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吉林銀行零售變革三年復盤(一)

來源：泰然健康網(wǎng) 時間：2024年12月10日 13:56

　　提起零售變革，有人用土里刨食形容其苦，用滾石上山形容其累，用抽絲剝繭形容其細，用十年一劍形容其慢。三年，對于以苦累細慢著稱的零售變革來說，只是長征路上的一個階段，而剛剛過去的這三年，對于吉林銀行個人金融部的影響和改變，則最為深刻和劇烈。

　　作為一名引進干部，初到吉林銀行的第一天，秦行長交待給我的第一個任務就是下基層，到各分行走訪調(diào)研。過程中不讓分行領(lǐng)導作陪，隨機挑選網(wǎng)點，隨機邀請基層同事座談，自己擔任主持人、記錄員。訪談中堅持結(jié)果導向、問題導向、一線導向，大家“說真話、說準確的話、說簡短的話”——這也是秦行長一直以來倡導并堅持身體力行的“正確調(diào)研”的風格。

　　有調(diào)研才有發(fā)言權(quán)。調(diào)研中了解到，吉林銀行個人金融業(yè)務存在諸多問題：基礎(chǔ)崗位不全、專業(yè)人員少；拓客來源單一，成本過高；客戶流失嚴重，細化經(jīng)營急需啟動；外拓營銷體系尚未健全，市場競爭力有待提升；零售客戶線上化水平低，全渠道線上化運營能力弱．．．．．．

　　發(fā)現(xiàn)問題就要針對性地解決問題。從何處下手呢？一時間我陷入迷茫。在與秦行長的交流中，他提出不但要看眼前，更要著眼長遠，體系化設(shè)計。經(jīng)過參考同業(yè)、大量論證和系統(tǒng)規(guī)劃，我們提出未來幾年，通過“渠道做廣、經(jīng)營做深、廳堂做實、店周做透、運營做優(yōu)、科技做強、隊伍做精、風控做嚴”的八大路徑，全面貫徹“零售新邏輯”，推動零售條線各項業(yè)務快速、健康發(fā)展。

　　截至2022年末，全行AUM余額達3407.02億元，較2019年末增長1551.96億元，增幅84%；儲蓄存款時點余額2627.42億元，較2019年末增長1085.42億元，增幅70.39%，2022年當年存款增長521億，增量位居省內(nèi)第一，比第二名和第三名分別多200多億；零售客戶總量達1124萬（2022年全行數(shù)據(jù)治理后清除了281萬無效數(shù)據(jù)），代發(fā)個人客戶達252萬戶，重啟吉惠商收單業(yè)務，一年時間突破8.5萬戶，市場占比增長6倍，從無人知曉一躍成為各同業(yè)機構(gòu)發(fā)展收單業(yè)務的有力競爭者。

　　“上網(wǎng)+下鄉(xiāng)”全面啟動，惠農(nóng)金融業(yè)務2022年5月下旬正式啟動，到年底實現(xiàn)全省各地插旗網(wǎng)點全覆蓋，簽約站點799家，新開卡2.39萬張，新增儲蓄存款11.45億元；手機銀行實現(xiàn)了從4.0到5.0的迭代，用戶量突破300萬戶，是2019年底的4.61倍；場景建設(shè)逐步落地，吉惠薪平臺完成規(guī)劃，吉惠商APP1.0完成開發(fā)，智慧社區(qū)1.0初步試水，智慧校園2.0全面上線；社交銀行建設(shè)正式啟動；全渠道運營完成1.0體系構(gòu)建。

　　個人金融部八成以上的員工都是最近兩年入職的，其中以管培生、90后為主體，業(yè)務經(jīng)驗少、專業(yè)能力不足。面對這個“新”團隊，總經(jīng)理室?guī)ь^，所有人都踐行“用一百天時間向大家證明自己”的原則——這話初聽起來有些戲謔成分，一百天、三個月能干成什么呢？其實能做成的事還真不少：有人初步完成全省惠農(nóng)服務站選址、惠農(nóng)業(yè)務人員培訓；有人系統(tǒng)梳理了零售條線科技需求，整理出“零售條線科技規(guī)劃62式”；有人把收單系統(tǒng)從零做起，業(yè)務快速迭代發(fā)展；有人獨自承擔了秦行長60多個督辦中的70%，保質(zhì)保量完成任務．．．．．．這里有年輕人、有獨生子、有70后，但是沒有佛系、沒有脆弱，更拒絕躺平！所有人全身心投入工作之中，鉆研業(yè)務、調(diào)度考核、培訓賦能。團隊成員業(yè)務能力快速提升，近兩年來7名員工被提拔為中心負責人或下屬子公司高管，2名中心經(jīng)理通過全行競聘成長為分行零售分管副行長。

　　吉林銀行個人金融部既負責管理本部門的業(yè)務，同時負責零售條線的綜合統(tǒng)籌工作，還下轄數(shù)字銀行部和遠程銀行中心，秦行長對效率和質(zhì)量的要求之高超乎想象，在人手缺口超50%、大部分為新人、增加相當多新業(yè)務的情況下，個人金融部工作量與工作強度可想而知。個人金融部從總經(jīng)理室到員工都嚴格踐行秦行長提出的“三三作風”（極度執(zhí)行、極度效率、極度敬業(yè)；結(jié)果導向、問題導向、一線導向；主動性、積極性、創(chuàng)造性），科學管理，打造考評體系、榮譽體系、督導體系，通過常態(tài)化的周、月、季度例會，專項督導會，讀書會，以干代訓，通關(guān)演練，演講比賽，戰(zhàn)隊PK賽，1030基層訪談，開展飛行檢查、陌生拜訪等不斷提升業(yè)務管理能力。

　　我的答案是：“三提三降，四輪驅(qū)動，新三年再造新個金！”目標是到2025年，儲蓄存款規(guī)模達到4000億元（降低付息率的前提下），客戶總量達到1500萬戶，手機銀行突破600萬戶，惠農(nóng)服務站建設(shè)達到1000家，社區(qū)服務站建設(shè)達到300家，吉惠商商戶突破40萬，代發(fā)客戶突破400萬，前中后臺實現(xiàn)全面線上化和智能化轉(zhuǎn)型。

　　三提三降：圍繞3項調(diào)整（考核體系、費用體系、榮譽體系）、3項升級（手機銀行、遠程銀行、線上運營）、8大渠道（代發(fā)突破、收單重構(gòu)、布局惠農(nóng)、攻堅社區(qū)、廳堂升級、異業(yè)聯(lián)盟、線上引流、鏈式輸送）、5類客群（代發(fā)客戶、收單商戶、少兒客戶、銀發(fā)客戶、農(nóng)村客戶）、6大業(yè)態(tài)（社區(qū)、商區(qū)、K12學校、企業(yè)、機關(guān)事業(yè)單位、醫(yī)院），全面提升規(guī)模、提升位次、提升效益，這是“三提”；圍繞渠道創(chuàng)新（農(nóng)村服務站+社區(qū)服務站+網(wǎng)點效能管理）、隊伍管理（一心五環(huán)）、三道防線建設(shè)，全面降低成本、裁撤冗員和化降風險，這是“三降”。

　　四輪驅(qū)動：堅持“科技為翼、用戶為本”戰(zhàn)略，推進四大維度數(shù)字化服務體系建設(shè)。一是產(chǎn)品創(chuàng)新，推進智能化產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)、產(chǎn)品體驗度量、產(chǎn)品迭代管理體系建設(shè)，全面提升產(chǎn)品創(chuàng)新、迭代端到端交付能力，增強吉林銀行產(chǎn)品市場競爭力。二是渠道建設(shè)，推進面客渠道全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)智能、開放、互聯(lián)、協(xié)同的全渠道客戶服務渠道矩陣建設(shè)。三是數(shù)智運營，推進數(shù)字化智能運營體系建設(shè)，實現(xiàn)對客戶需求精準發(fā)掘、風險智能識別、營銷活動精準觸達，提升客戶經(jīng)營精細化管理能力。四是全鏈協(xié)同，鍛造吉林銀行DTOW（大數(shù)據(jù)+遠程+網(wǎng)點+社交銀行）全鏈路協(xié)同服務機制，實現(xiàn)組織、文化、人才、機制四個鏈路互聯(lián)互通，打造全時空、多渠道、智能化的服務客戶、賦能員工經(jīng)營模式。

　　2022年我曾代表吉林銀行零售條線參加過幾場零售業(yè)務交流會，當時會上不乏很多同業(yè)的前輩、高管，作為80后的晚輩，交流開始時不免有些惴惴不安，但是每次交流結(jié)束，常被大家圍住加微信、問這問那，又不免有些小傲嬌。但是我明白，這些都是吉林銀行零售變革帶給我的光環(huán)。

　　回首這段時光，我感慨良多，過程中既曾有過業(yè)務突飛猛進時的驕傲和自滿，也曾有過項目推動不暢時的困頓和沮喪，還曾有過因為有些工作沒有達到要求被秦行長批評時的緊張和委屈．．．．．．我曾問自己，假如兩年前我沒有選擇來到吉林銀行，我的人生中是否會有這些感悟和收獲？答案是否定的，因為這就是成長要付出的代價！

　　成長是如芒在背的，面對不同方向上的質(zhì)疑，如何找到破局之路？是對還是錯，是取是舍，是成長路上不斷地思考；成長是后知后覺的，每一次挫折都好似墜入谷底，痛苦之余審視自己，然后鼓足勇氣，掙扎起身，拍拍塵土，默默前行；成長是先苦后甜的，跌倒之后的爬起，挫折之后的轉(zhuǎn)身，都會對生活、對工作有了新的感悟，然后笑迎風雨，心自安然．．．．．．

　　艱難困苦，玉汝于成。今年的我剛好四十歲，有幸在步入中年之前，參與到了吉林銀行的零售變革之中。對零售變革我的體會是，雖然整個過程充滿荊棘，雖然苦累細慢始終如影隨形，然則精誠所至，金石為開，在一個個痛并快樂的日子里，我和我的同事、伙伴、戰(zhàn)友們收獲了喜悅，感悟了成長，贏得了尊重。我們對團隊充滿信心，對未來充滿信心，對吉林銀行的零售變革充滿信心！我們堅信心往高處走，青春不將就！

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