根據題主的描述，我認為這是一個自己主觀的認知，并不是客觀的評價。

而在工作中，自己能不能得到晉升，靠的是老板「覺得」，也可以是同事們「覺得」，甚至是客戶「覺得」，唯獨不是自己「覺得」

送給初入職場或者正在經歷困惑的你，或許對你有所幫助。文章有點長，內容有點多，后面出現概念性的詞也會比較多，請耐心看完～

想要得到領導的青睞/晉升？

勝任力

一，得看你所在的公司有沒有晉升的機會。

1）如果你去的是一個家族企業(yè)，任人唯親。

那你就永遠不可能被青睞，很簡單，把你提拔上去了，誰干活呀。

2）即使不是家族企業(yè)，但是公司并沒有什么發(fā)展?jié)摿Α?/p>

說白了，要么勉強維持生存，要么老板都不知道還能支撐多長時間。

這種情況下，領導也不會給你機會，因為自己還不知道自己明天會在哪呢，根本沒有功夫來想你。

3）公司文化也非常重要。

公司是否愿意內部栽培員工？有職位空缺時是內部提拔還是外部空降？公司偏好于論資排輩還是唯才是用？公司是否有系統(tǒng)化的職業(yè)路徑？這些都是很重要的因素，也是我們在找工作時需要考量的因素。

所以，公司可以給打工人做被調，在找工作的時候，也要盡自己的一切能力，去多多打聽一下這個公司怎么樣。

公司的文化氛圍，非常的很重要！

二、崗位的重要性（個人方面需要做的事情）

1）說白了，就是你的崗位是否與公司的盈利、戰(zhàn)略目標緊密關聯，是否具有一定的不可替代性。

如果是，那么崗位的級別定位、職業(yè)晉升的天花板通常都比較高，只要個人能力和業(yè)績達到一定的水準，就有機會獲得晉升。

2）還有另外一種情況，就是入職時沒那么幸運。

正好處在一個不那么重要的職位上，那個人的努力程度就格外重要了，要么爭取內部轉崗機會，要么為自己的崗位增加額外的工作附加值。

人才畫像

3）什么是附加值？

舉個例子，我們公司有一個工程文員，她的本職工作是處理合同簽署和數據報表，這是一個技術門檻很低的工作；然而，她沒有把自己停留在一個普通文員的水準，在完成日常工作之余，她建立了完整清晰的合同臺賬和數據資料庫，所有的部門資料都分門別類的做了歸檔，當領導問到某個數據信息時，她每次都能快速準確的回復，她被賦予了部門“百科全書”的稱號；她還自學數據分析技能，她可以根據領導的需求精準地呈現報告格式并給到詳實的說明，每次領導去匯報都感覺非常輕松。

當然，如果是事業(yè)單位，可能沒有這么靈活。

我再舉個例子，我朋友，在一家事業(yè)單位是勞務派遣的身份，但是領導有什么任務，有什么好處總能想到她。簡單來說，她很會察言觀色，在事業(yè)單位的生存法則是：不該說的話不要說，不該打聽的時候不要打聽，就是好職員。

這就是她的附加值，領導給她派出去干活，不僅能夠認真完成本職工作，還不給單位領導找麻煩。

相比于跟她同時期進單位的大學生，還是人才引進的正式人員。活也都能認真的完成，就是口無遮攔，想到什么就說什么，沒事還喜歡瞎打聽。所以單位有什么好事，外派出去的好事，從來不會叫她去。因為領導也不知道她那張嘴，會在外面說什么。

所以，在職場中，需要努力發(fā)掘適合自己的附加值，才能給自己增加更大的籌碼。就像題主說的。

論工作，自己很敬業(yè)，很認真，很用心，可是總是入不了領導法眼，加班領導總是看不了，開會總上不了主桌，陪領導吃飯總沒有自己的份；論人品，禮賢下士，謙讓謙虛有佳，可是領導總是看不了

這其實都是作為一個合格的員工，應該做的事情。并沒有把自己的附加值體現出來，那領導又憑什么，對你另眼相待呢？

就像一個人能不能賺到錢，并不是上班，打工就可以的，而是取決于自己的眼光和頭腦。這就是自己的附加值！

三、 可能你的上級「陷入了彼得陷阱」（企業(yè)管理方面的問題）

我在之前的文章中提到過「

彼得原理

」

既然存在著無法勝任的尷尬現象，企業(yè)應該更多從工作性質的角度去選擇員工，以避免“彼得陷阱”。這就是需要企業(yè)在招聘，管理的時候，多多費心。

1)進行工作分析，編寫職位說明書

工作分析指的是獲取與工作有關的詳細信息的過程。通過工作分析，我們可以確定某一工作的任務和性質，以及哪些類型的人適合從事這一工作。

工作分析是人力資源管理工作的基礎。幾乎所有的人力資源管理活動一招聘、甄選、合理配置、職位評價等都需要通過工作分析獲得重要的信息。

根據工作分析提供的信息編寫職位說明書，職位說明書由職位名稱、部門名稱、直接主管、任職時間、任職條件、下屬人數、溝通關系、行政權限、工作內容和職責等內容構成。其中，對我們合理配置員工最重要的是“任職條件”項的內容，它告訴我們從事該項工作所需要的學歷(專業(yè)）、專業(yè)資格要求、專業(yè)知識、所需要的技能(溝通、領導、計算機和外語等）、個性(嚴謹、隨意和開朗等)等，這是選擇員工必不可少的衡量標準。

2)對員工進行勝任力評價，識別晉升的潛力

識別員工是否具備晉升的潛力是能否有效選擇員工的關鍵。在這一過程中，首先應該對員工的能力進行評價。可以應用人事測評技術中的“

勝任力模型

”完成評價過程。勝任力的特點一般用“

冰山模型

”來說明。

添加圖片注釋，不超過 140 字（可選）

人的能力存在于五個領域：技能、知識、自我意識、性格和動機。其中，技能和知識在“水面上”，這兩類能力提供了在一個既定的職位中，每個人高效工作所必需的特征。而其他三個在“水面下”，也就是說，它們是看不到的，較難測量，但正是這三個特征被認為是造成個人間績效差異的能力。

因此我們需要對其進行深入了解?？梢詰眯袨槭录L談、個人訪談、焦點小組、問卷調查和專家數據庫方法收集數據，然后將這些數據歸納，采用統(tǒng)計方法，得出員工能力模型。最后，將模型中的特征與職位說明書中描述的特征進行比較，看其是否具備晉升的潛力。

3)做出提升員工的決策

企業(yè)在完成工作分析工作，了解工作所需的任職條件，對員工的能力進行評價，識別員工具備晉升潛力后，就可以放心地將員工提升到高一層級的職位上了。

也只有當員工足以勝任新職位時，他才會將晉升看作是一種報酬形式，才會在晉升的激勵作用下更加努力地工作以取得更高的績效。

四、自身的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展是否吻合

了解公司的發(fā)展變化，知道自己的需求，有明確的追求，然后權衡兩者的關系。

我經常聽我身邊的朋友說：總想提拔一下公司的某某某，但是人家覺的你是PUA他。

這就是典型的，你的工作是你的工作，老板的想法是老板的想法。兩者的理念不合！

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