雖然擁有30多年的跨國運營歷史，但康寶萊從進入中國市場之初，就面臨投資建廠、運營業(yè)務(wù)、培養(yǎng)員工、發(fā)展品牌的困難。不僅如此，嚴格的法律監(jiān)管，復雜的商業(yè)運營環(huán)境，不成熟的直銷市場，甚至包括并不完善的物流服務(wù)體系，都對康寶萊及其中國團隊提出了前所未有的挑戰(zhàn)。

    李延亮認為，激烈的商業(yè)競爭要求用一種全新方式來運作商業(yè)。因此，康寶萊調(diào)整策略適應(yīng)中國市場，大膽任用本地經(jīng)理人，創(chuàng)新本地化的業(yè)務(wù)發(fā)展模式——推出本地廣告，推廣“全能營養(yǎng)餐”，目的是實現(xiàn)中國市場穩(wěn)健增長的同時夯實基礎(chǔ)，讓這個市場未來成為康寶萊全球采購及銷售中的重要籌碼。

    李延亮是康寶萊中國公司的第二名員工，參與并且見證了公司從籌建到躋身全球五大市場的過程。他在安利渡過了職業(yè)生涯的最初階段，在領(lǐng)導康寶萊團隊創(chuàng)業(yè)的過程中，他們建立了業(yè)務(wù)流程的模式，實踐了銷售和服務(wù)的標準，并探索了康寶萊的團隊文化。今后，李延亮將把更多的注意力投入到戰(zhàn)略規(guī)劃中，掌控增長速度，規(guī)劃品牌發(fā)展，嚴格把關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量。

    李延亮喜歡滑雪，追求在商業(yè)上“人板合一”高高躍起時的狀態(tài)，“商業(yè)環(huán)境中面臨的各種障礙就像是初學者腳下的滑雪板，當你能夠控制它甚至達到隨心所欲的狀態(tài)時，滑雪板就是你高高飛起的翅膀”。他說自己仍然在不斷學習之中，以適應(yīng)并掌控不確定性，嚴控風險。閑時，他會踩在辦公室的平衡板上練習平衡能力?！盎┬枰诟咚龠\動中保持身體的平衡，業(yè)務(wù)增長也需要在增長中把握平衡，穩(wěn)健增長是我們的目標。”他不斷地這樣提醒自己。

    《財富》（中文版）問：作為創(chuàng)業(yè)型的跨國公司CEO，如何領(lǐng)導團隊實現(xiàn)擴張？

    李延亮答：我是這家公司在中國的第二名員工，見證了公司從創(chuàng)立到今天的過程，目前仍然處于起步階段。康寶萊作為一家美國的保健品直銷企業(yè)，適應(yīng)了中國市場的特殊性，這是跨國公司在中國取得成功的首要因素。雖然我們在韓國、墨西哥等市場有成功的經(jīng)驗，但并未照搬到中國市場，而是適應(yīng)中國市場進行調(diào)整，因此少走了彎路。其次，找到了很多中國本地的經(jīng)理人。以我為例，可能是這個行業(yè)為數(shù)不多的中國人擔任CEO的情形，這是康寶萊人才本地化的成功案例。再次，戰(zhàn)略上沒有大的錯誤，小失誤有，但大的戰(zhàn)略執(zhí)行到位。更為關(guān)鍵的是，保健品公司最核心的價值是產(chǎn)品競爭力，康寶萊用自己的產(chǎn)品說服了消費者。

    商業(yè)擴張體現(xiàn)為團隊的執(zhí)行力?？祵毴R在全國的30個省份開設(shè)了70多家店鋪，完善了商業(yè)流程和客戶服務(wù)體系，搭建了管理架構(gòu)和風險防范體系。事實上，團隊建設(shè)是個長期的過程，最難的是企業(yè)文化。

    問：如何來打造？

    答：2006年初，康寶萊剛剛開始在中國市場運營業(yè)務(wù)。在那一年的年度會議上，有員工質(zhì)疑說 “我們的公司沒有文化”。這的確是個尖銳且發(fā)人深思的問題。我只能安慰員工，初創(chuàng)期的企業(yè)很難在文化和價值觀上有所建樹，只有依靠團隊在不斷創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展模式、在刷新業(yè)績的過程中培養(yǎng)并發(fā)展出企業(yè)文化，并且影響到更多的員工和消費者。

    康寶萊創(chuàng)始人馬克曾經(jīng)講過，要用來自心底的愛對待和影響他人。在公司發(fā)展的30多年間里，全球的康寶萊人正是將這句話融入到公司的價值觀和行為準則之中，將康寶萊人的愛心播種到消費者、顧客和員工之中。

    事實上，文化的傳播要靠點滴的行動。在一次乘坐游輪旅行的會議中，船方反映員工浪費很厲害。我們幾位管理者商量后，建議員工吃飯時不要剩，只取所需，結(jié)果員工們很自覺地不浪費糧食。改變?nèi)说男袨楹蛢r值觀是困難的事情，但持續(xù)的行動和努力往往會取得不錯的效果。過去五年間，我們致力于企業(yè)文化的建設(shè)，從無到有培育價值觀，將康寶萊傳播營養(yǎng)理念、服務(wù)消費者的觀念深深地植入營銷人員的行動中。這種努力是沒有止境的。

    問：營銷人員的變化是什么？

    答：變化很大。過去很多高收入的經(jīng)銷商更享受事業(yè)激勵帶來的財務(wù)上的變化，炫耀買房買車、財富改變生活的經(jīng)歷。現(xiàn)在，不少人開始做慈善，幫助別人，崇尚更健康、更自由的生活方式。這些價值觀的轉(zhuǎn)變，直接影響到他們服務(wù)客戶的狀態(tài)，而這也是康寶萊產(chǎn)品希望傳達給消費者的理念：更健康的生活方式。

    問：直銷行業(yè)有很多不確定性，如何確保戰(zhàn)略的方向性？

    答：直銷行業(yè)受到法律約束和監(jiān)管。五年前，中國政府出臺了《直銷管理條例》，這個條例的規(guī)定和全球的規(guī)則不一樣，甚至是全世界最嚴格的規(guī)定。在這種情況下，如何適應(yīng)中國市場的政策變化，如何制定康寶萊的發(fā)展規(guī)劃，對團隊是很大的挑戰(zhàn)。我們不斷與總部溝通，增強信心，找到在中國開展業(yè)務(wù)的新路徑。同時，加強與中國各政府部門的緊密溝通，確保符合規(guī)范要求。在這些挑戰(zhàn)中，團隊獲得了成長與提升，面對復雜環(huán)境的適應(yīng)能力和解決問題能力增強，業(yè)務(wù)也隨之增長。

    問：創(chuàng)業(yè)期需要做很多決策，如何控制風險？

    答：其實，每個決策都面臨風險。比如說前段時間原材料漲價很厲害，我們需要深入市場做調(diào)查，評估原料成本上漲帶來的壓力，權(quán)衡商家的利益，找到其他的途徑消化成本上漲的壓力，控制成本，讓價格少漲些，消費者不會面臨過多的支出。

    每次決策都是深入研究和反復討論的結(jié)果。我自己會深思熟慮，將最糟糕的情況評估出來，仔細與相關(guān)的利益各方，包括營銷人員、美國總部、執(zhí)行層面的人員一起討論，再將決策付諸實施。反復推演的方法，也確保了康寶萊在戰(zhàn)略上沒有大的失誤。面對巨大變化時，我寧可將其分成幾步實施，一步步地化解風險，讓團隊逐漸適應(yīng)。

    問：倡導從“種子到餐桌”的行動，需要對供應(yīng)鏈進行徹底的變革，對于您和團隊提出了哪些新的要求？

    答：從種子開始，即從種植開始進行質(zhì)量控制，從發(fā)芽到成長、采購、加工、提取成品、運輸，供應(yīng)到全球各地——一整條產(chǎn)業(yè)鏈，我們都要掌控質(zhì)量。而且，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題后，能立刻知道是哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，這對我們對各個控制鏈、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制提出了很高的要求。雖然增加了成本，但產(chǎn)品質(zhì)量安全是當務(wù)之急。

    去年，我們在長沙建設(shè)全球原料生產(chǎn)基地，負責全球草本原材料的提取。工廠今年建成后，將實現(xiàn)“從種子到餐桌”的全過程控制。在美國，我們的每個產(chǎn)品上都有條形碼，消費者拿自己的iPhone手機掃描此碼，就可以看到關(guān)于產(chǎn)品的視頻。若要達到美國的信息技術(shù)水平，則意味著我們在信息持術(shù)、管理信息化上要上大的臺階。

    問：康寶萊進入中國的歷程實際上也是向中產(chǎn)階級推廣健康理念、建立品牌的過程，你們的經(jīng)驗是什么？

    答：核心是提供消費者每天使用。我們的CEO邁克爾·約翰遜提出一個非常重要的理念——每日消費，希望我們的營銷人員和顧客每天使用我們的產(chǎn)品，成為產(chǎn)品的真正受益者，體驗到產(chǎn)品帶來的效果。

    在中國，我們推出了“全能營養(yǎng)餐”的概念。我們的產(chǎn)品提供補充蛋白質(zhì)、維生素、礦物質(zhì)的微量元素，提高人體抵抗力。近兩三年間，我們一直在推廣“全能營養(yǎng)餐”中的“全能早餐”概念。很多消費者感覺一頓早餐花費十幾元甚至30元太貴了，甚至說是“天價早餐”，這正是消費觀念和文化的沖突——營養(yǎng)學中強調(diào)早餐是最重要的營養(yǎng)來源，但很多人卻最容易忽視早餐，忽視吃什么、怎么吃，甚至沒有時間吃。

    這就需要營銷人員不斷與消費者溝通，讓他們接受新的觀念。事實上，改變消費習慣，接受新產(chǎn)品，都需要相當長的時間。比如蛋白粉，可能中國人花了十幾年的時間才真正接受。

    問：對手們都是以大規(guī)模的廣告投入來提升品牌，您的觀點是什么？

    答：保健品公司在中國一定要走品牌之路。形式上，可能并不一定僅僅是電視廣告，可以贊助，或者選擇網(wǎng)絡(luò)媒體。我花了三年時間，說服總部同意在中國投放廣告，因為直銷行業(yè)在其他國家是不進行廣告宣傳的?，F(xiàn)在，康寶萊（中國）是唯一一個投放電視廣告的地區(qū)，這對于提升產(chǎn)品知名度、美譽度有很多幫助。

    去年，我們向巴塞羅那派了一個攝制組，由中國和總部的團隊合作，拍攝了足球明星梅西代言的廣告，目前已經(jīng)在中國內(nèi)地電視臺播放，相信不久的將來會看到收益。

    問：在本地的市場采用了不同的策略？

    答：中國市場的銷售模式與美國不同，有廣告、營銷人員，還有店面。有的顧客看到了廣告，但沒有營銷人員講解保健產(chǎn)品，顧客也不會購買，因為不知道在哪兒買；或者營銷人員和顧客講解了，但沒有廣告支持，完全靠營銷人員的個人信譽和銷售能力，顧客也無法形成消費行為；只有當顧客看到了電視廣告，再配合銷售人員的講解，有實實在在的店鋪，銷售的效果才會更好。

    目前，我們已經(jīng)建立了很多店面，覆蓋了主要的市場。但未來，可能需要考慮電子商務(wù)轉(zhuǎn)型，因為店面的成本高，租金每年都在增長，發(fā)展電子商務(wù)是未來的趨勢，很多國家已經(jīng)開始直接在網(wǎng)上做銷售。

    問：一方面是行業(yè)政策的不確定性，另一方面是高速成長的中國市場，如何爭取到總部更多的支持？

    答：總部通常會有很高的期望值。我們不斷跟總部講，中國市場中有很多挑戰(zhàn)和困難，有很多不確定因素。經(jīng)過最近兩三年不斷的溝通，現(xiàn)在總部對中國情況的復雜性有了更充分的認識。

    另一方面，總部通常會認為：這個政策在全球很多地方適用，為什么在中國不適用？因此會用全球標準來要求中國團隊，但我們要不斷地強調(diào)中國市場的特殊性。

    成功的公司和優(yōu)秀的經(jīng)理人必須在兩方面找到結(jié)合點，既能夠理解全球性的要求，比如在中國可以采用更具競爭力的供應(yīng)商，而不是全球的供應(yīng)商，同時，中國也不是事事特例，不按照全球規(guī)則行事。這需要反復的溝通、摩擦，找到平衡點。

    幸運的是，大多數(shù)情況下我們都找到了，既適應(yīng)了總部的要求，總部也考慮到中國的特殊情況，給我們變通和靈活的空間。在這個過程中，改變了雙方的觀念，提升了管理能力，對于中國團隊而言，進一步了解了上市公司運作的規(guī)范。

    問：如何在穩(wěn)健增長的同時夯實基礎(chǔ)？

    答：從發(fā)展速度角度，前幾年注重增長，超過穩(wěn)健。從現(xiàn)在開始，我們要使二者平衡。我經(jīng)常在平衡板上練習平衡。增長太快會導致服務(wù)、營銷的新問題，而且我們的風險控制與培訓也無法跟上。因此，經(jīng)過與總部溝通，確定了每年20%左右的增長目標?？祵毴R不需要大起大落型的業(yè)績，更希望的是實現(xiàn)穩(wěn)健的持續(xù)性增長，這樣可以讓我們有時間做基礎(chǔ)性的服務(wù)工作。例如，強化銷售和服務(wù)能力，讓營銷人員更加了解產(chǎn)品知識，給顧客專業(yè)性的建議，幫助顧客解決服用產(chǎn)品過程中的問題，讓其真正體驗到產(chǎn)品帶來的保健效果，留住長期顧客。

給創(chuàng)業(yè)型跨國公司CEO 的建議

·穩(wěn)健增長，夯實基礎(chǔ)

·戰(zhàn)略大方向不偏離

·適應(yīng)并且控制復雜的外部環(huán)境

·謹慎決策，分步實施

·耐心溝通，尋找折中的方案

·本地創(chuàng)新，建立團隊文化

康寶萊公司（Herbalife）

總部：美國

2010年銷售收入：43億美元

公司簡介：康寶萊是國際知名的營養(yǎng)品生產(chǎn)商，公司的使命是通過提供最佳的事業(yè)機會以及首屈一指的營養(yǎng)和體重管理產(chǎn)品，讓您的人生從此更精彩?？祵毴R國際公司總部設(shè)在美國洛杉磯的活力大廈（L.A. Live），信息中心設(shè)在英格爾伍德（Inglewood），全球生產(chǎn)基地及物流中心設(shè)在市郊的卡森（Carson），員工達2,000多人。同時，公司在全球70多個國家和地區(qū)設(shè)有分公司。

網(wǎng)址：www.herbalife.com

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