前言

改革開(kāi)放以來(lái)，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展，我國(guó)國(guó)有企業(yè)也發(fā)生了歷史性改革，為更好發(fā)揮國(guó)有企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的中流砥柱作用，越來(lái)越多的國(guó)有企業(yè)引入現(xiàn)代化企業(yè)管理模式，績(jī)效管理作為推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展的重要手段，被大多數(shù)企業(yè)應(yīng)用于提升員工績(jī)效和組織績(jī)效的管理實(shí)踐。

績(jī)效管理的理論研究

1.績(jī)效管理的定義

績(jī)效管理是隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展而逐步發(fā)展完善起來(lái)的，現(xiàn)代績(jī)效管理制度最早開(kāi)始于1970年左右的美國(guó)，隨著改革開(kāi)放的進(jìn)一步加深，于20世紀(jì)90年代左右傳入我國(guó)，經(jīng)過(guò)30多年的實(shí)踐與發(fā)展，對(duì)我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展壯大及規(guī)范化管理起到了極大地作用。對(duì)于績(jī)效管理的定義，國(guó)內(nèi)外專家學(xué)者給出了不同的定義，筆者認(rèn)為，績(jī)效管理是指為了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，通過(guò)制定績(jī)效管理制度，明確績(jī)效管理方法，讓各級(jí)管理者和員工的行為符合公司戰(zhàn)略要求，員工的工作業(yè)績(jī)和工作成果達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)、部門(mén)、員工的目標(biāo)保持一致，并通過(guò)績(jī)效管理不斷提升個(gè)人、部門(mén)及企業(yè)業(yè)績(jī)?？?jī)效管理的理念是強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的一致性，目的是促進(jìn)企業(yè)與個(gè)人的共同成長(zhǎng)，形成互贏局面；績(jī)效管理處處體現(xiàn)著“以人為本”的價(jià)值觀，在績(jī)效管理的每個(gè)環(huán)節(jié)都需要管理者和員工的共同參與。

傳統(tǒng)的理論中，將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，而現(xiàn)代績(jī)效管理理論認(rèn)為，績(jī)效管理是一個(gè)完整的、嚴(yán)密的、動(dòng)態(tài)調(diào)整的管理體系，績(jī)效考核只是績(jī)效管理中的重要環(huán)節(jié)之一，它是針對(duì)既定的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)一定的的考評(píng)方法，對(duì)員工工作任務(wù)的完成情況、基本職責(zé)的履行及員工行為進(jìn)行評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用到薪酬管理等方面；而現(xiàn)代績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)全過(guò)程、周期化管控，從績(jī)效計(jì)劃的制定、績(jī)效考評(píng)的主體多元化、考評(píng)手段的豐富化、考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用、績(jī)效過(guò)程的輔導(dǎo)等環(huán)環(huán)相扣、動(dòng)態(tài)管理。

2.績(jī)效管理的理論依據(jù)

（1）洛克的目標(biāo)設(shè)置理論

目標(biāo)設(shè)置理論是由美國(guó)洛克教授和休斯教授于1967年最先提出的，該理論認(rèn)為，目標(biāo)本身就具有激勵(lì)效果，目標(biāo)的制定明確了人的努力方向，將人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)機(jī)，驅(qū)動(dòng)著人們的行為朝著既定的方向努力，在努力的過(guò)程中，人們會(huì)將自己的行為結(jié)果與制定的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)照，并不斷調(diào)整和修正自身行為，從而不斷朝著目標(biāo)而奮斗。這種通過(guò)制定目標(biāo)并朝著目標(biāo)努力前進(jìn)最終達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程就是目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，目標(biāo)制定的越具體，越能提高工作績(jī)效，同時(shí)，難度大的目標(biāo)一旦被人們接受，將會(huì)比難度小的目標(biāo)導(dǎo)致更高的工作績(jī)效；反饋比無(wú)反饋帶來(lái)更高的績(jī)效。

（2）期望理論

期望理論是由國(guó)際著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克多·弗羅姆提出，他認(rèn)為一個(gè)人的行為傾向及行動(dòng)力大小取決于個(gè)體對(duì)該行為可能產(chǎn)生的結(jié)果的期望程度，以及這種結(jié)果對(duì)行為者本身的吸引力。

具體而言，如果員工認(rèn)為努力能產(chǎn)生良好的績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，他就會(huì)受到激勵(lì)從而付出更大的努力；而良好的績(jī)效結(jié)果會(huì)帶來(lái)組織獎(jiǎng)勵(lì)，如晉升、獎(jiǎng)勵(lì)、漲工資等；組織獎(jiǎng)勵(lì)能滿足員工個(gè)人的需求，期望理論認(rèn)為，激勵(lì)員工的最佳動(dòng)機(jī)前提是：?jiǎn)T工認(rèn)為他的努力極有可能產(chǎn)生很好的表現(xiàn)；很好的表現(xiàn)極有可能導(dǎo)致很好的成果；而這個(gè)成果對(duì)他有極大的吸引力。那么，如果希望員工產(chǎn)生組織所希望的行為，就應(yīng)該在他表現(xiàn)出這種行為時(shí)，及時(shí)給予相應(yīng)的正向反饋如獎(jiǎng)勵(lì)、肯定和贊揚(yáng)，從而使該行為重復(fù)出現(xiàn)。同樣的，如果想消除某種行為，就必須在員工表現(xiàn)出該行為時(shí)立即給予負(fù)面反饋，如批評(píng)、指責(zé)或懲處。

3.績(jī)效管理的方法

（1）目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法是美國(guó)管理學(xué)家彼得·德魯克于1954年首先提出的，它是以目標(biāo)的設(shè)置和分解，目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、反饋、獎(jiǎng)懲為手段，通過(guò)員工的自我管理和過(guò)程監(jiān)督來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一種管理方法?；谀繕?biāo)管理的考核評(píng)價(jià)是指：將目標(biāo)按照時(shí)間段劃分，層層分解為小段的控制目標(biāo)，適時(shí)調(diào)整工作計(jì)劃和資源分配的一種方法。它基于三個(gè)假設(shè)：第一，在工作計(jì)劃與設(shè)立目標(biāo)的過(guò)程中讓員工參與其中，可以更好地激發(fā)他們的工作熱情和對(duì)組織的忠誠(chéng)。第二，如果確定的目標(biāo)十分具體明確，員工就能很好地完成工作。第三，工作中的表現(xiàn)應(yīng)該時(shí)刻被衡量并針對(duì)結(jié)果。目標(biāo)管理的本質(zhì)是注重工作成果，形成充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性的組織氛圍，激發(fā)達(dá)成目標(biāo)的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)員工全過(guò)程參與管理，它的特點(diǎn)是以人為核心驅(qū)動(dòng)力，通過(guò)有效調(diào)動(dòng)員工的積極性和挑戰(zhàn)欲，從而使員工不斷努力達(dá)到組織期望的目標(biāo)。

（2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceInclicator，KPI），是企業(yè)績(jī)效管理的常用方法之一，具體是指：第一要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，可以運(yùn)用“頭腦風(fēng)暴法”和“魚(yú)骨分析法”劃定企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，即企業(yè)最核心價(jià)值評(píng)價(jià)的重點(diǎn)，再找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，即企業(yè)級(jí)KPI。第二步根據(jù)企業(yè)KPI分解出部門(mén)級(jí)KPI。各部門(mén)主管要對(duì)相應(yīng)部門(mén)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析達(dá)成目標(biāo)的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門(mén)級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

第三步分解出個(gè)人KPI。各部門(mén)的主管和員工共同參與將部門(mén)KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。以上這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的依據(jù)和要素。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的建立和評(píng)價(jià)過(guò)程就是將全體員工的目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合的過(guò)程，它對(duì)各部門(mén)管理者的績(jī)效管理工作起到極大的推動(dòng)作用，它是一種把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為可操作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。

（3）平衡計(jì)分卡

“平衡計(jì)分卡”是由哈佛大學(xué)教授羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓在20世紀(jì)90年代初提出的現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，該方法在傳統(tǒng)的追求企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，加入了企業(yè)未來(lái)發(fā)展概念，旨在通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶管理、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，關(guān)注組織未來(lái)發(fā)展及戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，通過(guò)不斷的績(jī)效改進(jìn)與戰(zhàn)略修正達(dá)到組織戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。平衡計(jì)分卡的四個(gè)指標(biāo)都是與企業(yè)與員工息息相關(guān)的，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有重大意義，四個(gè)層面之間又存在很強(qiáng)的邏輯關(guān)系和平衡關(guān)系：其中客戶關(guān)系維護(hù)可以促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)向好，企業(yè)通過(guò)不斷的內(nèi)部提升可以為客戶提供更大的價(jià)值，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是解決企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題，是提高企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略能力的基礎(chǔ)。

（4）量表打分法

績(jī)效管理中比較傳統(tǒng)的做法是，針對(duì)員工設(shè)計(jì)一套相同的考評(píng)量表，表格中盡量詳細(xì)的列出與工作有關(guān)的一系列特征，例如工作態(tài)度、忠誠(chéng)度、工作準(zhǔn)確率、及時(shí)率、工作技能、溝通技巧等，并對(duì)每個(gè)維度賦予相應(yīng)的權(quán)重，由評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象在每個(gè)維度進(jìn)行打分，最后加權(quán)匯總得出總分。該方法操作起來(lái)比較簡(jiǎn)單，所有員工的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一致，比較有可比性，評(píng)價(jià)者可以很快完成評(píng)價(jià)工作，不耽誤時(shí)間。但是該方法的缺點(diǎn)也比較明顯，評(píng)價(jià)者的主觀判斷或者刻板印象會(huì)影響評(píng)價(jià)結(jié)果。

（5）全方位績(jī)效評(píng)價(jià)

全方位績(jī)效考評(píng)也稱為360°績(jī)效考評(píng)，它是在傳統(tǒng)的直線式考評(píng)基礎(chǔ)上，增加了與考評(píng)對(duì)象有關(guān)的考評(píng)主體，如考評(píng)對(duì)象的下級(jí)、本部門(mén)同事、相關(guān)部門(mén)同事、客戶以及考評(píng)對(duì)象本人，由考評(píng)對(duì)象上下左右對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行360度全方位績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋，有效的對(duì)考評(píng)對(duì)象進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。

結(jié)語(yǔ)

科學(xué)有效的績(jī)效管理體系不僅能夠提高企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率、提升員工的整體素質(zhì)，還能達(dá)到員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的雙重實(shí)現(xiàn)

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