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績效管理——推動企業(yè)健康發(fā)展的重要手段

來源：泰然健康網時間：2024年12月19日 19:41

前言

改革開放以來，隨著全球經濟一體化發(fā)展，我國國有企業(yè)也發(fā)生了歷史性改革，為更好發(fā)揮國有企業(yè)在國民經濟中的中流砥柱作用，越來越多的國有企業(yè)引入現代化企業(yè)管理模式，績效管理作為推動企業(yè)健康發(fā)展的重要手段，被大多數企業(yè)應用于提升員工績效和組織績效的管理實踐。

績效管理的理論研究

1.績效管理的定義

績效管理是隨著現代企業(yè)的發(fā)展而逐步發(fā)展完善起來的，現代績效管理制度最早開始于1970年左右的美國，隨著改革開放的進一步加深，于20世紀90年代左右傳入我國，經過30多年的實踐與發(fā)展，對我國現代企業(yè)發(fā)展壯大及規(guī)范化管理起到了極大地作用。對于績效管理的定義，國內外專家學者給出了不同的定義，筆者認為，績效管理是指為了企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成，通過制定績效管理制度，明確績效管理方法，讓各級管理者和員工的行為符合公司戰(zhàn)略要求，員工的工作業(yè)績和工作成果達到預期標準，使企業(yè)、部門、員工的目標保持一致，并通過績效管理不斷提升個人、部門及企業(yè)業(yè)績。績效管理的理念是強調組織目標與個人目標的一致性，目的是促進企業(yè)與個人的共同成長，形成互贏局面；績效管理處處體現著“以人為本”的價值觀，在績效管理的每個環(huán)節(jié)都需要管理者和員工的共同參與。

傳統(tǒng)的理論中，將績效考核等同于績效管理，而現代績效管理理論認為，績效管理是一個完整的、嚴密的、動態(tài)調整的管理體系，績效考核只是績效管理中的重要環(huán)節(jié)之一，它是針對既定的績效考評標準，通過一定的的考評方法，對員工工作任務的完成情況、基本職責的履行及員工行為進行評價，并將評價結果運用到薪酬管理等方面；而現代績效管理強調全過程、周期化管控，從績效計劃的制定、績效考評的主體多元化、考評手段的豐富化、考評結果的運用、績效過程的輔導等環(huán)環(huán)相扣、動態(tài)管理。

2.績效管理的理論依據

（1）洛克的目標設置理論

目標設置理論是由美國洛克教授和休斯教授于1967年最先提出的，該理論認為，目標本身就具有激勵效果，目標的制定明確了人的努力方向，將人的需要轉變?yōu)閯訖C，驅動著人們的行為朝著既定的方向努力，在努力的過程中，人們會將自己的行為結果與制定的目標進行對照，并不斷調整和修正自身行為，從而不斷朝著目標而奮斗。這種通過制定目標并朝著目標努力前進最終達成目標的過程就是目標激勵。目標設置理論認為，目標制定的越具體，越能提高工作績效，同時，難度大的目標一旦被人們接受，將會比難度小的目標導致更高的工作績效；反饋比無反饋帶來更高的績效。

（2）期望理論

期望理論是由國際著名心理學家和行為科學家維克多·弗羅姆提出，他認為一個人的行為傾向及行動力大小取決于個體對該行為可能產生的結果的期望程度，以及這種結果對行為者本身的吸引力。

具體而言，如果員工認為努力能產生良好的績效評價時，他就會受到激勵從而付出更大的努力；而良好的績效結果會帶來組織獎勵，如晉升、獎勵、漲工資等；組織獎勵能滿足員工個人的需求，期望理論認為，激勵員工的最佳動機前提是：員工認為他的努力極有可能產生很好的表現；很好的表現極有可能導致很好的成果；而這個成果對他有極大的吸引力。那么，如果希望員工產生組織所希望的行為，就應該在他表現出這種行為時，及時給予相應的正向反饋如獎勵、肯定和贊揚，從而使該行為重復出現。同樣的，如果想消除某種行為，就必須在員工表現出該行為時立即給予負面反饋，如批評、指責或懲處。

3.績效管理的方法

（1）目標管理法

目標管理法是美國管理學家彼得·德魯克于1954年首先提出的，它是以目標的設置和分解，目標的實施及完成情況的檢查、反饋、獎懲為手段，通過員工的自我管理和過程監(jiān)督來實現企業(yè)經營目標的一種管理方法。基于目標管理的考核評價是指：將目標按照時間段劃分，層層分解為小段的控制目標，適時調整工作計劃和資源分配的一種方法。它基于三個假設：第一，在工作計劃與設立目標的過程中讓員工參與其中，可以更好地激發(fā)他們的工作熱情和對組織的忠誠。第二，如果確定的目標十分具體明確，員工就能很好地完成工作。第三，工作中的表現應該時刻被衡量并針對結果。目標管理的本質是注重工作成果，形成充分發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造性的組織氛圍，激發(fā)達成目標的強烈動機。目標管理強調員工全過程參與管理，它的特點是以人為核心驅動力，通過有效調動員工的積極性和挑戰(zhàn)欲，從而使員工不斷努力達到組織期望的目標。

（2）關鍵績效指標

關鍵績效指標（KeyPerformanceInclicator，KPI），是企業(yè)績效管理的常用方法之一，具體是指：第一要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，可以運用“頭腦風暴法”和“魚骨分析法”劃定企業(yè)的業(yè)務重點，即企業(yè)最核心價值評價的重點，再找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標，即企業(yè)級KPI。第二步根據企業(yè)KPI分解出部門級KPI。各部門主管要對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析達成目標的績效驅動因素，以及實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

第三步分解出個人KPI。各部門的主管和員工共同參與將部門KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。以上這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的依據和要素。關鍵績效指標體系的建立和評價過程就是將全體員工的目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標結合的過程，它對各部門管理者的績效管理工作起到極大的推動作用，它是一種把企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解為可操作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。

（3）平衡計分卡

“平衡計分卡”是由哈佛大學教授羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓在20世紀90年代初提出的現代企業(yè)績效評價體系，該方法在傳統(tǒng)的追求企業(yè)財務指標的基礎上，加入了企業(yè)未來發(fā)展概念，旨在通過財務指標、客戶管理、內部流程、學習與成長四個指標之間的相互驅動的因果關系，關注組織未來發(fā)展及戰(zhàn)略目標實現，通過不斷的績效改進與戰(zhàn)略修正達到組織戰(zhàn)略目標達成。平衡計分卡的四個指標都是與企業(yè)與員工息息相關的，對企業(yè)的長遠發(fā)展具有重大意義，四個層面之間又存在很強的邏輯關系和平衡關系：其中客戶關系維護可以促進企業(yè)財務指標向好，企業(yè)通過不斷的內部提升可以為客戶提供更大的價值，學習與成長是解決企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題，是提高企業(yè)內部競爭力和戰(zhàn)略能力的基礎。

（4）量表打分法

績效管理中比較傳統(tǒng)的做法是，針對員工設計一套相同的考評量表，表格中盡量詳細的列出與工作有關的一系列特征，例如工作態(tài)度、忠誠度、工作準確率、及時率、工作技能、溝通技巧等，并對每個維度賦予相應的權重，由評價者對評價對象在每個維度進行打分，最后加權匯總得出總分。該方法操作起來比較簡單，所有員工的評價標準一致，比較有可比性，評價者可以很快完成評價工作，不耽誤時間。但是該方法的缺點也比較明顯，評價者的主觀判斷或者刻板印象會影響評價結果。