今天的民營(yíng)企業(yè)最迫切需要解決的問(wèn)題是什么？那就是從虧損走向盈利，甚至是想從虧損多年的狀態(tài)達(dá)到盈利平衡。要知道，企業(yè)若不能解決盈利問(wèn)題，僅靠現(xiàn)金流支撐，結(jié)果可想而知。

經(jīng)營(yíng)企業(yè)猶如投身一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)役，而衡量戰(zhàn)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo)便是績(jī)效。

在當(dāng)下的商業(yè)環(huán)境中，如果一家民營(yíng)企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)績(jī)效增長(zhǎng)，那它就很有可能難以為繼。要知道，好的績(jī)效會(huì)帶來(lái)好的利潤(rùn)，好的利潤(rùn)會(huì)幫助企業(yè)持續(xù)盈利、基業(yè)長(zhǎng)青。

績(jī)效并非單純的考核手段，它是一個(gè)包括價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)估和價(jià)值分配在內(nèi)的完整循環(huán)流程。

其核心在于：在戰(zhàn)略層面要有所承接，在組織層面要能激發(fā)員工活力，在激勵(lì)機(jī)制上要妥善設(shè)計(jì)。

在實(shí)踐中，如果我們想要把戰(zhàn)略真正地運(yùn)用到實(shí)際操作中，就得確保我們的戰(zhàn)略不是空中樓閣。要做到這一點(diǎn)，需要問(wèn)團(tuán)隊(duì)四個(gè)直截了當(dāng)?shù)膯?wèn)題：

第一，我們的目標(biāo)是什么？具體來(lái)說(shuō)，為了實(shí)現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略，我應(yīng)該做些什么？

第二，我們的行動(dòng)計(jì)劃是什么？我們要如何一步步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，各個(gè)階段應(yīng)該取得哪些成果？

第三，怎么評(píng)估進(jìn)度和成效？我們到底有沒(méi)有按計(jì)劃行動(dòng)，結(jié)果又是怎樣的呢？

第四，激勵(lì)措施有哪些？做得好不好，會(huì)有什么不同的反饋或獎(jiǎng)勵(lì)嗎？

今天咱們就重點(diǎn)聊聊激勵(lì)這件事。說(shuō)到底，激勵(lì)其實(shí)就是激發(fā)動(dòng)力，讓大家充滿干勁去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，把我們的戰(zhàn)略愿景變成現(xiàn)實(shí)。

根據(jù)美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆斯的研究，員工激勵(lì)領(lǐng)域的現(xiàn)狀顯示，傳統(tǒng)的計(jì)時(shí)薪酬制度僅能調(diào)動(dòng)員工20%-30%的潛能。

然而，在適宜的激勵(lì)機(jī)制下，員工的工作能力有潛力增長(zhǎng)至80%-90%，這揭示了一個(gè)高達(dá)60%的潛在績(jī)效增幅。這表明，通過(guò)有效的激勵(lì)能夠顯著提升員工的績(jī)效。

值得注意的是，激勵(lì)并非等同于獎(jiǎng)勵(lì)；它既包括正向激勵(lì)也包括負(fù)向激勵(lì)。

管理學(xué)中有一句格言：

“只有獎(jiǎng)勵(lì)沒(méi)有懲罰是虛假的管理，只有懲罰沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)是惡劣的管理，既無(wú)獎(jiǎng)勵(lì)也無(wú)懲罰則等同于沒(méi)有管理，而既有獎(jiǎng)勵(lì)又有懲罰才是真正有效的管理?！?/p>

在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，必須綜合考慮員工的需求、期望以及不同激勵(lì)手段的適用性。

一、企業(yè)激勵(lì)存在的問(wèn)題

1.空談激勵(lì)大有人用

在激勵(lì)上，許多企業(yè)采用的方式實(shí)際上并未達(dá)到預(yù)期效果。

一個(gè)民營(yíng)企業(yè)的負(fù)責(zé)人向我表達(dá)了他的擔(dān)憂：

公司請(qǐng)了一個(gè)副總搞了一套激勵(lì)方案，實(shí)施以后員工收入上漲了，但企業(yè)業(yè)績(jī)不但沒(méi)漲，反而下降了。

了解這家企業(yè)的激勵(lì)方案后，我發(fā)現(xiàn)這其實(shí)就是一套變相漲工資的方案。當(dāng)然，漲工資不是說(shuō)不好，但如果激勵(lì)沒(méi)有帶來(lái)業(yè)績(jī)的提升，那就只會(huì)帶來(lái)一個(gè)結(jié)果，激勵(lì)成本上升，企業(yè)利潤(rùn)下降，長(zhǎng)此以往企業(yè)將無(wú)法為繼。

后來(lái)，另一家類(lèi)似的民營(yíng)企業(yè)也嘗試了類(lèi)似的激勵(lì)措施，但由于缺乏明顯的效果，企業(yè)主不得不回歸僅提供基本薪酬的模式，其結(jié)果可想而知。

搞人資的人都很清楚，績(jī)效薪酬的目的不僅是為了獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)的提升，還包括調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)以適應(yīng)勞動(dòng)力市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)變化和通貨膨脹的影響。

僅僅提供基本薪酬并不能真正激發(fā)員工的工作動(dòng)力。

因此，空談激勵(lì)是不可取的。我們必須認(rèn)識(shí)到，在不改變現(xiàn)有薪資水平的情況下，大多數(shù)員工可能缺乏提升業(yè)績(jī)的動(dòng)力，只有少數(shù)優(yōu)秀的員工能夠持續(xù)努力。

在我國(guó)，許多企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)上過(guò)分依賴(lài)獎(jiǎng)金和績(jī)效工資，導(dǎo)致資本、勞動(dòng)、管理和技術(shù)要素的分配方式?jīng)]有得到充分的優(yōu)化。一些企業(yè)選擇保持員工的原有薪資不變，同時(shí)設(shè)立績(jī)效獎(jiǎng)金。

然而，這種做法給企業(yè)帶來(lái)了一個(gè)兩難的選擇：如果績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)置得過(guò)低，對(duì)員工的激勵(lì)作用有限；如果設(shè)置得過(guò)高，企業(yè)則需要承擔(dān)更大的成本。

此外，企業(yè)有時(shí)也不敢設(shè)定過(guò)高的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，主要是擔(dān)心影響招聘。

如果進(jìn)一步降低底薪，人才招聘的難度將會(huì)更大。對(duì)于員工而言，只要能確保獲得底薪，他們幾乎不會(huì)追求更高的績(jī)效。

2.單一激勵(lì)手段存在弊端

企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制不應(yīng)局限于單一方式。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，企業(yè)應(yīng)綜合考慮員工在生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)等方面的需求。

因此，采用單一的激勵(lì)手段可能會(huì)帶來(lái)一系列問(wèn)題。

首先，單一激勵(lì)手段存在時(shí)效性問(wèn)題。這與藥物治療類(lèi)似，例如感冒時(shí)服用感冒藥，其效果可能僅能維持一兩天。

一旦藥效期過(guò)去，效果將消失。同樣地，激勵(lì)手段如發(fā)放獎(jiǎng)金或漲工資，其有效期可能只有1-2個(gè)月甚至更短。因此，長(zhǎng)期依賴(lài)單一激勵(lì)手段可能無(wú)法達(dá)到持續(xù)的激勵(lì)效果。

其次，單一激勵(lì)手段可能導(dǎo)致抗藥性。例如，過(guò)度使用青霉素等藥物會(huì)導(dǎo)致人體產(chǎn)生抗藥性。

同樣，頻繁采用同一種激勵(lì)手段可能會(huì)降低效果。員工在工作中經(jīng)常依賴(lài)績(jī)效工資進(jìn)行激勵(lì)，他們可能會(huì)逐漸適應(yīng)并認(rèn)為這是理所當(dāng)然，從而導(dǎo)致激勵(lì)效果逐漸減弱。

此外，在激勵(lì)中還存在一種誤區(qū)，即將單一的激勵(lì)手段視為是萬(wàn)能。如果一直這樣思考和行動(dòng)，可能會(huì)導(dǎo)致忽視員工的不同需求以及個(gè)性差異下對(duì)激勵(lì)需求的變化。

因此，企業(yè)中對(duì)人的激勵(lì)不應(yīng)僅僅采用單一激勵(lì)手段，而應(yīng)采取一套組合激勵(lì)策略。只有這樣，才能滿足員工的多樣化需求和期望。

二、企業(yè)做激勵(lì)的理論工具應(yīng)用

為了深入理解激勵(lì)措施的組合應(yīng)用，我們先來(lái)了解下企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)時(shí)所采用的理論框架——馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論以及奧爾德弗的ERG理論。

1.馬斯洛需求層次理論

按照馬斯洛的理論，人類(lèi)需求遵循一定的層級(jí)結(jié)構(gòu)，分為五個(gè)層次：生理、安全、社交、尊重以及自我實(shí)現(xiàn)。

僅當(dāng)較低層次的需求得到滿足后，人們才會(huì)追求更高層次的需求。此理論為分析個(gè)體需求提供了精確的方法學(xué)。

通過(guò)精確分析員工需求，管理層能夠采取針對(duì)性的管理措施，以實(shí)現(xiàn)管理效能的提升。

2.赫茨伯格雙因素理論

赫茨伯格于1959年提出的雙因素理論至今仍對(duì)企業(yè)管理領(lǐng)域產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。該理論將工作條件劃分為保健因素和激勵(lì)因素兩大類(lèi)。

保健因素涉及公司政策、薪酬福利、物質(zhì)條件、管理制度及人際關(guān)系等方面。盡管改善這些因素能有效消除員工的不滿，但它們本身并不足以激發(fā)員工的積極性與工作熱情。

激勵(lì)因素則關(guān)注工作的成就感、價(jià)值認(rèn)可、挑戰(zhàn)性任務(wù)、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和獎(jiǎng)金等。只有充分優(yōu)化激勵(lì)因素，員工才能感受到滿足感，并展現(xiàn)出更高的工作積極性。

在企業(yè)管理實(shí)踐中，眾多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理者已將雙因素理論融入日常管理活動(dòng)，例如通過(guò)工作豐富化、擴(kuò)大化及彈性工時(shí)制等手段，進(jìn)一步激發(fā)員工的工作動(dòng)力，提升勞動(dòng)生產(chǎn)率。

3.奧爾德弗ERG理論

根據(jù)奧爾德弗的ERG理論，人的生命中存在三大核心需求：生存、關(guān)系和成長(zhǎng)。

生存需求滿足人的基本物質(zhì)條件，與馬斯洛的生理和安全需求相對(duì)應(yīng)。關(guān)系需求涉及個(gè)人在生活和工作中建立和維護(hù)的人際關(guān)系，這與馬斯洛的歸屬和尊重需求相呼應(yīng)。

成長(zhǎng)需求則關(guān)注個(gè)人的發(fā)展和潛能挖掘，與馬斯洛的尊重和自我實(shí)現(xiàn)需求相吻合。

值得注意的是，多種需求可能在同一時(shí)間內(nèi)并存。當(dāng)某一需求基本得到滿足，其強(qiáng)度不僅不會(huì)降低，反而可能增強(qiáng)。

若較高層次需求受挫，個(gè)體可能會(huì)轉(zhuǎn)而尋求較低層次需求的滿足。因此，理解和滿足人的核心需求至關(guān)重要，這有助于促進(jìn)個(gè)體的心理健康和全面發(fā)展。

綜上所述，為確保激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)效性，組織在規(guī)劃激勵(lì)措施時(shí)應(yīng)深入探討員工個(gè)人需求，并重視其在職業(yè)發(fā)展各階段的期望變化。

通過(guò)綜合運(yùn)用上述理論方法，組織能夠更準(zhǔn)確地把握員工的多元需求與期望，進(jìn)而設(shè)計(jì)出高效的激勵(lì)策略。

三、企業(yè)激勵(lì)怎么做？

1.文化激勵(lì)和機(jī)制激勵(lì)

在深入探討激勵(lì)理論與企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)的結(jié)合過(guò)程中，我們可將激勵(lì)策略明確劃分為兩大類(lèi)：文化激勵(lì)與機(jī)制激勵(lì)。

① 文化激勵(lì)

所謂文化激勵(lì)，是指基于使命感、夢(mèng)想追求及價(jià)值觀認(rèn)同的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)。以《西游記》中唐僧西天取經(jīng)的壯舉為例，其行為并非出于功名利祿之圖，而是內(nèi)心深處對(duì)使命和夢(mèng)想的堅(jiān)守。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展至一定階段，領(lǐng)導(dǎo)者及管理層所展現(xiàn)出的自我驅(qū)動(dòng)力，正是源自深植于心的信仰、理想或價(jià)值取向。

② 機(jī)制激勵(lì)

知名企業(yè)如華為、騰訊之所以備受青睞，不僅因其提供的優(yōu)厚薪酬待遇，更在于它們建立了一套完善的激勵(lì)機(jī)制。

該機(jī)制的核心可概括為：經(jīng)濟(jì)回報(bào)、社會(huì)尊重及職業(yè)晉升三大要素。這些因素相對(duì)于文化激勵(lì)而言，屬于外在激勵(lì)，因此也被稱(chēng)作外動(dòng)力激勵(lì)。

首先，具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇是員工激勵(lì)的基礎(chǔ)?；鶎訂T工加入公司的初衷在于維持生計(jì)，最直接的動(dòng)機(jī)便是追求較高的經(jīng)濟(jì)收入。

企業(yè)通過(guò)提供有吸引力的薪資水平，使員工在獲得滿意的經(jīng)濟(jì)回報(bào)后，更加積極地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

其次，社會(huì)尊重與榮譽(yù)感是員工激勵(lì)的重要組成部分。除了金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)，員工的杰出表現(xiàn)還應(yīng)得到榮譽(yù)和尊重的認(rèn)可。

當(dāng)前許多企業(yè)在文化建設(shè)中推崇公開(kāi)表彰，設(shè)立銷(xiāo)售冠軍榜或優(yōu)秀員工名單，以此向員工表達(dá)充分的敬意和認(rèn)可。關(guān)注員工的精神需求，通過(guò)表彰、組織活動(dòng)、提供良好工作環(huán)境等手段，讓員工感受到自身在企業(yè)中的價(jià)值。

最后，職業(yè)晉升機(jī)會(huì)是激發(fā)員工潛力的關(guān)鍵。員工若在公司長(zhǎng)期表現(xiàn)優(yōu)異，應(yīng)有機(jī)會(huì)獲得晉升。

企業(yè)需為員工提供公正的晉升路徑，使其看到職業(yè)發(fā)展的前景。這有助于激發(fā)員工的積極性和上進(jìn)心，促使他們?cè)诠ぷ髦型度敫嗯Α?/p>

綜上所述，經(jīng)濟(jì)回報(bào)、社會(huì)尊重及職業(yè)晉升三者相互促進(jìn)，共同構(gòu)成了企業(yè)激勵(lì)員工的核心框架。企業(yè)應(yīng)善于運(yùn)用這些激勵(lì)要素，以激發(fā)員工的潛能，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

總結(jié)來(lái)說(shuō)，文化激勵(lì)與機(jī)制激勵(lì)宛如人之雙足，缺一不可。如果僅依賴(lài)機(jī)制激勵(lì)，可能導(dǎo)致員工唯利是圖，不擇手段；反之，若僅有文化激勵(lì)而缺乏物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，則可能被視為空談，遭到員工的質(zhì)疑。

2.構(gòu)建企業(yè)激勵(lì)系統(tǒng)

構(gòu)建激勵(lì)系統(tǒng)有三個(gè)關(guān)鍵：

① 導(dǎo)向

在企業(yè)管理機(jī)制設(shè)計(jì)中，導(dǎo)向問(wèn)題至關(guān)重要。導(dǎo)向即明確鼓勵(lì)和反對(duì)的行為，決定了管理機(jī)制的正確性。只要導(dǎo)向正確，即使某些做法看似不夠?qū)I(yè)或者不夠精細(xì)，也能被視為正確。

反之，如果導(dǎo)向錯(cuò)誤，再專(zhuān)業(yè)、再精細(xì)的管理機(jī)制也會(huì)偏離正確軌道。

在薪酬體系和激勵(lì)體系方面，服務(wù)增長(zhǎng)和激發(fā)奮斗應(yīng)被視為核心導(dǎo)向。若激勵(lì)機(jī)制無(wú)法促進(jìn)企業(yè)增長(zhǎng)或激發(fā)員工奮斗精神，將會(huì)存在問(wèn)題。

例如在華為企業(yè)文化中，員工被派遣至艱苦地區(qū)工作會(huì)享有更多晉升機(jī)會(huì)和股權(quán)激勵(lì)。

2002年，有一位年輕的華為同事因顧慮職業(yè)發(fā)展前景而拒絕被派往非洲工作。這一實(shí)例突顯了導(dǎo)向在企業(yè)管理中的關(guān)鍵作用。

因此，導(dǎo)向問(wèn)題是企業(yè)管理機(jī)制設(shè)計(jì)的首要問(wèn)題，也是所有工作的出發(fā)點(diǎn)和基礎(chǔ)。正確的導(dǎo)向能確保企業(yè)沿正確方向發(fā)展，而錯(cuò)誤的導(dǎo)向可能導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)偏離軌道。

② 原則

在探討原則議題時(shí)，我們應(yīng)進(jìn)行多維度深入分析。以銷(xiāo)售人員獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)為例，提出門(mén)檻、封頂、加速、減速或勻速支付原則。

第一，門(mén)檻設(shè)定。為保障公司運(yùn)營(yíng)成本，需設(shè)定最低業(yè)績(jī)完成比例。

第二，封頂設(shè)置。在考慮業(yè)務(wù)形態(tài)、行業(yè)趨勢(shì)和市場(chǎng)狀況等因素后，明確獎(jiǎng)金支付比例并設(shè)定限制及最高值。

第三，加速、減速或勻速支付。加速支付鼓勵(lì)高業(yè)績(jī)，表明公司愿意付出更多成本；減速支付控制成本；階梯式支付簡(jiǎn)明扼要，但避免主觀操控業(yè)績(jī)。

以華為提出的易崗易薪為例，它被視為一種原則。在此背景下，我們可將這種原則聚焦于激勵(lì)體系的核心原則，即高目標(biāo)、高績(jī)效、高回報(bào)。

試想一下，如果我們采用低目標(biāo)、低績(jī)效、高回報(bào)的模式，雖然短期內(nèi)可行，但是長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這種模式不可持續(xù)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)逐漸占據(jù)上風(fēng)。

此外，低目標(biāo)、低績(jī)效、低回報(bào)同樣不可取。在這種情境下，優(yōu)秀人才可能會(huì)選擇離開(kāi)。

因此，只有高目標(biāo)、高績(jī)效、高回報(bào)才能形成正向循環(huán)，這是激勵(lì)體系的核心原則。

③ 機(jī)制構(gòu)成

第一，總包機(jī)制

在薪酬管理中，總包機(jī)制是關(guān)鍵管理方式。以華為為例，公司凈利潤(rùn)從1億增至4億，員工收入維持2億；若再增至6億，則員工收入將調(diào)整為3億。

合理薪酬有助于實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展，解決價(jià)值邏輯問(wèn)題，緩解勞資矛盾。總包機(jī)制是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的有效工具。

總包機(jī)制的核心優(yōu)勢(shì)在于它不僅促進(jìn)了公司增長(zhǎng)，而且引導(dǎo)公司提升效率。通過(guò)合理的薪酬安排，我們可以激發(fā)員工的工作積極性，提高他們的工作效率。

第二，進(jìn)步機(jī)制

進(jìn)步機(jī)制的核心理念在于，績(jī)效評(píng)估應(yīng)以持續(xù)改進(jìn)為準(zhǔn)則。這不僅要求與過(guò)往表現(xiàn)相比有所提升，還須確保在行業(yè)內(nèi)部、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間以及同事之中實(shí)現(xiàn)更快的發(fā)展速度。

通過(guò)設(shè)定明確的比較標(biāo)準(zhǔn)，我們能夠保證服務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，我們必須確保價(jià)值的分配促進(jìn)價(jià)值的增加?；谝詫?duì)標(biāo)為基礎(chǔ)的改進(jìn)原則，價(jià)值分配應(yīng)當(dāng)遵循價(jià)值邏輯。

第三，擠壓機(jī)制

在績(jī)效管理領(lǐng)域，通常采用正態(tài)分布機(jī)制對(duì)員工進(jìn)行分類(lèi)，即區(qū)分為前20%的杰出人員、中間70%的一般人員以及后10%的待提升人員。對(duì)于處于后10%的員工，我們可能不得不實(shí)施減薪或者淘汰措施。

正態(tài)分布機(jī)制的存在與森林生態(tài)平衡的原理相似；若沒(méi)有捕食者的追逐，那些原本強(qiáng)壯的熊可能會(huì)變得懶惰、體重增加，最終失去戰(zhàn)斗力。

同理，如果組織中缺乏此類(lèi)機(jī)制，原本表現(xiàn)優(yōu)異的員工可能會(huì)變得松懈，不再集中精力于業(yè)務(wù)和奮斗上。

第四，公平機(jī)制

在激勵(lì)優(yōu)秀表現(xiàn)的同時(shí)，還必須確保公平性，以免影響團(tuán)隊(duì)的積極性。公平性的考量主要分為外部公平和內(nèi)部公平兩個(gè)層面。

外部公平主要涉及與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和競(jìng)爭(zhēng)者的比較，以確保薪酬福利具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

內(nèi)部公平則牽涉到更多復(fù)雜問(wèn)題，包括新舊業(yè)務(wù)、成熟與成長(zhǎng)業(yè)務(wù)、新老員工的薪酬待遇，以及前臺(tái)與后臺(tái)之間的公平感受等。

3.組合激勵(lì)

為解決企業(yè)在激勵(lì)方面的問(wèn)題，避免單一激勵(lì)模式的弊端，我們必須采取多種激勵(lì)方式相結(jié)合的策略。

這里所指的組合主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：

① 激勵(lì)目的多樣化組合

首先，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。通過(guò)提升收入、降低成本、增加利潤(rùn)、加速回款、減少庫(kù)存和增加現(xiàn)金流等方式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

其次改變行為。針對(duì)不同業(yè)務(wù)人員，激勵(lì)機(jī)制的側(cè)重點(diǎn)也有所不同。例如，對(duì)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員的激勵(lì)可以根據(jù)客戶來(lái)源、回頭率、消費(fèi)頻率和客單價(jià)等方面進(jìn)行差異化設(shè)計(jì)。

最后，提升士氣和吸引人才。激勵(lì)措施應(yīng)考慮吸引行業(yè)精英、保留優(yōu)秀員工以及激發(fā)年輕團(tuán)隊(duì)活力等多方面因素。

② 激勵(lì)人員多樣化組合

企業(yè)要充分激發(fā)員工的積極性，必須深入分析員工隊(duì)伍的構(gòu)成。從60后到70后，再到80后與90后，針對(duì)不同年齡段，我們制定相應(yīng)的激勵(lì)策略，要知道年輕人的價(jià)值觀會(huì)因個(gè)體差異而大相徑庭。

例如，部分員工出生在貧困家庭，他們的工作首要目標(biāo)是維持生計(jì)、養(yǎng)家糊口。而有些人則來(lái)自富裕家庭，他們選擇工作的目的是為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人夢(mèng)想和追求價(jià)值。

③ 激勵(lì)手段多樣化組合

激勵(lì)手段如同戰(zhàn)爭(zhēng)中的兵器，多種多樣，各有千秋。在遠(yuǎn)距離攻擊時(shí)，弓箭是最佳選擇；在近身肉搏時(shí)，刀劍則更具優(yōu)勢(shì)。同樣地，選擇何種激勵(lì)手段需根據(jù)實(shí)際情況和需求而定。

有效管理不能僅依賴(lài)獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，過(guò)度偏重任何方面都可能導(dǎo)致不良后果。

真正的管理應(yīng)該既有獎(jiǎng)勵(lì)又有懲罰，這樣才能激發(fā)員工積極性，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

四、如何驗(yàn)證激勵(lì)效果？

判斷一家公司的激勵(lì)機(jī)制效果，可以從企業(yè)員工是否被激活出發(fā)，具體有3個(gè)方面。

1.從員工意愿角度

第一，觀察企業(yè)員工的步態(tài)。若企業(yè)員工行色匆匆、步伐矯健，表明他們的工作熱情高漲、積極主動(dòng)、追求效率。反之，若員工步履緩慢，表明他們的工作意愿較低，缺乏緊迫感。

第二，審視中層管理者的會(huì)議表現(xiàn)。在員工工作意愿強(qiáng)烈的組織中，中層管理者會(huì)在會(huì)議中展現(xiàn)出積極的討論氛圍，大家暢所欲言，共同為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

然而，在員工工作意愿較弱的企業(yè)中，會(huì)議通常成為老板的獨(dú)角戲。員工們?cè)诒苷劰ぷ鞲倪M(jìn)時(shí)，更專(zhuān)注于責(zé)任推諉。

第三，注意高層管理者的話語(yǔ)焦點(diǎn)。在員工工作意愿強(qiáng)烈的組織中，高層管理者通常以未來(lái)為導(dǎo)向，具備前瞻性思維，勇于面對(duì)未來(lái)挑戰(zhàn)。

而在員工工作意愿較弱的組織中，高層管理者往往沉于過(guò)去的輝煌，缺乏對(duì)未來(lái)的規(guī)劃和展望。

通過(guò)以上幾個(gè)方面的觀察和分析，我們可以初步判斷出企業(yè)員工的整體工作意愿和動(dòng)力狀況。

2.從員工能力角度

員工能力評(píng)估是確保企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。員工能力分為顯性能力和隱性能力兩大類(lèi)。

顯性能力是員工展現(xiàn)的工作技能和經(jīng)驗(yàn)，可以通過(guò)其過(guò)往表現(xiàn)、當(dāng)前業(yè)績(jī)和未來(lái)發(fā)展?jié)摿M(jìn)行評(píng)估。對(duì)于新員工或崗位調(diào)整的員工，通常采用未來(lái)法進(jìn)行評(píng)估，即預(yù)測(cè)其在未來(lái)能否勝任本職工作。

隱性能力主要包括員工無(wú)法直接展現(xiàn)的個(gè)人特質(zhì)和潛在素質(zhì)。其中，學(xué)習(xí)力被視為最為關(guān)鍵的隱性能力。

評(píng)判一名員工是否具備高水平能力，除了關(guān)注實(shí)際工作成果，還需關(guān)注其工作方法和思維方式。這不僅體現(xiàn)了員工的學(xué)習(xí)力，還反映了其綜合素質(zhì)和潛在發(fā)展。

3.從員工執(zhí)行角度

評(píng)估員工執(zhí)行力的重要依據(jù)主要涉及員工的反應(yīng)速度與持久性。

一名員工若能迅速響應(yīng)并立即付諸行動(dòng)，將展現(xiàn)出高效的執(zhí)行力。我們通常用干活利索、手腳麻利的形容執(zhí)行力強(qiáng)的員工，以凸顯其迅速且高效的工作特點(diǎn)。

僅有速度并不足夠，員工的持久性同樣關(guān)鍵。只有當(dāng)員工具備迅速的反應(yīng)速度和保持持久的行動(dòng)能力時(shí)，其執(zhí)行力才能達(dá)到卓越水平。

總之，考場(chǎng)是管控，賽場(chǎng)是激活，企業(yè)激勵(lì)的本質(zhì)是激活員工。用投資的眼光做激勵(lì)，激勵(lì)一個(gè)人，帶動(dòng)千千萬(wàn)，通過(guò)有效的激勵(lì)措施提升員工績(jī)效。

一個(gè)好的激勵(lì)機(jī)制，能夠讓員工挑戰(zhàn)高目標(biāo)，通過(guò)關(guān)注員工需求、期望和激勵(lì)手段的適用性，制定出更有效的激勵(lì)方案。

此外，注意激勵(lì)系統(tǒng)的導(dǎo)向和原則，確保激勵(lì)機(jī)制的正確性。通過(guò)這些措施，企業(yè)可以更好地吸引和留住優(yōu)秀人才，提高整體績(jī)效，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

本文來(lái)自微信公眾號(hào)“筆記俠”（ID：Notesman），作者：天朗明月，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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