突如其來的疫情，對行業(yè)來講也是一次歷練，現(xiàn)代家電傳媒集團(tuán)推出系列專題采訪，與行業(yè)分享企業(yè)家或企業(yè)核心管理層在疫情下的思考。本期嘉賓：北京泛博瑞咨詢有限公司總經(jīng)理 賈東升

北京泛博瑞咨詢有限公司總經(jīng)理 賈東升

會(huì)否對企業(yè)的制造體系產(chǎn)生影響？

2020年武漢爆發(fā)的重大疫情，用暫停鍵來形容市場，確實(shí)一點(diǎn)都不為過。對家電行業(yè)的影響是全產(chǎn)業(yè)鏈的，但是對于流通端的影響可能會(huì)更大一些。

從制造業(yè)整體看，武漢是中國最重要的工業(yè)制造基地之一，在鋼鐵、汽車、家電、互聯(lián)網(wǎng)等多個(gè)行業(yè)對國內(nèi)市場有著較為重要的影響。

從家電行業(yè)看，地處華中地區(qū)核心的武漢有美的、格力、海爾和TCL四大空調(diào)品牌的生產(chǎn)基地。這幾個(gè)大型的空調(diào)工廠，年產(chǎn)銷家電超過2000萬臺(tái)套，主要面向華中地區(qū)，輻射全國市場?？梢哉f，武漢是目前國內(nèi)最重要的空調(diào)生產(chǎn)基地之一。樂觀地看，5月份幾個(gè)大品牌的工廠及配套廠全面恢復(fù)生產(chǎn)，此時(shí)已經(jīng)進(jìn)入空調(diào)的銷售旺季。因此，疫情將對2020年的空調(diào)市場產(chǎn)生較大的影響。一方面今年的產(chǎn)能不足可以消化往年的庫存，同時(shí)個(gè)別新品缺貨也會(huì)導(dǎo)致空調(diào)的價(jià)格波動(dòng)。

從更大范圍看，因?yàn)?月底和3月初湖北以外其他地區(qū)的企業(yè)大多具備復(fù)工的條件，因此，對家電的制造端影響不是很大。

中國是全球最大的家電制造基地，但這種低概率的黑天鵝事件，對已有的制造體系不會(huì)產(chǎn)生大的改變。因?yàn)楝F(xiàn)在生產(chǎn)基地的方式相對來說是最高效的。一個(gè)生產(chǎn)基地的形成不單單是集中生產(chǎn)，更多的是配套系統(tǒng)的服務(wù)體系。人力資本、制造服務(wù)、電工設(shè)備等部分的，是全產(chǎn)業(yè)鏈配套的關(guān)系，是全時(shí)效下選擇的最優(yōu)結(jié)果。而這種高效率的生產(chǎn)模式，不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)疫情就做出本質(zhì)的改變。

疫情會(huì)否改變企業(yè)的經(jīng)營模式？

失去了春節(jié)和3.15，甚至是五一，這幾個(gè)重要的銷售窗口期，因此，疫情短時(shí)內(nèi)會(huì)對家電企業(yè)的資金和生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生影響。一是資金壓力，一個(gè)是經(jīng)營行為有所影響。

但疫情的爆發(fā)是不可預(yù)估的“黑天鵝事件”，所以整個(gè)家電行業(yè)不會(huì)付出更大的代價(jià)來改變模式。

無論是否有疫情發(fā)生，2020年本身，對家電行業(yè)來說本就是一個(gè)“坎兒年”。大品牌會(huì)失血，小品牌會(huì)丟命。但疫情強(qiáng)化了“坎兒年”的難過程度，大品牌要流更多的血，也會(huì)有更多數(shù)量的小品牌丟命。在疫情中，大企業(yè)與小企業(yè)之間的競爭變得更加不對等。所以，這是一場加速洗牌的過程，從品牌商到渠道商都是這樣。

一些體量小的競爭者在“坎兒年”來臨之前就提前離場的人，是最幸運(yùn)的。例如，東南電器被國美并購。那些還殘存著幻想，經(jīng)營不善的中小企業(yè)和不健康的品牌，會(huì)更加迅速的被淘汰出局。

之所以疫情有加速的效果，因?yàn)橹袊髽I(yè)的經(jīng)營模式是比較激進(jìn)的。也正是這種激進(jìn)的模式帶來了整個(gè)經(jīng)濟(jì)的高增長。市場活動(dòng)的完全停滯，企業(yè)的銷售業(yè)績?yōu)榱?，但是費(fèi)用照樣支出，現(xiàn)金流短缺，這是目前所有企業(yè)都在面臨的大考驗(yàn)。

當(dāng)然，一些在區(qū)域市場有影響力的企業(yè)會(huì)獲得政府層面的支持，因?yàn)閹讉€(gè)月的銷售停滯之后，“血”流干了，必須依靠政府更大的支持了。

行業(yè)洗牌加速了，誰先被淘汰？

無論是代理商還是零售商，盡管政府在倡導(dǎo)減免租金等，但這幾乎是杯水車薪。商貿(mào)型企業(yè)，依靠的就是貨物從倉庫中流轉(zhuǎn)到消費(fèi)者手中，靠資金的快速周轉(zhuǎn)來盈利。當(dāng)經(jīng)營狀況停滯幾乎為零的狀態(tài)下，資金無法周轉(zhuǎn)起來，資金的使用效率低，使用成本高，就意味著收益的急劇下降，如果收益下降的速度超過了他們本身財(cái)務(wù)的成本，如果沒有自體輸血，就會(huì)造成資金鏈斷裂。所以，這時(shí)候比拼的關(guān)鍵是企業(yè)的體量、能力和運(yùn)轉(zhuǎn)效率。到底能夠扛多久？

這相當(dāng)于把一個(gè)健身的瘦子和一個(gè)有體量的胖子同時(shí)扔到沙漠里。中小企業(yè)相當(dāng)于那個(gè)平時(shí)健身的瘦子，資金水平低，現(xiàn)金儲(chǔ)備不多，靠的是流轉(zhuǎn)效率，在這個(gè)時(shí)候瘦子實(shí)際上就面臨著快速“死亡”。以前大家認(rèn)為電商效率快，現(xiàn)在的物流短期內(nèi)必須優(yōu)先民生領(lǐng)域，短期內(nèi)必須在這種情況下，實(shí)際上電商也在失速。

而有體量的胖子，脂肪儲(chǔ)備多，家底厚，在打消耗戰(zhàn)時(shí)耗得起，堅(jiān)持的更久?，F(xiàn)在的物流在部分開放，也是開放民生產(chǎn)品。而家電不屬于民生產(chǎn)品，很難獲得傾斜政策。

再看目前家電的零售終端，通常來講家電的消費(fèi)分為新增市場和存量更新兩部分。疫情讓本就低迷的家裝市場陷入相當(dāng)長的一個(gè)停滯狀態(tài)，裝修的意愿被無限期壓制，沒有裝修的意愿，大家電產(chǎn)品就要依靠替換為主的存量置換需求。置換的需求一般是以生活形態(tài)改變?yōu)榛A(chǔ)的購買意愿。封閉式生活的狀態(tài)下，所有的消費(fèi)意愿都在第一時(shí)間被延遲。甚至真的置換需求，也會(huì)因?yàn)榻谑杖氲慕档投俅伪煌七t。除非是冰箱、洗衣機(jī)等日常必備的家電，才會(huì)在必須的時(shí)候選擇置換。

疫情的影響主要集中在兩三個(gè)月，無論是線下還是線上，幾乎銷售應(yīng)該都是一致的。當(dāng)整個(gè)市場都被感染了。真正能夠抗病毒的免疫力其實(shí)就是企業(yè)原來的積累。

那么，此次疫情會(huì)不會(huì)讓包括家電在內(nèi)的中國企業(yè)真正的冷靜下來思考，或者做一些調(diào)整，比如資金儲(chǔ)備等。曾經(jīng)有資料顯示，日本企業(yè)靠增加日常的資金儲(chǔ)備量來抗風(fēng)險(xiǎn)。但是中國企業(yè)對資金的使用效率比日本或者歐美的百年企業(yè)要更加激進(jìn)。

從發(fā)展歷程上來看，中國的企業(yè)因?yàn)檫M(jìn)入市場晚，在某些經(jīng)營管理的理念上略顯滯后。反過來看，中國企業(yè)就是靠這種激進(jìn)的競爭方式才能獲得快速的發(fā)展。

有的企業(yè)老板已經(jīng)明令要求高管工資別要了，這是一個(gè)最保守的事。雖然這是餐飲企業(yè)的案例，但是接下來會(huì)有越來越多的企業(yè)，要求員工跟大家一起犧牲?，F(xiàn)在存在著到底這次由疫情引發(fā)的經(jīng)濟(jì)衰由誰來買單的問題？如果是政府買單的話，除了減稅、降費(fèi)，政府這樣的基本姿態(tài)，但把所有包袱扛起來，讓企業(yè)有錢發(fā)給老百姓，這樣的話保證社會(huì)穩(wěn)定，但國家有沒有財(cái)力？

第二個(gè)維度是企業(yè)負(fù)擔(dān)，就是要企業(yè)能夠打好消耗戰(zhàn)。中國的家電企業(yè)本身創(chuàng)造性高、競爭性強(qiáng)，但是良性不足。這時(shí)候要企業(yè)買單，企業(yè)買不起，就變成了一個(gè)惡性循環(huán)。政府下一步應(yīng)該出臺(tái)比較激進(jìn)的國家層面的扶持計(jì)劃。第三是老百姓通過減薪等負(fù)擔(dān)一部分。

趨勢沒變，格局變了，線下商家怎么辦？

至于疫情對于市場的影響，請大家回憶一下，2003年非典期間，銷售最火的產(chǎn)品是消毒柜，但之后消毒柜并沒有成為家庭廚房的標(biāo)配。非典并沒有從根本上改變消費(fèi)者日常的生活習(xí)慣。

平時(shí)生活的家庭環(huán)境對健康的要求，它需要一個(gè)整體意識(shí)的改變與夯實(shí)。一個(gè)事件會(huì)對意識(shí)的夯實(shí)有幫助，但沒有覺醒，所以健康的概念一直是這兩年生活品質(zhì)提高，生活質(zhì)量改善的一個(gè)助推詞。

也就是說，疫情對于家電行業(yè)來講，就是一個(gè)暫停鍵，在暫停的過程中，整個(gè)渠道都會(huì)有被甩下的人，真正的改變不會(huì)有太多。改變最大的就是生存的格局。以前在你旁邊的“老張老王”可能就不見了。但活下來的老李，還會(huì)用以前的生存方式，因?yàn)槿I(lǐng)域的競爭會(huì)重新回到了高研發(fā)、高投入、高流轉(zhuǎn)、高效率，這才是最大的改變。

在新的競爭格局下，家電企業(yè)會(huì)以此為基礎(chǔ)，在下一波的新品推出時(shí)，將健康的概念植入其中。例如，殺菌將成為冰箱的主打附加功能，洗衣機(jī)在不犧牲洗滌效果的同時(shí)，增加殺菌功能；清潔類的產(chǎn)品也一定會(huì)將抗菌的概念加進(jìn)來。

線下的商家，未來應(yīng)該是最難的。一個(gè)品牌現(xiàn)在有三個(gè)角色，一個(gè)是品牌商，一個(gè)是線上的經(jīng)營者，一個(gè)是想在線上經(jīng)營的人。品牌商是美的海爾，線上的經(jīng)營者是蘇寧易購，是天貓，是京東，是小紅書的直播帶貨等等新手段。第三類是想?yún)⑴c線上經(jīng)營的線下商家。例如某個(gè)門店的小老板，用以前的模式不能持續(xù)了，然后他想轉(zhuǎn)到線上，能做什么呢？具體方式就是在網(wǎng)上開店。但是在京東天貓等平臺(tái)的流量資源是客流基礎(chǔ)。這類平臺(tái)上只有三個(gè)體系能夠存活，第一個(gè)體系，活得很好的京東自營平臺(tái)；第二個(gè)體系就是品牌的官方旗艦店，第三個(gè)是授權(quán)店鋪。然而家電各品類的主流品牌官方旗艦店的銷售規(guī)模已經(jīng)占到該品牌在平臺(tái)銷量的70%以上，剩下的品牌授權(quán)專賣店，更多的是跟當(dāng)?shù)亓闶凵唐脚_(tái)之間的一個(gè)協(xié)作過程。

以某電視品牌為例，其在天貓平臺(tái)上一共27個(gè)店鋪，官方旗艦店占到銷售規(guī)模的75%，剩下的二十多個(gè)店鋪分余下的25%，且前三名的店鋪綜合已經(jīng)到了95%的規(guī)模。因此，線上已經(jīng)不是線下商家可以轉(zhuǎn)型的方向。

那么品牌的授權(quán)店怎么生存呢？要么跟品牌商申請一種特殊專供型號(hào)。問題是如果這個(gè)型號(hào)不是主流，有多少人會(huì)選擇呢？如果沒有品牌的推廣，單單靠一個(gè)店鋪推動(dòng)一個(gè)單品型號(hào)，需要更多的資源投入，計(jì)算一下投入產(chǎn)出比，誰做得了？第二個(gè)途徑就是與官方旗艦店銷售同一款產(chǎn)品，但是通過內(nèi)部協(xié)調(diào)，價(jià)格比官旗的低，獲得流量。但是一般的電商公司能有這樣的資源嗎？

所以，當(dāng)下的市場環(huán)境中，還想著線下轉(zhuǎn)線上就是個(gè)偽命題，接下來被淘汰掉的10個(gè)人里面有8個(gè)是線下的。但是線下的人也有轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)在，就是盡快的“投降”。要么投降給國美蘇寧、武漢工貿(mào)這樣傳統(tǒng)商家，要么投降給蘇寧零售云、匯通達(dá)這樣的鄉(xiāng)鎮(zhèn)平臺(tái)。在四六級(jí)市場，小型零售渠道通過商品集中采買的方式，在區(qū)域市場通過小團(tuán)隊(duì)合縱連橫一起。雖然沒有以前賺錢多，好在當(dāng)個(gè)老板，比較自在。

所以，三五年內(nèi)，對代理商來講，要不然離開，要不然轉(zhuǎn)型服務(wù)商，要不然通過參股等形式，把以前服務(wù)的門店變成合作伙伴，然后找大渠道商投降。先把自己捆進(jìn)去，再去投降。

一場疫情改變不了，也擋不住什么。已經(jīng)確立的運(yùn)行規(guī)律，疫情只是個(gè)暫停和加速，它并不是分叉路口的一個(gè)方向燈。暫停之后，有能力的還是活蹦亂跳，當(dāng)初帶死不活的，只能死的更快。就像10年前的家電產(chǎn)業(yè)政策，讓一些本來該被淘汰的企業(yè)活下來一樣，但最終的命運(yùn)沒有改變。這次疫情則是一個(gè)反向操作。返回搜狐，查看更多

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