無疑是一場涉及到思想觀念、人員管理模式的革新以及多方利益和權(quán)責(zé)的重新分配，因此，要想避開這些可能出現(xiàn)的阻力是不可能的，只有循序漸進(jìn)，采取試點(diǎn)經(jīng)營繼而“由點(diǎn)及面”的方式。在分階段、分步驟地推進(jìn)財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)與應(yīng)用時(shí)，在界定共享中心的內(nèi)容和適用范圍上，為了盡快實(shí)現(xiàn)共享中心的功能體現(xiàn)，讓“試點(diǎn)”更有說服力，就必須選擇那些勞動密集型、見效快、重復(fù)率高的施工項(xiàng)目。

（三）標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)財(cái)務(wù)流程體系

由于施工企業(yè)的特殊性，各個(gè)業(yè)務(wù)項(xiàng)目的分布距離較遠(yuǎn)很容易使企業(yè)的財(cái)務(wù)呈現(xiàn)離散狀態(tài)，所以即使進(jìn)行“試點(diǎn)”的項(xiàng)目勞動密集性高、可操作性強(qiáng)，落后的財(cái)務(wù)流程也無法滿足共享中心運(yùn)營的需要。企業(yè)必須熟知自身整套財(cái)務(wù)流程工作細(xì)節(jié)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營要求進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的細(xì)致與優(yōu)化。

（四）配套先進(jìn)信息化系統(tǒng)和人才班底

建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)流程體系是以企業(yè)擁有足夠先進(jìn)的信息化系統(tǒng)進(jìn)行匹配作業(yè)為重要前提的，例如企業(yè)的ERP系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、門戶網(wǎng)站、網(wǎng)上支付功能、前后臺運(yùn)維等，如果沒有這些信息化系統(tǒng)和信息技術(shù)作為支撐，施工企業(yè)就無法正常與客戶、員工、供應(yīng)商等傳遞信息、交流資源、實(shí)施交互。而相應(yīng)的，不僅是財(cái)務(wù)共享中心，任何一種職能的背后都需要強(qiáng)大的人力資源作為基礎(chǔ)，企業(yè)在進(jìn)行人員引進(jìn)和培訓(xùn)時(shí)必須清楚管理人員與業(yè)務(wù)操作人員的形成路徑并不相同，其人事政策、績效考評、薪酬體系等也應(yīng)有所區(qū)別。

四、結(jié)束語

上至施工企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和決策人，下至財(cái)務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)操作人員，大到企業(yè)整體運(yùn)營宏觀策略和方向，小到個(gè)體員工個(gè)人觀念和技能水平，都是對財(cái)務(wù)共享建設(shè)與應(yīng)用成敗起到影響作用的關(guān)鍵因素，只有企業(yè)內(nèi)部形成一定規(guī)模的企業(yè)認(rèn)同，擁有必要的財(cái)力、人力，選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)和內(nèi)容，配置配套的先進(jìn)技術(shù)與人才，才能將財(cái)務(wù)共享中心的功能真正發(fā)揮，切實(shí)提升企業(yè)效益和市場影響力，擴(kuò)大市場份額。

參考文獻(xiàn)：

篇6

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；業(yè)績評估；應(yīng)用

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）33-0026-03

1 平衡計(jì)分卡的含義及核心要素

1.1 平衡計(jì)分卡含義

平衡計(jì)分卡（BSC），以下簡稱BSC，它是由卡普蘭和諾頓所提出的，并于1992年在哈佛商業(yè)評論中將此概念加以介紹于眾。是一種績效評價(jià)體系，找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績效評價(jià)模式，通過財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核方法之間的相互補(bǔ)充平衡。BSC的核心初衷是以解決過往業(yè)績考核偏財(cái)務(wù)方面，將財(cái)務(wù)指標(biāo)作為衡量企業(yè)業(yè)績的工具，實(shí)施績效評估。

1.2 平衡計(jì)分卡核心要素

①財(cái)務(wù)因素。財(cái)務(wù)因素是最常見、使用最廣泛的企業(yè)進(jìn)行業(yè)績評估的因素，同時(shí)也是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。財(cái)務(wù)指標(biāo)通常包括利潤、主營業(yè)務(wù)收入、現(xiàn)金流、回款率和資產(chǎn)回報(bào)率等。其因素最能反映發(fā)展趨勢的變化的通常為數(shù)據(jù)的變化。但是，這一戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是緩慢的，不是所有所產(chǎn)生的較為短期的財(cái)務(wù)效益都可以是迅速完成的。企業(yè)的財(cái)務(wù)因素諸如為銷售額、流動性、獲利能力及市值等。

②客戶因素。客戶自然是企業(yè)之本源，所以對客戶的關(guān)注，以及對客戶各項(xiàng)指作以系統(tǒng)的 統(tǒng)計(jì)和關(guān)注都是十分重要的。客戶方面體現(xiàn)了公司對外界變化的放映，它是BSC的平衡點(diǎn)。

③內(nèi)部業(yè)務(wù)流程因素。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是連接兩大指標(biāo)，即連接財(cái)務(wù)指標(biāo)和顧客指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)顧客和股東價(jià)值的關(guān)鍵性因素。內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以甄選出兩個(gè)“最大”業(yè)務(wù)為核心。即客戶對企業(yè)滿意度最大和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大。

④學(xué)習(xí)和成長因素。學(xué)習(xí)和成長因素可以根據(jù)企業(yè)不同的產(chǎn)品種類和程序等水平及指標(biāo)等進(jìn)行，它是BSC的基點(diǎn)。在競爭日益激烈的今天，學(xué)習(xí)與成長因素是不可或缺的，不僅是完善和發(fā)展前三大因素的思路和動因，更是關(guān)系到企業(yè)未來發(fā)展的前景的最根本的因素。

2 BSC在可口可樂公司業(yè)績評估中的運(yùn)用

2.1 可口可樂公司發(fā)展背景

可口可樂在19世紀(jì)80年代雛形是一劑為病人止痛的藥物，由一叫交古柯堿的物質(zhì)配制而成，當(dāng)時(shí)此藥水為深綠色取名“古柯柯拉”。后來，在1886年經(jīng)美國亞特蘭大州藥劑師約翰彭伯頓博士經(jīng)三個(gè)月的調(diào)試，變?yōu)榱饲鍥隹煽?，風(fēng)靡世界的深紅色飲料“Coca-Colar”由此可口可樂的輝煌時(shí)代正式開啟了。可口可樂公司如今已成為有500家全國頂尖的跨國公司之一，經(jīng)歷了百年的的發(fā)展，成為了全世界無可撼動的最大的飲料公司。旗下產(chǎn)品也由可口可樂變到如今的汽水、運(yùn)動飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡等各種飲品樣樣俱全。

2.2 可口可樂公司BSC四大層面的關(guān)鍵成功因素

①財(cái)務(wù)層面的關(guān)鍵成功因素。財(cái)務(wù)層面的關(guān)鍵成功因素中與財(cái)務(wù)層面的業(yè)績評估息息相關(guān)，其中銷售額、流動性、獲利能力、市值是財(cái)務(wù)層面中較為關(guān)鍵的四個(gè)成功因素?？煽诳蓸饭镜某晒€結(jié)合著，其有著最低廉的成本，最高的生產(chǎn)效率，平民化的價(jià)格讓其迅速在市場推廣，這大大增加了資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略的提升。

②客戶層面的關(guān)鍵成功因素。因此，提高消費(fèi)者的品牌忠誠度、滿意度和接受度是可口可樂一切長期發(fā)展的根本。在實(shí)際的銷售渠道中，可口可樂唯一渠道的標(biāo)準(zhǔn)是消費(fèi)者行為及其特征，其這一特征，先是在各個(gè)地方展開調(diào)查問卷，通過調(diào)查問卷將客戶分為四個(gè)群體，還對其進(jìn)行了不同領(lǐng)域的劃分，通過層層調(diào)查鎖定銷售最主要的群體為年輕人。以2013年可口可樂公司在中國的銷售為例，其結(jié)果見表1。

在其中可看出銷售量較多的華東、西南、華北和華南地區(qū)，總量達(dá)到73.76%，通過此數(shù)據(jù)的客觀反映，分析出，華東、華南、西南、及華北為客戶主要占有地。

③內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面關(guān)鍵成功因素。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，如圖1所示，將成功因素加以確定，其為生產(chǎn)率、質(zhì)量、安全性等。在大量的調(diào)研中，可口可樂公司確認(rèn)了客戶的多元化需求，發(fā)現(xiàn)了現(xiàn)有的飲料已無法滿足當(dāng)今崇尚健康的飲食習(xí)慣。通過內(nèi)部業(yè)務(wù)的變革，可口可樂公司出臺了果蔬型飲料，乳制品飲料，茶飲等多種形式的飲品，豐富了其自身的結(jié)構(gòu)，也打開了更大的市場，又一次引領(lǐng)了潮流，滿足了客戶多元化的需求。

④學(xué)習(xí)和成長層面關(guān)鍵成功因素。注重市場的需求，注重對員工的培養(yǎng)，提高員工的知識與素質(zhì)，激勵(lì)員工團(tuán)結(jié)有組織性，在激烈的競爭中發(fā)現(xiàn)不足，填補(bǔ)缺點(diǎn)，可口可樂公司憑借傲人的學(xué)習(xí)和成長能力，百余年為世人作出榜樣

2.3 可口可樂公司部門人員在四大層面具體評估標(biāo)準(zhǔn)的 確定

可口可樂公司四大層面的業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)，見表2。

可口可樂公司按照三類人員、四大層次，主要定量和定性指標(biāo)將業(yè)績進(jìn)行了評估，計(jì)算凈收入增長率、銷售量、利潤率、盈虧平衡點(diǎn)等數(shù)據(jù)分析作為財(cái)務(wù)指標(biāo)。同時(shí)，從市場、客戶、員工角度分析出公司業(yè)績評估的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

2.4 以XX地區(qū)可口可樂公司為例，各類人員的考核

可口可樂公司將績效考核分為兩大類即年度和月度，其中銷售人員按年度和月度進(jìn)行考核，其他員工只進(jìn)行年度考核。銷售人員月度及年度銷量、鋪貨率、生動化考核表，見表3。

計(jì)劃月銷售量是根據(jù)上期的實(shí)際銷售額為基數(shù)，同時(shí)將競爭者的價(jià)格、銷售方式等因素作為參考量，以此制定出本月的計(jì)劃銷售量。然后根據(jù)本月的實(shí)際銷量按上表的折算方法，計(jì)算得出員工本月的業(yè)績狀況。同時(shí)還要考慮的因素，見表4。

3 可口可樂公司BSC業(yè)績評估中遇到的主要難題

3.1 公司組織體系龐大，BSC指標(biāo)的制定及實(shí)施難度大

①可口可樂組織體系龐大。作為可口可樂公司業(yè)績評估體系，BSC在運(yùn)行管理和制定中實(shí)施難度極大?？煽诳蓸饭咀鳛橐患以诙俣鄠€(gè)國家擁有跨國公司的龐大體系組織。BSC是需要層層分解，落實(shí)到職員個(gè)人的。其公司擁有大量的員工，即高層管理者和中低層員工。公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)大致為：董事長；總經(jīng)理；質(zhì)量總監(jiān)、行政總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)；工裝部、質(zhì)量部、人力資源部、綜合部、研發(fā)部、供應(yīng)部、生產(chǎn)部、銷售部、客服部、財(cái)務(wù)部；各部門基層員工。龐大的組織體系之間上下任務(wù)的傳達(dá)和行動都是較為困難的。

②指標(biāo)制定困難。BSC的指標(biāo)雖總體從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)層面來設(shè)定，但具體的指標(biāo)量卻是很大的。因果關(guān)系鏈?zhǔn)窃O(shè)定指標(biāo)的前提，通過一系列的結(jié)果指標(biāo)和業(yè)績驅(qū)動因素結(jié)合起來來闡述業(yè)務(wù)單位的全貌。財(cái)務(wù)指標(biāo)通過簡單的計(jì)算比較分析即可較容易的制定，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的制定指標(biāo)相對而言難度有所增加，需將客戶、企業(yè)自身內(nèi)部發(fā)展以及將來的可持續(xù)發(fā)展納入考慮?？己耸占笜?biāo)在實(shí)踐中不僅工作量巨大，一些指標(biāo)較大的變化性，也為其工作增添了難度。

3.2 BSC業(yè)績評估的效益增長周期長

①BSC的運(yùn)用過程具有復(fù)雜性。全球無論哪家可口可樂公司，對于BSC的制定都需要花去高級管理層的大量時(shí)間。要根據(jù)公司的現(xiàn)具體情況和未來的發(fā)展戰(zhàn)略，短期即中長期的目標(biāo)和一些指標(biāo)，從多個(gè)角度去制定。

②BSC耗時(shí)耗資，效益增長緩慢。BSC的耗時(shí)長，大約需要半年的時(shí)間才能被推廣并逐漸成熟，當(dāng)外部因素發(fā)生變化時(shí)應(yīng)及時(shí)作出具體的調(diào)整。所以BSC自然是耗時(shí)耗資，效益增長比較緩慢。

3.3 高層管理人員與底層員工缺乏溝通

①員工意見傳達(dá)受阻?？煽诳蓸饭旧舷录壱姶嬖谝欢ǖ臏贤ㄕ系K，致使信息資源等無法共享。使得企業(yè)內(nèi)部的資源無法充分的利用起來。

②意見采納量較小。即使可口可樂公司是一個(gè)注重意見的企業(yè)，但被采納的意見還是甚少的。高層管理人員與直接工作人員接觸機(jī)會較少，傳輸有一定的困難。導(dǎo)致員工意見無法上傳，高層又無法了解底層業(yè)務(wù)的具體情況，從而出現(xiàn)了“雙虧”的現(xiàn)象。

3.4 人力資源管理水平有待提高

①“被動管理”模式。很多BSC推出之后，達(dá)不到理想的效果。其原因是員工處于一種被動的管理狀態(tài)，無法真正理解業(yè)績考核的本身。

所以要達(dá)到員工積極參與，人力資源最大化并與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合這一目標(biāo)存在較大的困難。

②缺乏完善的員工管理體系。盡管作為全球五百強(qiáng)公司之一，可口可樂公司形成一套完善的、科學(xué)、在實(shí)際中運(yùn)用恰當(dāng)自如的員工管理體系至今還是存在難度的。

嚴(yán)重缺乏BSC的專業(yè)管理人才的局面，即使改制后，也未解決目前的人員管理問題。

4 可口可樂公司改進(jìn)和完善業(yè)績評估的系列措施

4.1 適時(shí)調(diào)整指標(biāo)，考評者參與培訓(xùn)

在之前提出指標(biāo)制定中指明，指標(biāo)制定的合理性需要適時(shí)而變。只有定期或不定期的作出調(diào)整才能做到客觀、公平、公正。才能激勵(lì)員工前進(jìn)，更高效才實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

4.2 完善和加強(qiáng)交流渠道

加強(qiáng)員工的溝通時(shí)促進(jìn)信息交流和完善的首要渠道。可以增加建議信箱，匿名調(diào)查表，匿名群對話等方式，使公司內(nèi)部信息傳遞的多元化。將BSC推廣到基層員工，實(shí)現(xiàn)員工與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。宣傳BSC原理，增強(qiáng)員工培訓(xùn)活動，增強(qiáng)其理論知識。

4.3 建立標(biāo)桿管理理論

可口可樂公司可以根據(jù)尋找一些同行業(yè)最好的時(shí)間活動，以此作為標(biāo)桿，建立標(biāo)桿理論，從中找到人力資源績效管理的好方案，提升企業(yè)業(yè)績。同時(shí)也可從競爭者的信息上獲取資料，實(shí)施競爭性標(biāo)桿管理。例如：匯源、百事可樂、康師傅、農(nóng)夫等競爭對手。同時(shí)，可以促進(jìn)公司的策略分析和市場定位。

非競爭性標(biāo)桿管理也是值得學(xué)習(xí)和借鑒的理論?？煽诳蓸饭究梢詫ふ彝袠I(yè)非直接競爭對手，了解其業(yè)績管理經(jīng)驗(yàn)，從其管理中獲取適合自身發(fā)展的契機(jī)。

4.4 提高人力資源管理水平，激勵(lì)員工參與

員工的支持與企業(yè)的發(fā)展史息息相關(guān)?？煽诳蓸饭緦T工進(jìn)行多方面的激勵(lì)，一方面進(jìn)行金錢的激勵(lì)措施。例如：增加津貼、全面提供各種保險(xiǎn)、提供機(jī)會等。其次語言激勵(lì)也是激勵(lì)員工的精神方式，能夠提高員工工作的自信和積極性提高。內(nèi)部提升和部門之間的聯(lián)誼和競爭也是激勵(lì)的措施。每一位員工對企業(yè)戰(zhàn)略的了解，與個(gè)人、部門甚至企業(yè)的發(fā)展都密切相關(guān)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 高小康，錢俊明.平衡計(jì)分卡研究現(xiàn)狀和未來展望[J].經(jīng)營管理者，2013，（28）.

篇7

1.1能夠保證完整、準(zhǔn)確卻具有時(shí)效性

高校儀器設(shè)備全生命周期管理因?yàn)榫哂薪y(tǒng)一性，因而能夠利用數(shù)據(jù)庫將信息及時(shí)更新或者是共享，可以在多個(gè)數(shù)據(jù)庫之間進(jìn)行。這樣大大方便了職能部門之間對信息的獲取，可以隨時(shí)獲取完整而且準(zhǔn)確的信息。這樣也就為高校儀器設(shè)備全生命周期管理下的采購管理提供了可靠的技術(shù)支持。例如，全生命周期管理的實(shí)施，當(dāng)需要對貴重儀器進(jìn)行設(shè)備購置論證時(shí)，就可以直接通過這個(gè)管理系統(tǒng)提供的信息，來了解學(xué)校在用的設(shè)備和已經(jīng)購置的同類的設(shè)備的情況，而且可以了解到采購的設(shè)備在使用過程中的折損以及保養(yǎng)維修的情況，同時(shí)還能夠了解到產(chǎn)品的性能，為以后的采購管理提供參考，能夠有效節(jié)約成本，避免資源浪費(fèi)。

1.2節(jié)約管理成本，提高管理效率

高校采取設(shè)備全生命周期管理模式，是一種具有一體化特性的信息管理模式，具有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)和信息處理功能。學(xué)校的相關(guān)管理部門能夠?qū)@些信息進(jìn)行綜合處理，使信息和數(shù)據(jù)生成統(tǒng)計(jì)報(bào)表，且處理的速度非?？欤軌蚬?jié)約成本，提高管理效率。

1.3能有效提高管理效益

學(xué)校采用全生命周期管理模式后，校內(nèi)的各個(gè)職能部門能夠及時(shí)了解到學(xué)校設(shè)備的采購情況，各個(gè)部門可以相互監(jiān)督，共同進(jìn)步，從而保證了在管理流程中不會出現(xiàn)失誤或者疏忽現(xiàn)象，從而能夠有效提升管理效益。

2高校儀器設(shè)備采購管理的現(xiàn)狀

實(shí)行動態(tài)管理模式是目前高校在設(shè)備采購方面普遍采用的管理方式，主要是依靠多個(gè)管理系統(tǒng)完成設(shè)備周期的階段管理工作，相對獨(dú)立，設(shè)備信息共享性差，這種方式效率比較低。

3高效設(shè)備管理的存在的問題

3.1管理數(shù)據(jù)不能共享，難以實(shí)現(xiàn)跟蹤管理

目前，由于各大高校的設(shè)備管理系統(tǒng)的識別編碼沒有統(tǒng)一，這就導(dǎo)致了設(shè)備管理的數(shù)據(jù)不能夠及時(shí)得到交換和共享。尤其是在計(jì)劃階段和采購階段，因?yàn)橛休^多的不確定性和較多變化等客觀性原因存在，也就使“論證系統(tǒng)”和“采購系統(tǒng)”等管理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)很難與“資產(chǎn)管理系統(tǒng)”實(shí)現(xiàn)共享，因此，目前在對某臺設(shè)備進(jìn)行全生命周期的追蹤管理時(shí)，需要動用多個(gè)管理系統(tǒng)，還需進(jìn)行數(shù)據(jù)的人工核實(shí)，既不方便，也容易出現(xiàn)差錯(cuò)。而資產(chǎn)管理系統(tǒng)與學(xué)校財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)之間也大多未能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的交換共享，這也是不少學(xué)校資產(chǎn)的實(shí)物賬與財(cái)務(wù)賬之間存在不同程度偏差的主要原因。

3.2綜合統(tǒng)計(jì)功能差，效率低

因?yàn)楣芾硐到y(tǒng)中數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)之間有一定的差距，這就降低了統(tǒng)計(jì)結(jié)果的可靠性。而如今的高?，F(xiàn)有的管理系統(tǒng)沒有跨數(shù)據(jù)庫綜合查詢的功能，還僅僅是依靠人工來進(jìn)行。如高校在進(jìn)行貴重儀器設(shè)備購置論證時(shí)，相關(guān)部門需要事先了解其他同類設(shè)備的擁有和分布情況，以及使用率的相關(guān)數(shù)據(jù)，以避免重復(fù)購置。而要獲得這些數(shù)據(jù)，需要在多個(gè)管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫進(jìn)行查詢、核實(shí)后，再人工進(jìn)行數(shù)據(jù)合并、統(tǒng)計(jì)，不僅費(fèi)時(shí)費(fèi)力、效率低下，而且難以保證數(shù)據(jù)的完整性和可靠性。

3.3不利于部門溝通協(xié)作，容易產(chǎn)生管理漏洞

在高校中，設(shè)備全生命周期各階段的管理工作是由學(xué)科建設(shè)規(guī)劃部門、招投標(biāo)管理部門、設(shè)備管理部門、財(cái)務(wù)管理部門分工協(xié)作完成的。由于不能在同一個(gè)管理信息系統(tǒng)中運(yùn)作，這些職能部門之間有時(shí)會因工作信息不暢而出現(xiàn)管理流程中的漏洞，造成工作進(jìn)度滯后。例如，設(shè)備購置計(jì)劃通過論證后，應(yīng)及時(shí)進(jìn)入計(jì)劃實(shí)施階段，但可能由于某些原因一些部門往往不能及時(shí)監(jiān)測計(jì)劃實(shí)施的具體情況，這就會導(dǎo)致相關(guān)職能部門不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，也就無從談解決措施了。就是因?yàn)檫@些設(shè)備和相關(guān)部門工作配合問題，導(dǎo)致無法正常進(jìn)入采購程序，在管理上易出現(xiàn)漏洞。

4加強(qiáng)設(shè)備采購管理的措施及建議

加強(qiáng)學(xué)校設(shè)備采購管理就是要對儀器設(shè)備的全生命周期進(jìn)行有效管理。即對準(zhǔn)備期、采購期、使用期和處置期這四個(gè)階段進(jìn)行管理，在這些階段的使用過程中對設(shè)備及時(shí)管理和調(diào)撥。

4.1提高信息質(zhì)量

信息是儀器設(shè)備全生命周期管理的核心要素之一。利用信息技術(shù)，完整記錄設(shè)備的詳細(xì)信息，同時(shí)為供應(yīng)商、廠商、使用單位、使用地點(diǎn)和使用人員日志建立信息檔案，實(shí)現(xiàn)對設(shè)備全過程的效益分析和現(xiàn)狀分析、供應(yīng)商質(zhì)量評估、用戶擁有和使用分析，為學(xué)校設(shè)備配置決策提供數(shù)據(jù)支持。為了提高信息數(shù)據(jù)的質(zhì)量，設(shè)備管理信息系統(tǒng)必須與學(xué)校其他管理信息系統(tǒng)共享和交換數(shù)據(jù)，如人力資源、財(cái)務(wù)、校園信息、招投標(biāo)、科研、房地產(chǎn)等管理系統(tǒng)。設(shè)備管理信息系統(tǒng)即時(shí)共享這些系統(tǒng)中已有的基礎(chǔ)信息，如責(zé)任人、使用人、中標(biāo)信息、科研項(xiàng)目、經(jīng)費(fèi)來源、校園房屋等信息，可以全方位地對設(shè)備進(jìn)行定位，更準(zhǔn)確地與其他部門進(jìn)行工作同步與合作。

4.2強(qiáng)化實(shí)物管理

①加強(qiáng)實(shí)物驗(yàn)收。設(shè)備一旦采購進(jìn)校，必須進(jìn)行現(xiàn)場開箱驗(yàn)收，建立完備的驗(yàn)收檔案和入庫臺賬，包括實(shí)物拍照、驗(yàn)收報(bào)告、電子標(biāo)簽等，采用電子檔案管理模式。②在設(shè)備使用過程中，制定并執(zhí)行維修保養(yǎng)計(jì)劃，定期對設(shè)備進(jìn)行保養(yǎng)和維修，確保設(shè)備始終處于完好狀態(tài)，能夠隨時(shí)服務(wù)于教學(xué)和科研，使設(shè)備發(fā)揮最大效能，提高使用效率。職能部門掌握設(shè)備狀態(tài)后需要及時(shí)跟進(jìn)相應(yīng)舉措，對于設(shè)備使用狀態(tài)和效益良好的使用單位，可放寬核準(zhǔn)下年度采購計(jì)劃；反之則嚴(yán)格審批，必要時(shí)可將儀器調(diào)撥至其他單位。

5結(jié)語

篇8

美利堅(jiān)合眾國建國史有多久遠(yuǎn)，杜邦公司的歷史就有多久遠(yuǎn)。杜邦家族是美國最古老、最富有的財(cái)富家族，杜邦公司不僅是美國經(jīng)濟(jì)發(fā)展史的縮影，更是企業(yè)組織形態(tài)的活化石。上世紀(jì)90年代，杜邦家族即已控制1500億美元的財(cái)富；現(xiàn)在，杜邦公司依然是世界500強(qiáng)公司，更是500強(qiáng)中壽命最長的企業(yè)。

杜邦公司跨越兩個(gè)世紀(jì)傳承的最核心要素是什么？最值得中國家族企業(yè)傳承借鑒的是什么？

從直線型組織向職能型組織轉(zhuǎn)型

杜邦公司跨越兩個(gè)世紀(jì)的傳承，有一條清晰的組織變革路徑：從集權(quán)型單人決策，到家族股東與職業(yè)精英共同治理，到“三馬車式體制”后的公眾公司組織，最后到網(wǎng)絡(luò)型組織形態(tài)。

杜邦公司起步時(shí)是典型的家族企業(yè)。公司體現(xiàn)股東利益至上，認(rèn)錢不認(rèn)人；公司的財(cái)產(chǎn)權(quán)與管理權(quán)高度重合，主要管理者和技術(shù)人員都是家族成員；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是直線型；管理模式集權(quán)式，家族強(qiáng)人說了算，其標(biāo)志性人物就是亨利?杜邦將軍。

亨利雖然將杜邦帶到一個(gè)前所未有的高度，但是他的管理模式又幾乎將公司毀掉。平庸的接班人傳承了杜邦的財(cái)富與公司權(quán)杖的同時(shí)，也傳承了公司的集權(quán)組織模式，并伴隨著一系列危機(jī)。在面對危機(jī)的家族會議上，新一代家族成員指出：“我們應(yīng)該劃分股份，明確職責(zé)。杜邦公司日見龐大，再實(shí)行家族式伙伴制，搞財(cái)產(chǎn)公有，顯然違背時(shí)代潮流。”于是，以“杜邦中興三巨頭”著稱的艾爾弗雷德三兄弟，續(xù)寫了杜邦的傳奇。

這個(gè)傳奇就是果斷地拋棄杜邦公司家族的、封閉的、集權(quán)的、直線型組織架構(gòu)的治理模式、組織形態(tài)與管理方式。在家族股權(quán)與職業(yè)經(jīng)理人的結(jié)合下，公司首先探索集團(tuán)經(jīng)營的管理體制，實(shí)行了統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工；隨后，職業(yè)經(jīng)理人又發(fā)現(xiàn)集團(tuán)式經(jīng)營權(quán)力過于集中，沒有彈性，不能適應(yīng)市場的變化，于是又進(jìn)行了改革，實(shí)行事業(yè)部制。

20世紀(jì)40年代，杜邦公司執(zhí)行委員會位處高層的杜邦老人全部退出，一批精通專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)豐富的非家族職業(yè)精英進(jìn)入管理層。到家族的第五代掌門人、“危機(jī)時(shí)代的起跑者”科普蘭臨危授命時(shí)，公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)委員會議議長等職務(wù)以至董事長職務(wù)，都由非家族成員擔(dān)任，從而形成“三層金字塔” 的組織形態(tài)。

事業(yè)部制與三層金字塔的組織形態(tài)體現(xiàn)了矩陣型組織模式，即不斷增加橫向權(quán)力，具體體現(xiàn)在項(xiàng)目管理、流程管理之中；本質(zhì)是家族縱向集權(quán)組織形態(tài)向職業(yè)精英橫向分權(quán)的組織形態(tài)演化轉(zhuǎn)型，從家族股東獨(dú)享價(jià)值觀向與職業(yè)精英分享價(jià)值觀轉(zhuǎn)型。

從職能型組織向網(wǎng)絡(luò)型組織轉(zhuǎn)型

隨著世界經(jīng)濟(jì)走向生命科技時(shí)代，人們更加重視身體健康、生活品質(zhì)，杜邦帶著“責(zé)任關(guān)懷”的核心價(jià)值觀進(jìn)入了公司持續(xù)發(fā)展的第三個(gè)世紀(jì)，并以知識密集的方法解決人類的生存和生活問題。杜邦將生物科技融入過去已經(jīng)擁有的一些技術(shù)中，通過雜交、嫁接方式探索既利于環(huán)保、又利于健康的新科學(xué)生活解決方案。責(zé)任關(guān)懷體現(xiàn)了杜邦公司新的核心價(jià)值觀，體現(xiàn)了組織形態(tài)從家族與職業(yè)精英分治分享模式向利益相關(guān)者的共治共享價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變，從職能型組織向網(wǎng)絡(luò)型組織轉(zhuǎn)型。

經(jīng)濟(jì)全球化、網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代的到來，使得跨國公司采取了全球一體化的經(jīng)營方式，將產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)根據(jù)各自不同的區(qū)位優(yōu)勢分布于全球各地，把所有分支機(jī)構(gòu)聯(lián)結(jié)成一體化的、日益緊密的全球網(wǎng)絡(luò)。鑒于知識經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)化趨勢，杜邦公司也開始從“模塊”的角度對企業(yè)重新審視。

其實(shí)，模塊就是互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點(diǎn)，模塊組合強(qiáng)調(diào)各模塊相對獨(dú)立地運(yùn)作于各自的市場，根據(jù)各自市場的變化進(jìn)行調(diào)整。杜邦組織結(jié)構(gòu)的模塊化、節(jié)點(diǎn)化與網(wǎng)絡(luò)化表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化和企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化；體現(xiàn)為杜邦公司的中心在淡化、節(jié)點(diǎn)在強(qiáng)化，從而實(shí)現(xiàn)了最大限度的資源共享、利益共享與價(jià)值共享。

工業(yè)革命背景下企業(yè)傳承的基本規(guī)律

工業(yè)革命最偉大的成就不是科學(xué)技術(shù)在工廠的應(yīng)用，而是企業(yè)內(nèi)組織結(jié)構(gòu)的建立。正是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建立，才能使企業(yè)作為市場的替代物而存在，使企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素的行政配置成本低于市場中要素配置的成本。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的基本框架，是企業(yè)所有活動的載體。彼得?德魯克認(rèn)為，現(xiàn)代的人們必須了解組織，就如他們的先輩必須學(xué)習(xí)耕作一樣。

錢德勒在《規(guī)模與范圍：工業(yè)資本主義的原動力》這一煌煌巨著中，以美國、英國和德國為樣本，全面考察了工業(yè)資本主義的產(chǎn)生與發(fā)展，最終得出―組織能力是工業(yè)資本主義的原動力的結(jié)論。錢德勒把美國的資本主義，稱為“競爭性的管理資本主義”。這種管理資本主義是由現(xiàn)代企業(yè)構(gòu)成的，經(jīng)理人員在其中發(fā)揮著支配性作用。

錢德勒還認(rèn)為，美國企業(yè)設(shè)立之后，通過橫向合并、縱向一體化、進(jìn)入新地域市場，尤其是海外擴(kuò)張和進(jìn)入新產(chǎn)品市場，即相關(guān)多元化四種戰(zhàn)略迅速壯大。而橫向合并和縱向一體化戰(zhàn)略并不涉及組織能力。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，經(jīng)營活動會越來越超出企業(yè)創(chuàng)始者的精力范圍，此時(shí)，對管理進(jìn)行投資就變得非常必要。

正是這種現(xiàn)實(shí)的需要，使得美國誕生了新的經(jīng)理階層，促進(jìn)了管理權(quán)與所有權(quán)的分離，最終形成了美國的競爭性管理資本主義體制。通過美國、英國和德國資本主義制度的對比，錢德勒還發(fā)現(xiàn)三個(gè)國家的資本主義具有共同之處：就是凡具備并維持了組織能力的企業(yè)或國家，在國內(nèi)外市場的競爭中就會成功，否則就會被淘汰。因此，企業(yè)發(fā)展的“第一推動”，是來自于企業(yè)作為一個(gè)整體的組織能力。

跨越兩個(gè)世紀(jì)傳承的經(jīng)驗(yàn)

啟示之一：中國家族企業(yè)傳承首先要從家族的、集權(quán)的、封閉的治理結(jié)構(gòu)向多元的、分享的、開放的治理結(jié)構(gòu)以至共享的治理模式轉(zhuǎn)型，向利益相關(guān)者的治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，開始進(jìn)入兩權(quán)分離、股權(quán)分散、委托階段時(shí)，家族企業(yè)也必然從貨幣資本為主導(dǎo)的，向貨幣資本與知識資本分享模式轉(zhuǎn)型。在家族企業(yè)的傳承過程中，實(shí)物資本的效用會進(jìn)一步遞減，而知識資本的效用將不斷遞增，家族股權(quán)必然將不斷分散、不斷縮小。家企傳承必須從只依賴實(shí)物資本，向?qū)嵨镔Y本與人力資本整合的結(jié)構(gòu)發(fā)展。

只需看中國“真功夫”等家族企業(yè)傳承中的內(nèi)斗、一世而亡的例子就知道，要么治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、要么死亡。按耗散結(jié)構(gòu)理論，只有一個(gè)開放的、遠(yuǎn)離平衡態(tài)的開放系統(tǒng)，才有生命力。

啟示之二：30多年的改革開放，多少家族企業(yè)發(fā)展到億元規(guī)模時(shí)，就難以長大。為什么？這些家族企業(yè)雖然有上億規(guī)模，但依然是集權(quán)的、封閉的、家族的、直線的治理模式、組織形態(tài)與管理模式，沒有形成能夠做大做強(qiáng)的組織能力。

30多年風(fēng)云變幻，很多家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者，通過自己的天分、勤奮與打拼，成就了家族企業(yè)帝國，何等風(fēng)光？然一旦創(chuàng)業(yè)者離去，家族財(cái)富遽然流失，家企傳承頻遭危機(jī)。為什么？因?yàn)榧移箅m大、財(cái)富雖多，但只是建立在創(chuàng)業(yè)者的人格魅力與人脈關(guān)系上，而不是建立在組織能力上；當(dāng)創(chuàng)業(yè)者離去，人格魅力與人脈關(guān)系網(wǎng)悄然逝去，一世而亡就成可能、三代而斬必成魔咒。

現(xiàn)在，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，其核心要義就是中國經(jīng)濟(jì)必須告別“團(tuán)結(jié)就是力量”的高污染、高能耗、低工資、低人權(quán)的粗放式增長模式，向“組織就是力量”、“制度就是力量”的高效率、低成本、創(chuàng)新驅(qū)動的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型。從家族企業(yè)角度解讀，就是家企要從“人多力量大”的低勞動力優(yōu)勢向打造組織能力的核心競爭力轉(zhuǎn)型，從直線型組織構(gòu)架向職能型以至網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)建轉(zhuǎn)型。

篇9

（1）缺少對會計(jì)電算化的正確認(rèn)知。與西方發(fā)達(dá)國家相比，我國會計(jì)電算化的起步較晚，而且與我國計(jì)算機(jī)發(fā)展緩慢也有一定的關(guān)系，所以在過去相當(dāng)長一段時(shí)期內(nèi)，會計(jì)電算化都被認(rèn)為是一種會計(jì)核算工具，認(rèn)為運(yùn)用計(jì)算機(jī)完成會計(jì)信息的處理過程僅僅是核算方式的改變，并沒有認(rèn)識到會計(jì)電算化在現(xiàn)代會計(jì)信息體系管理方面的重要意義，因此沒有給予足夠的重視。

（2）會計(jì)軟件的兼容性不強(qiáng)。會計(jì)軟件是實(shí)現(xiàn)會計(jì)電算化的核心要素，但是在會計(jì)軟件開發(fā)與運(yùn)用的過程中，受到相關(guān)政策的限制，很多會計(jì)軟件都只能作為一種通用型軟件，而無法針對不同企業(yè)會計(jì)工作的差異性，所以對于部分企業(yè)來說，能符合自身管理需求的軟件功能往往只有少數(shù)，而且會計(jì)軟件的兼容性不強(qiáng)，在很多數(shù)據(jù)的處理方面都不能靈活轉(zhuǎn)換，為會計(jì)電算化的發(fā)展帶來了一定的阻礙。

（3）信息數(shù)據(jù)的安全性問題。受到網(wǎng)絡(luò)技術(shù)本身具有的開放性特征影響，會計(jì)電算化環(huán)境下的信息安全問題也成為了影響其發(fā)展的重要因素，會計(jì)信息數(shù)據(jù)的損壞、丟失等情況時(shí)有發(fā)生，而且存在網(wǎng)絡(luò)病毒、黑客侵入等威脅因素。另外，有些企業(yè)在會計(jì)信電算化的實(shí)施過程中并沒有實(shí)現(xiàn)真正意義上的聯(lián)機(jī)操作，所以無法實(shí)現(xiàn)會計(jì)信息的及時(shí)傳遞與共享，這在很大程度上影響了會計(jì)電算化的效率。

二、促進(jìn)會計(jì)電算化健康發(fā)展的對策

（1）重視會計(jì)電算化的作用。事實(shí)上，會計(jì)電算化在我國實(shí)施以來，大部分企業(yè)管理者和會計(jì)人員對其都有相對正確的認(rèn)知，也積極響應(yīng)政策在企業(yè)中推廣會計(jì)電算化。會計(jì)電算化不僅僅是一種改變會計(jì)信息處理方式的工具，而是一個(gè)完整的管理體系，而且會計(jì)電算化的實(shí)施并不是完全取代傳統(tǒng)的人工操作，而是對其進(jìn)行改進(jìn)與補(bǔ)充，運(yùn)用計(jì)算機(jī)軟件完成繁瑣的手工錄入，既可以減輕會計(jì)人員的工作負(fù)擔(dān)，又可以提高信息的準(zhǔn)確性。另外，會計(jì)人員要認(rèn)識到，電算化軟件的功能并不局限在會計(jì)核算方面，而是涉及企業(yè)整個(gè)財(cái)務(wù)管理的全過程，只有充分認(rèn)識會計(jì)電算化的功能，才能促進(jìn)其作用的發(fā)揮。

（2）建立健全會計(jì)電算化管理制度。會計(jì)電算化實(shí)施以來，各級財(cái)務(wù)部門要將會計(jì)電算化的管理作為一項(xiàng)重要工作納入到現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理體系中，并且對會計(jì)電算化實(shí)施有效的監(jiān)管，為其提供良好的應(yīng)用環(huán)境。企業(yè)在實(shí)施會計(jì)電算化的過程中，也需要積極響應(yīng)國家政策，對企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行必要的調(diào)整與完善，保證會計(jì)電算化的有效實(shí)施。一方面，要對現(xiàn)有的操作管理制度進(jìn)行改革，增加會計(jì)電算化的操作規(guī)程、權(quán)限以及管理制度，將會計(jì)電算化的實(shí)施作為企業(yè)一項(xiàng)重要的管理策略，與生產(chǎn)和經(jīng)營管理相結(jié)合，為會計(jì)電算化提供必要的依據(jù)和基礎(chǔ)。另一方面，要針對會計(jì)電算化的實(shí)施進(jìn)行制度的建設(shè)，包括企業(yè)計(jì)算機(jī)設(shè)備的維護(hù)、軟件操作系統(tǒng)的構(gòu)建等等。

篇10

[關(guān)鍵詞] 核心競爭力 港口 生存與發(fā)展 港口競爭力

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入和國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的相對高級化，國際重化工業(yè)在中國掀起發(fā)展的熱潮,帶動了港口經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展。在各個(gè)港口經(jīng)濟(jì)都在迅速發(fā)展的今天，核心競爭力成為決定港口未來發(fā)展?jié)摿Φ囊粋€(gè)重要的因素，港口的核心競爭力對港口經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有著巨大的影響。提升港口核心競爭力對發(fā)展港口經(jīng)濟(jì)具有重要意義。

一、提升港口核心競爭力的必要性

隨著中外經(jīng)濟(jì)的全面對接，我國港口的發(fā)展既面臨著巨大的發(fā)展機(jī)會,也面對著巨大的挑戰(zhàn)。因此,迅速提高港口核心競爭力十分必要。首先,強(qiáng)勁的海港競爭力是水運(yùn)強(qiáng)國的重要標(biāo)志;其次，提升港口競爭力是建設(shè)先進(jìn)制造業(yè)基地的客觀要求;再次,提升港口競爭力是WTO開放體制下港口業(yè)迎接外部挑戰(zhàn)的需要。總的來看，我國港口的發(fā)展趕不上世界進(jìn)出口貿(mào)易發(fā)展的速度,尚不及全球先進(jìn)港口的平均水平。因此必須迅速提升自身的競爭力。

二、提升港口核心競爭力的制約因素

1.港口建設(shè)缺乏宏觀規(guī)劃，出現(xiàn)無序發(fā)展現(xiàn)象

港口宏觀管理上存在的主要問題是對稀缺的沿海深水岸線缺乏統(tǒng)一的布局,深水碼頭、深水泊位不連片而被一些零星小碼頭所分割,不僅影響深水泊位整體功能的發(fā)揮,也造成了港口資源配置的低效率。港口宏觀管理的另一問題就是長期輕視進(jìn)港行道建設(shè),以致造成航道約束瓶頸。另外,各港口在碼頭建設(shè)尤其是貨主碼頭建設(shè)上普遍存在較大的隨意性,貨主碼頭與公用碼頭之間缺乏協(xié)調(diào),造成了港口功能的混亂及岸線資源的浪費(fèi),制約港口綜合實(shí)力的提高。

2.港口一體化程度較低，難以形成港口群的綜合競爭力

港口資源未能得到統(tǒng)一規(guī)劃和開發(fā)，不僅造成港口功能的重疊浪費(fèi)，形不成港口的規(guī)模效應(yīng)，影響港口物流的統(tǒng)一配送，而且在多頭投資的重復(fù)開發(fā)中浪費(fèi)稀缺的港口岸線資源。另外，缺乏明確的分工,大港口的發(fā)展得不到較小港口的支援,其集疏功能受到極大的影響,背離了現(xiàn)代港口一體化、集約化的發(fā)展方向。港口的一體化建設(shè)顯得過于緩慢,如不加速將制約沿海港口的總體競爭力。

3.物流建設(shè)及港口信息化程度不高，港口的現(xiàn)代化建設(shè)有待加速

多數(shù)港口的現(xiàn)代物流發(fā)展處于起步階段，港口物流停留于傳統(tǒng)的貨物倉儲、裝卸、中轉(zhuǎn)等淺層次，利潤的增值鏈過短，增值手段過于單一，無法形成多元化的利潤來源。另一薄弱環(huán)節(jié)是港口的信息化程度偏低，海港網(wǎng)絡(luò)、集裝箱網(wǎng)絡(luò)、財(cái)務(wù)電子數(shù)據(jù)交換網(wǎng)絡(luò)、全球衛(wèi)星定位網(wǎng)絡(luò)以及ERP系統(tǒng)等現(xiàn)代化信息設(shè)施的建設(shè)和投入水平普遍不高。

三、提升港口核心競爭力的對策

1.科學(xué)規(guī)劃，分期建設(shè)，實(shí)現(xiàn)滾動發(fā)展

針對港口建設(shè)的現(xiàn)狀與存在問題，建議有關(guān)部門盡快制定科學(xué)的港口發(fā)展總體規(guī)劃，為港口經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供戰(zhàn)略指導(dǎo)。在戰(zhàn)略規(guī)劃制定中，既要考慮目前的國際發(fā)展背景，又要體現(xiàn)充分利用國內(nèi)的發(fā)展機(jī)遇；既要考慮深水碼頭、深水泊位的合理布局，還要考慮進(jìn)港航道的合理規(guī)劃和建設(shè)，將貨主碼頭和公用碼頭分片分區(qū)，促進(jìn)整個(gè)港口區(qū)域經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)發(fā)展。要聘請相關(guān)工程項(xiàng)目的專家，委托科研單位、高等院校對工程進(jìn)行現(xiàn)場測試、室內(nèi)實(shí)驗(yàn)研究，從而為項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工提供可靠的科學(xué)依據(jù)，確保規(guī)劃的科學(xué)合理性。港口經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是一項(xiàng)長期、龐大的發(fā)展項(xiàng)目，因此應(yīng)立足區(qū)域宏觀條件，注重前瞻性：著眼中近期，整體規(guī)劃，分步實(shí)施。同時(shí)要根據(jù)宏觀發(fā)展環(huán)境及發(fā)展條件的變化，及時(shí)調(diào)整發(fā)展對策，因時(shí)制宜，動態(tài)規(guī)劃，抓住每一個(gè)發(fā)展機(jī)遇，從實(shí)際出發(fā)，量力而行。另外，港口建設(shè)需要大量的資金，為把有限的資金投入迅速形成生產(chǎn)力，要根據(jù)總體發(fā)展規(guī)劃分期重點(diǎn)建設(shè)，抓好時(shí)機(jī)，適時(shí)投資,從整體上提高港口經(jīng)濟(jì)的核心競爭力。

2.實(shí)施港口一體化

當(dāng)前，國際航運(yùn)業(yè)船舶大型化與戰(zhàn)略聯(lián)營、多式聯(lián)運(yùn)蓬勃發(fā)展，面對國際航運(yùn)業(yè)發(fā)展的新趨勢和國際港口的激烈競爭，我國港口要謀求自身進(jìn)一步的發(fā)展,必須按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律,打破行政區(qū)劃界限,選擇協(xié)調(diào)發(fā)展的道路,這既是充分發(fā)揮市場機(jī)制在港口資源配置中決定性作用的宏觀需要，也是港口管理體制創(chuàng)新和運(yùn)行機(jī)制創(chuàng)新的重要內(nèi)容。首先要著力抓好重大項(xiàng)目建設(shè),不斷增強(qiáng)港口生產(chǎn)發(fā)展后勁，同時(shí)要把爭取各中、小港口對大港的喂給作為港口發(fā)展的重要思路。此外,還要積極引導(dǎo)港口企業(yè)通過適當(dāng)形式開展港口業(yè)務(wù)合作,推動船代、貨代企業(yè)的合作發(fā)展。加大港口資源整合力度,發(fā)揮資源優(yōu)勢,實(shí)現(xiàn)港口利益的最大化和港口生產(chǎn)要素的最優(yōu)配置,從根本上提高港口的核心競爭力。

3.加快港口物流信息化建設(shè)

加快港口的信息化、網(wǎng)絡(luò)化建設(shè),提高港口服務(wù)效率。港口物流業(yè)發(fā)展要求港口成為重要的信息和通訊中心。一個(gè)現(xiàn)代化的港口應(yīng)建立覆蓋輻射區(qū)內(nèi)的所有商業(yè)流通和倉儲運(yùn)輸企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)平臺,實(shí)現(xiàn)各企業(yè)、客戶和有關(guān)管理機(jī)構(gòu)的信息充分互聯(lián);建立物流系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)信息資源的充共享和交換；建立資源交換系統(tǒng)，包括資源供求的和自動交易功能的實(shí)現(xiàn)等。港口物流業(yè)的發(fā)展應(yīng)充分利用條碼技術(shù)(Barcode）、數(shù)據(jù)庫技術(shù)(Database）、電子訂貨系統(tǒng)(EOS）、電子數(shù)據(jù)交換(EDI）、快速反應(yīng)(QR)及有效的客戶反映(ECR）、企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)等信息技術(shù),不斷完善港口物流信息系統(tǒng)。

綜上所述,我國港口應(yīng)當(dāng)積極進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃,分期建設(shè),在加快信息化建設(shè)的基礎(chǔ)上全面促進(jìn)港口一體化發(fā)展，構(gòu)筑和培育港口經(jīng)濟(jì)的核心競爭力,在激烈的市場競爭中適時(shí)調(diào)整競爭戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)港口經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]屠德銘:論港口企業(yè)核心競爭力[J].中國港口,2007,01:81～83

相關(guān)知識

企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題及對策研究
國務(wù)院關(guān)于印發(fā)國家基本公共服務(wù)體系“十二五”規(guī)劃的通知　　國家基本公共服務(wù)體系“十二五”規(guī)劃
健康體檢服務(wù)方案范文精選10篇（30頁）
提升全民健康素養(yǎng)，共建共享健康中國
財(cái)務(wù)管理促進(jìn)幼兒教育健康發(fā)展
健康管理的實(shí)施方案范文(通用10篇)
健康管理實(shí)施方案范文
如何加強(qiáng)財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)和人才培養(yǎng)
衛(wèi)健委發(fā)文：家庭醫(yī)生上門服務(wù)，最低60元/次！
健身房健身的心得體會范文

網(wǎng)址: 財(cái)務(wù)共享的核心要素范文 http://m.u1s5d6.cn/newsview304954.html