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咖啡行業(yè)研究：庫迪VS瑞幸，99元價(jià)格戰(zhàn)鹿死誰手

來源：泰然健康網(wǎng) 時(shí)間：2024年12月14日 20:53

（報(bào)告出品方/作者：招商證券，丁浙川、李秀敏）

一、供需雙管齊下，價(jià)格戰(zhàn)后咖啡市場(chǎng)快速擴(kuò)容

1、供需共振，咖啡成為發(fā)展最快的餐飲細(xì)分賽道

我國現(xiàn)制咖啡行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模破千億，是發(fā)展最快的餐飲細(xì)分賽道。中國現(xiàn)制咖啡市場(chǎng)近些年加速發(fā)展，根據(jù)艾瑞咨詢和餓了么數(shù)據(jù)，中國現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)規(guī)模從 2017 年的 284 億元增長至 2022 年的 1191 億元，2017-2022 年 CAGR 高達(dá) 33.2%，高于同期現(xiàn)制茶飲行業(yè)的 19.8%。根據(jù)美團(tuán)數(shù)據(jù)，美團(tuán)外賣小眾品類訂單增速中，咖啡品類訂單量同比增長 178.7%，遠(yuǎn)超茶飲、中式糕點(diǎn)等品類。

供給側(cè)投融資驅(qū)動(dòng)，咖啡行業(yè)成為后疫情時(shí)代大消費(fèi)領(lǐng)域最先回溫的賽道。咖啡行業(yè)的需求增長與突出的盈利能力吸引資本對(duì)該賽道持續(xù)加注，根據(jù)贏商網(wǎng)數(shù)據(jù)，2023 年一季度咖啡賽道融資高達(dá) 14 起，高于茶飲賽道的 9 起。 2015 年以來國內(nèi)咖啡相關(guān)企業(yè)數(shù)逐年增長，根據(jù)企查查和餓了么數(shù)據(jù)，咖啡相關(guān)企業(yè)數(shù)逐年穩(wěn)步增長，2022 年新增 3.55 萬家，為歷史新高。大量資本的入場(chǎng)有助于咖啡品類在更多城市，更廣泛人群中的普及與流行。

需求側(cè)消費(fèi)頻次提升疊加消費(fèi)人群規(guī)模擴(kuò)張，咖啡行業(yè)迎來“戴維斯雙擊”。我國咖啡消費(fèi)者規(guī)模不斷提升，根據(jù) NCBD 數(shù)據(jù)，2022 年中國咖啡市場(chǎng)消費(fèi)者規(guī)模已經(jīng)突破 3.8 億人，消費(fèi)人群滲透率達(dá)到 26.7%?？Х认M(fèi)習(xí)慣更具粘性的特點(diǎn)與品質(zhì)消費(fèi)理念不斷深入，帶來咖啡消費(fèi)頻次的提升，根據(jù)智研咨詢和灼識(shí)咨詢數(shù)據(jù)，2022 年中國人均年飲用咖啡杯數(shù)為 11.3 杯，同比增長 28.4%。在有大量新消費(fèi)者進(jìn)入的情況下，咖啡消費(fèi)者人均消費(fèi)杯數(shù)依然穩(wěn)步提升，充分說明老客戶的消費(fèi)黏性提升。

對(duì)標(biāo)已發(fā)展成熟的海外國家或地區(qū)的平均水平，中國咖啡市場(chǎng)的滲透率仍然很低，人均咖啡消費(fèi)量提升空間巨大。根據(jù)灼識(shí)咨詢數(shù)據(jù)，2022 年年中國人均消費(fèi)中國人均年飲用咖啡量僅為 11.3 杯，遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家水平。根據(jù)美團(tuán) 和中商產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)，2021 年中國內(nèi)地年人均消費(fèi)現(xiàn)制咖啡 1.6 杯，一二線城市年人均消費(fèi)現(xiàn)制咖啡 3.8 杯，對(duì) 標(biāo)日本年人均消費(fèi)現(xiàn)制咖啡 176 杯仍有較大差距。長期來看咖啡行業(yè)在下沉市場(chǎng)擁有廣闊增長空間。

對(duì)標(biāo)日本，我國咖啡處在產(chǎn)業(yè)騰飛的時(shí)代節(jié)點(diǎn)。我國咖啡行業(yè)現(xiàn)狀與 80 年代的日本咖啡行業(yè)存在諸多相似之處。從經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)來看，中國人均 GDP 絕對(duì)值和增速和日本 80 年代高度相似；從消費(fèi)者教育角度，日本 80 年代靠雀巢以及擁美文化啟動(dòng)咖啡行業(yè)拐點(diǎn)，中國星巴克+雀巢持續(xù)教育 20 年；從行業(yè)集中度角度，日本接近 90 年代地產(chǎn)后期，地租上漲，單店出清，連鎖化率快速提升，中國近兩年年咖啡行業(yè)，受到疫情沖擊、資本入局等因素的影響，連鎖化率也開始高速增長。綜上所述，國內(nèi)咖啡行業(yè)正處于滲透率提升疊加行業(yè)集中度提升的快車道。

2、“咖啡下鄉(xiāng)”，下沉市場(chǎng)發(fā)展空間廣闊

（1）舶來品+咖啡社交，下沉市場(chǎng)需求旺盛

伴隨著咖啡文化不斷普及、互聯(lián)網(wǎng)用戶不斷下沉、城鎮(zhèn)居民收入不斷增長、小鎮(zhèn)青年“脫域”，咖啡市場(chǎng)下沉趨勢(shì) 明顯，市場(chǎng)滲透率有望持續(xù)提升，為行業(yè)增長貢獻(xiàn)增量。據(jù) QuestMobile 數(shù)據(jù)，2022 年我國移動(dòng)網(wǎng)民進(jìn)一步下沉，三線及其以下城市移動(dòng)網(wǎng)民占達(dá)到 60.6%，且用戶規(guī)模維持在 7 億量級(jí)，互聯(lián)網(wǎng)有效地縮小不同級(jí)別城市信息差，小鎮(zhèn)青年們也開始“脫域”，追求比肩一二線都市人群的現(xiàn)代生活方式，更加注重對(duì)生活的方式的選擇和營造式消費(fèi)，這些變化均有利于咖啡在下沉市場(chǎng)擴(kuò)容。

咖啡市場(chǎng)下沉趨勢(shì)明顯，下沉市場(chǎng)訂單量增速最快，表現(xiàn)出旺盛的咖啡需求。據(jù) CBNdate 數(shù)據(jù)顯示，線上購買咖啡的人群中有近五成來自二線城市，來自三四線及以下城市的消費(fèi)者也占據(jù)了近四成，遠(yuǎn)高于一線城市，同時(shí)，咖啡新用戶在下沉市場(chǎng)的增長比例也高于一二線城市。根據(jù)美團(tuán)咖啡外賣情況，2023 年，下沉市場(chǎng)展現(xiàn)出強(qiáng)勁的咖啡需求，三線及以下城市咖啡在線門店數(shù)/店均交易額同增，成為主要增長引擎；今年 1-2 月份期間，三四線城市咖啡訂單增速已經(jīng)達(dá)到 104.19%，超過一二線城市的 72.14%?？Х仍谙鲁潦袌?chǎng)的潛力巨大。

（2）咖啡下沉市場(chǎng)競(jìng)爭加速滲透，格局逐步集中

下沉市場(chǎng)競(jìng)爭激烈，低線城市咖啡店數(shù)量快速增長。下沉市場(chǎng)正在成為頭部咖啡品牌的重點(diǎn)競(jìng)爭領(lǐng)域，根據(jù)久謙和美團(tuán)數(shù)據(jù)，截至今年 4 月，全國咖啡門店總數(shù)超過 13 萬家，相比 22 年 12 月增長 11590 家，其中三線及以下城市新增咖啡店 5656 家，占比接近 50%。21 年以來下沉市場(chǎng)成為連鎖咖啡品牌的重點(diǎn)滲透領(lǐng)域，各大品牌在低線城市加速門店擴(kuò)張。

平價(jià)化培養(yǎng)消費(fèi)習(xí)慣，咖啡價(jià)格“奶茶化”加速滲透。根據(jù)久謙和美團(tuán)數(shù)據(jù)，2022 年以來，專注下沉市場(chǎng)的咖啡品牌門店數(shù)增速最快，三線及以下城市的咖啡訂單量增速最快?？Х绕絻r(jià)化競(jìng)爭的過程也是消費(fèi)者教育的過程，重點(diǎn) 布局下沉市場(chǎng)的幸運(yùn)咖和庫迪咖啡，客單價(jià)僅為 8-12 元，低于古茗、書亦燒仙草等茶飲龍頭品牌的客單價(jià)，有助于咖啡品類在低線城市高價(jià)格敏感度的客戶群體中加速滲透。

連鎖品牌將逐步取代獨(dú)立咖啡館，未來連鎖率將得到提升。下沉市場(chǎng)單體咖啡館數(shù)量較多，連鎖化率低于一線城市。根據(jù)德勤和頭豹研究院統(tǒng)計(jì)，二三線城市獨(dú)立咖啡館占比超過 90%。在頭部連鎖品牌來勢(shì)洶洶的擴(kuò)張腳步之下，許多獨(dú)立咖啡館被迫加盟/轉(zhuǎn)型，低線城市現(xiàn)磨咖啡連鎖化率快速提升，帶動(dòng)咖啡整體連鎖率提升。

3、“9.9 元價(jià)格戰(zhàn)”打響，市場(chǎng)快速擴(kuò)容

（1）庫迪、瑞幸打響“9.9 元價(jià)格戰(zhàn)”

今年 2 月份開始，庫迪、瑞幸國產(chǎn)咖啡品牌掀起了新一輪的價(jià)格戰(zhàn)，戰(zhàn)況如火如荼。今年 2 月，庫迪咖啡推出“百城千店咖啡狂歡節(jié)”，期間，6 大系列 70 余款的熱銷產(chǎn)品全部 9.9 元起促銷，在抖音上還可以購買 8.8 元的兌換券。 4 月初，趁庫迪咖啡暫停 9.9 元/杯的優(yōu)惠活動(dòng)之際，瑞幸開始定向?yàn)閹斓峡Х刃麻_業(yè)門店附近的瑞幸咖啡門店發(fā)放 9.9 元優(yōu)惠券，面對(duì)庫迪掀起的價(jià)格戰(zhàn)正面回?fù)?，并公開表示這一促銷活動(dòng)將長期持續(xù)。緊接著 5 月份，庫迪咖啡宣布開啟“夏日冰飲季、天天 9.9”的活動(dòng)，價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈。6 月份,庫迪官宣成為阿根廷國家足球隊(duì)全球贊助商，推出了“1 元全場(chǎng)購”的拉新活動(dòng)；而瑞幸咖啡則趁慶祝開出萬店之際，宣布啟動(dòng)“萬店同慶”每周 9.9 元的咖啡促銷活動(dòng)，價(jià)格戰(zhàn)如火如荼。

“9.9 元價(jià)格戰(zhàn)”戰(zhàn)火蔓延，帶動(dòng)現(xiàn)磨咖啡全行業(yè)降價(jià)。價(jià)格戰(zhàn)并不局限在庫迪和瑞幸兩家之間，在三四線下沉市場(chǎng) 有低至 5 元的幸運(yùn)咖，通過復(fù)制蜜雪冰城的加盟模式迅速鋪店。進(jìn)入 7 月咖啡茶飲旺季，各品牌都在大力推動(dòng)促銷活動(dòng)：挪瓦咖啡打出天天 7.9，幸運(yùn)咖兩杯 9.9，星巴克“夏日購物派對(duì)”全品項(xiàng) 85 折。各大頭部咖啡品牌借助價(jià) 格戰(zhàn)開始了新一輪的較量。

（2）價(jià)格帶下移，加速咖啡市場(chǎng)擴(kuò)容

咖啡行業(yè)降價(jià)可覆蓋接近 1/5 的潛在客戶群。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，單杯咖啡價(jià)格的接受區(qū)間多集中于 16-25 元，主要原因系這部分年齡群體分別處于學(xué)業(yè)以及事業(yè)發(fā)展的高峰期，對(duì)于咖啡的需求量相對(duì)較高，因而在選擇咖啡時(shí)更看重咖啡的性價(jià)比?？Х刃袠I(yè)價(jià)格戰(zhàn)，各大咖啡品牌打入 10 元-15 元區(qū)間，對(duì)于價(jià)格敏感性客戶擁有不俗的吸引力，能夠有力帶動(dòng)咖啡市場(chǎng)擴(kuò)容。

咖啡行業(yè)降價(jià)有助于提升客戶消費(fèi)頻次，培養(yǎng)消費(fèi)習(xí)慣，增強(qiáng)客戶黏性。隨著咖啡習(xí)慣的逐步養(yǎng)成，大多數(shù)消費(fèi)者在生理和心理上都對(duì)咖啡產(chǎn)生了依賴，咖啡出現(xiàn)在越來越多的日常工作與生活場(chǎng)景中。這種依賴會(huì)隨著咖啡飲用年限而加深，咖啡飲用年限越長的消費(fèi)者，攝入咖啡的頻率也越高。以瑞幸咖啡為例，Q2 月均交易用戶數(shù) 4307 萬/同比增長 108%，環(huán)比增長 46%，6 月份月均交易用戶數(shù)更是達(dá)到 5000 萬。

咖啡降價(jià)擠占其他咖啡品類市場(chǎng)。在咖啡品類的選擇上，口味、香味、產(chǎn)品豐富度都更好的現(xiàn)磨咖啡更符合消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)，而連鎖咖啡通過價(jià)格戰(zhàn)入侵 10 元以下價(jià)格區(qū)間加速了這一趨勢(shì)的演變。據(jù)紅餐網(wǎng)數(shù)據(jù)，我國咖啡市場(chǎng)中，速溶、現(xiàn)磨、即飲咖啡占比分別為 52.4%、36.5%、11.1% 。在價(jià)格戰(zhàn)的推動(dòng)之下，現(xiàn)磨咖啡行業(yè)規(guī)模和滲透率不斷提升。可以預(yù)見中國咖啡市場(chǎng)逐漸從速溶咖啡市場(chǎng)和即飲咖啡市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)的腳步會(huì)不斷加快。

咖啡降價(jià)擠壓奶茶市場(chǎng)，據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，門店數(shù)前十的茶飲品牌，均價(jià)多數(shù)位于 10-15 元價(jià)格帶，同時(shí)奶茶和咖啡的主要客戶群均為 80 后、90 后，重合度較高。根據(jù)久謙中臺(tái)調(diào)研數(shù)據(jù)測(cè)算 23 年 1-6 月庫迪咖啡、瑞幸咖啡、奈雪的茶、喜茶四家企業(yè)月流水相對(duì)規(guī)模變化，“喜茶+奈雪的茶”月流水相比“庫迪咖啡+瑞幸咖啡”市場(chǎng)份額占比有所降低。由此可見平價(jià)咖啡的推廣的確加速擠占了一部分茶飲市場(chǎng)。

4、現(xiàn)磨咖啡連鎖化程度不斷加深，龍頭集中度提升

現(xiàn)磨咖啡連鎖化率約為 25%，相比發(fā)達(dá)國家仍有較大空間。據(jù)美團(tuán)數(shù)據(jù)， 2022 年單體咖啡店在門店數(shù)占比中約 72%，雖仍占據(jù)主導(dǎo)地位，但相對(duì)其他規(guī)模門店其占比逐年下降。其中，擁有 300~500 家門店的連鎖品牌門店數(shù)數(shù) 大幅增長，增速近 300%，反映中型連鎖咖啡品牌發(fā)展迅速?，F(xiàn)磨咖啡館連鎖化率在 2022 年僅為美國的三分之一，預(yù)計(jì)中國連鎖現(xiàn)磨咖啡館將進(jìn)入高速發(fā)展的階段，連鎖化程度不斷加深。

咖啡行業(yè)頭部品牌疫情后開業(yè)加速。2023 財(cái)年第二季度，星巴克在中國市場(chǎng)凈增門店 153 家，開店數(shù)環(huán)比上一季度增長超過一倍；瑞幸咖啡則在 2023 年上半年凈增門店 2622 家；Tims 天好咖啡則在 2022 年第四季度開出 131 家門店，并計(jì)劃在 2023 年年底達(dá)到 1000 家門店的規(guī)模。星巴克業(yè)績會(huì)上星巴克中國董事長兼首席執(zhí)行官王靜瑛表示，國內(nèi)咖啡行業(yè)迅速回暖空間廣闊，之后星巴克會(huì)繼續(xù)加速開出新門店，并通過門店組合來滿足顧客與他人重新聯(lián)結(jié) 的需求。

二、庫迪模仿瑞幸，全聯(lián)營模式急速擴(kuò)張

1、經(jīng)營概況：庫迪上半年開業(yè)近 4000 家，選址貼近瑞幸

庫迪咖啡（COTTI COFFEE）成立于 2022 年，由瑞幸咖啡創(chuàng)始人陸正耀和錢治亞攜瑞幸原核心團(tuán)隊(duì)共同打造。庫迪咖啡核心管理團(tuán)隊(duì)來自瑞幸咖啡、神州租車、神州專車等大型新經(jīng)濟(jì)企業(yè)。公司總部位于北京，運(yùn)營中心位于天津，并在天津、深圳、長沙、成都、廈門、上海等地設(shè)立產(chǎn)品研發(fā)基地。

庫迪咖啡門店擴(kuò)張速度極快，截至 7 月在營門店數(shù)已破 3000 家。自 2022 年 10 月 22 日庫迪咖啡在福州 IFC 開出第一家門店后，庫迪一直保持了極高的發(fā)展速度，顯示了其高速的擴(kuò)張能力。2023 年 2 月庫迪門店數(shù)達(dá)到 445 家， 4 月 23 日庫迪門店數(shù)已經(jīng)達(dá)到 1627 家，四月單月開店超 1000 余家。2023 年 5 月 30 日，庫迪咖啡在微信公眾號(hào) 宣布第 3000 家門店在北京國貿(mào)開業(yè)，隨后 6 月 30 日庫迪咖啡第 4000 家門店正式開業(yè)（考慮部分關(guān)店，在營低于 4000 家），距離開出首家門店僅 8 個(gè)月。庫迪咖啡預(yù)計(jì) 2023 年 7 月門店數(shù)將達(dá)到 5000 家，并計(jì)劃到 2025 年門店數(shù)達(dá)到 10000 家。

庫迪咖啡在營門店多分布在非一線城市，功能區(qū)分布與瑞幸重合度高。據(jù)極海數(shù)據(jù)，庫迪咖啡全國門店中，7.4%位于一線城市，21.6%位于新一線城市，28.8%位于二線城市，相比瑞幸咖啡更注重下沉市場(chǎng)。庫迪在華東地區(qū)覆蓋的城市最多。華南、西南、華中地區(qū)也呈現(xiàn)以區(qū)域核心城市為中心，向外滲透的趨勢(shì)。從功能區(qū)看，庫迪與瑞幸在營門店功能區(qū)分布十分接近，庫迪 28.7%的門店位于購物中心，35.8%的門店位于辦公場(chǎng)所，23.7%的門店位于住宅區(qū)。

庫迪咖啡開店選址“搭便車”，瑞幸周邊開店降低失敗風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)極海數(shù)據(jù)，庫迪 66%門店在瑞幸周邊 200 米范圍內(nèi)，超過 500 米范圍的僅占 19%。在瑞幸周邊開店，幾乎可以坐享瑞幸已經(jīng)驗(yàn)證過的客群和市場(chǎng)，減少了市場(chǎng)驗(yàn)證和市場(chǎng)教育的成本，降低開店失敗風(fēng)險(xiǎn)。

庫迪咖啡加盟多種店型可選，快取店和店中店受歡迎。庫迪門店針對(duì)不同區(qū)域業(yè)態(tài)提供店中店、快取店、標(biāo)準(zhǔn)店、品牌店和戶外店五種店型選擇?？烊〉贻^之標(biāo)準(zhǔn)店有著更小的占地面積，取消了店內(nèi)的堂食空間，開店成本較低。快取店節(jié)省的大量房租成本有效的降低了加盟門檻，具有較高的性價(jià)比，能夠吸引更多傾向于輕創(chuàng)業(yè)的加盟商。根據(jù)庫迪的測(cè)算，70%的用戶選擇將咖啡帶走品嘗，加之疫情反復(fù)對(duì)堂食產(chǎn)生影響，整體上客區(qū)的設(shè)置對(duì)辦公場(chǎng)景內(nèi) 的咖啡門店沒有銷量上的顯著提升。因此，店中店、快取店等運(yùn)營成本較低的門店類型在當(dāng)前環(huán)境下具有優(yōu)勢(shì)，通過壓縮房租成本可以為加盟商爭取更多的盈利空間，縮短投資回收周期。

庫迪咖啡標(biāo)準(zhǔn)店比例逐步下降，快取店成為新開門店主力。從庫迪咖啡的門店類型來看，隨著門店數(shù)量的增加，標(biāo) 準(zhǔn)店的比例正在逐步下降，占地面積較小的快取店成為主要門店類型。目前快取店占總門店數(shù)的 67%，標(biāo)準(zhǔn)店占 27%，店中店占 6%。從 2023 年一月起，庫迪咖啡新開門店中的標(biāo)準(zhǔn)店比例逐步下降，從 1 月的 29%逐步下降至 4 月的 17%，而快取店占新開門店的比例從 1 月的 68%上升至 4 月的 75%，店中店占新開門店的比例從 1 月的 3%逐步上升至 4 月的 9%。整體上，庫迪咖啡正在追求更具性價(jià)比的開店方式，以求品牌可以在有限的資本和資源下開更多的店、覆蓋更多的區(qū)域。

2、商業(yè)模式：庫迪采用全聯(lián)營模式，加盟費(fèi)低于瑞幸

（1）加盟政策

庫迪咖啡聯(lián)營合伙制絕對(duì)主導(dǎo)，聯(lián)營占比超過九成。庫迪咖啡的商業(yè)模式主要以聯(lián)營為主，自營店占比不足一成。相較于傳統(tǒng)加盟，聯(lián)營合伙不收取加盟費(fèi)，而是根據(jù)開店后的經(jīng)營狀況進(jìn)行分成，品牌商與加盟商共同分擔(dān)了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，聯(lián)營合伙模式下加價(jià)率較低的設(shè)備物料也降低了加盟商的運(yùn)營成本，降低了加盟商的進(jìn)入門檻。庫迪咖啡的聯(lián)營模式主要分為自管和托管兩種。自管為投資人自己負(fù)責(zé)門店運(yùn)營，而代管則由庫迪提供店長。庫迪咖啡為聯(lián)營商提供完整培訓(xùn)、管理和營銷工具和管理方法論，并對(duì)門店進(jìn)行質(zhì)量控制。托管模式下門店店長由庫迪咖啡派駐并制定合理薪資，由加盟商承擔(dān)費(fèi)用。門店員工由店長負(fù)責(zé)招聘，店內(nèi)日常工作由店長在總部的指導(dǎo)下負(fù) 責(zé)運(yùn)營。聯(lián)營商只需要負(fù)責(zé)監(jiān)控運(yùn)營狀況和經(jīng)營狀況即可，減輕了聯(lián)營商的管理負(fù)擔(dān)，從而支撐聯(lián)營商有足夠的精力快速發(fā)展。服務(wù)費(fèi)比例上，托管模式與自管模式相同存在兩種收費(fèi)方式可選，均較自管模式多收取 1%的服務(wù)費(fèi)。

相較于瑞幸，庫迪咖啡對(duì)聯(lián)營商收取服務(wù)費(fèi)的比例更低。庫迪收取的服務(wù)費(fèi)與門店毛利掛鉤，毛利越高部分收取服務(wù)費(fèi)比例越高。根據(jù)調(diào)研，庫迪今年以來實(shí)施過三種收費(fèi)模式，最新執(zhí)行的收費(fèi)模式為模式 3。模式 1 是 7 月 1 日前簽約打款的執(zhí)行模式，模式 2 已于 4 月中旬取消，當(dāng)下執(zhí)行的最新版本加盟政策從 7 月 1 日?qǐng)?zhí)行。相較于瑞幸，庫迪咖啡收取服務(wù)費(fèi)的比例更低，門店毛利超過 3 萬元后，庫迪服務(wù)費(fèi)抽取比例較瑞幸按梯次低 5%-15%不等。其中最高一檔 8 萬元以上毛利，庫迪抽取 30%，瑞幸抽取 60%。

（2）前期投入

根據(jù)庫迪咖啡的招商資料和調(diào)研數(shù)據(jù)，加盟庫迪咖啡的前期投入為 30 萬左右。加盟商開設(shè)一家店中店的最低成本為 11 萬元，包括 8 萬元設(shè)備費(fèi)用和 3 萬元柜體廣告合計(jì)費(fèi)用。加盟商開設(shè)一家品牌店的成本為 505000 元，包括 145000 元設(shè)備費(fèi)用、6 萬元柜體廣告合集費(fèi)用及 30 萬元基礎(chǔ)裝修費(fèi)用。其中，柜臺(tái)招牌必須從庫迪咖啡進(jìn)行采購，價(jià)格低于私人定制，而基礎(chǔ)裝修及門店設(shè)備聯(lián)營商均可選擇自行裝修及外采，因此成本存在浮動(dòng)。同時(shí)，聯(lián)營商加盟時(shí)需繳納最高 8000 元的勘場(chǎng)及設(shè)計(jì)費(fèi)用，并繳納 3-5 萬元不等的保證金，具體金額根據(jù)開設(shè)門店類型不同有所不同。

（3）補(bǔ)貼政策

庫迪咖啡針對(duì)優(yōu)惠活動(dòng)給予加盟商補(bǔ)貼政策。庫迪咖啡創(chuàng)立之初就開展了大量優(yōu)惠活動(dòng)，持續(xù)進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，產(chǎn)品單價(jià)始終較低。庫迪咖啡推出了相應(yīng)的補(bǔ)貼政策保證聯(lián)營商的盈利可能，針對(duì)抖音券單杯補(bǔ)貼提升至 9.5 元，即成交價(jià)低于 9.5 元的飲品均由庫迪咖啡補(bǔ)全差價(jià)，以 9.5 元與聯(lián)營商結(jié)算。對(duì)于擁有兩家以上店面的聯(lián)營商，補(bǔ)貼價(jià)格提升至 10 元。同時(shí)，聯(lián)營商從庫迪咖啡采購的設(shè)備均可以月折舊 3%的價(jià)格由庫迪咖啡進(jìn)行回收。庫迪咖啡對(duì)加盟商還采取了減免服務(wù)費(fèi)等補(bǔ)貼方式。對(duì)于 2023 年 4 月前完成簽約的聯(lián)營商，庫迪咖啡根據(jù)開設(shè)門店類型不同減免 5-10 萬元的服務(wù)費(fèi)，同時(shí)庫迪咖啡設(shè)置保底政策，若加盟商發(fā)生虧損，庫迪咖啡將補(bǔ)足虧損差額。但是，庫迪對(duì)于聯(lián)營商選擇性的補(bǔ)貼也證明了庫迪咖啡的現(xiàn)金流并不充足，無力進(jìn)行全方位的持續(xù)補(bǔ)貼，因此后續(xù) 補(bǔ)貼是否可持續(xù)仍舊存疑。庫迪咖啡還向 2023 年 4-6 月簽約的聯(lián)營商發(fā)放了新店?duì)I銷大禮包，包括三個(gè)月抖音及外賣品臺(tái)的流量投放和 KOL 探店等營銷行為。

（4）單店模型

根據(jù)公司數(shù)據(jù)、調(diào)研數(shù)據(jù)與測(cè)算，庫迪日均杯數(shù) 400 杯的門店大約需要 1 年半到 2 年時(shí)間回本。從單店模型上看，在當(dāng)前庫迪與瑞幸持續(xù)進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的格局下，按照庫迪門店平均日均銷售 400 杯，產(chǎn)品單價(jià) 10 元計(jì)算，庫迪的單店月均營業(yè)收入為 12 萬元。庫迪開店的前期投入約為 30 萬元，目前原料成本約占營收的 50%，經(jīng)營成本中，人力成本占經(jīng)營收入的 18%，房租成本占經(jīng)營收入的 10%，其他包括配送費(fèi)、能源成本、折舊費(fèi)用等其他成本占經(jīng)營收入的 15%。經(jīng)過測(cè)算，庫迪咖啡經(jīng)營狀況良好的門店投資回收期為 18-24 個(gè)月。瑞幸咖啡門店毛利率高，盈利能力更強(qiáng)。當(dāng)前瑞幸在實(shí)行降價(jià)優(yōu)惠后，新單店模型客單價(jià)由 15 元降至 12-13 元，因此原材料成本占經(jīng)營收入的比例從 32%提升至 38%，但較庫迪仍低 12%。瑞幸經(jīng)營成本占經(jīng)營收入 38%，比庫迪低 5%，這主要是房租成本、人工成本占比較庫迪更低。實(shí)際上，由于庫迪與瑞幸店面緊貼，且?guī)斓显谙鲁潦袌?chǎng)的布局更廣，因此房租成本庫迪較瑞幸更低，經(jīng)營成本占比較低主要是瑞幸經(jīng)營收入較高。瑞幸的客單價(jià)和日均銷售量均高于庫迪，瑞幸在新單店模型下月均營業(yè)收入為 20 萬元，遠(yuǎn)高于庫迪。瑞幸目前單店的經(jīng)營利潤率約為 23%- 24%，月均營業(yè)利潤為 4.4 萬元。整體看來，瑞幸擁有更加成熟的供應(yīng)鏈和更強(qiáng)的品牌力，且積累了穩(wěn)定的用戶持續(xù)復(fù)購產(chǎn)品。當(dāng)前瑞幸雖然受到了庫迪的沖擊，但是依靠優(yōu)惠活動(dòng)客源有較大提升，仍擁有較強(qiáng)的盈利能力。

3、產(chǎn)品矩陣：庫迪核心菜單復(fù)制瑞幸，杯單價(jià)低 1-2 元

庫迪咖啡在飲品產(chǎn)品線上基本復(fù)刻了瑞幸咖啡。庫迪以六大經(jīng)典系列為核心推出了 70 余款熱銷產(chǎn)品，其中大部分種類如生椰拿鐵、厚乳拿鐵等均對(duì)標(biāo)了瑞幸相應(yīng)的爆款單品，許多產(chǎn)品配方上與瑞幸相應(yīng)單品高度相似。庫迪也推出了蜜意綿云庫可冰、馬黛茶冰萃咖啡等新品，但并沒出現(xiàn)現(xiàn)象級(jí)單品，反響平平。整體上，庫迪目前產(chǎn)品矩陣中缺乏創(chuàng)新爆品，并未與瑞幸形成差異化競(jìng)爭。

庫迪咖啡同種款式飲品價(jià)格普遍低于瑞幸咖啡。綜合對(duì)比美式、拿鐵、飲品、冰沙等多個(gè)子類下可對(duì)標(biāo)的產(chǎn)品，庫迪咖啡價(jià)格全線低于瑞幸咖啡，這也體現(xiàn)出瑞幸相對(duì)于庫迪更具有用戶黏性和品牌力。

庫迪咖啡全時(shí)段運(yùn)營計(jì)劃受限于門店類型和供應(yīng)鏈管理能力，離實(shí)際落地存在距離。近年來，隨著早 C 晚 A 的生活方式在年輕人中流行，庫迪也試圖打造白天提供咖啡，晚上提供酒水，并提供西式簡餐和小食的全時(shí)段餐飲品牌。但是目前庫迪在官方網(wǎng)站上西施簡餐等產(chǎn)品仍然標(biāo)注即將上市、敬請(qǐng)期待，并未實(shí)際落地。事實(shí)上，全時(shí)段餐飲的實(shí)現(xiàn)對(duì)于庫迪而言仍有難度。庫迪目前的門店以快取店為主，并存在一定數(shù)量的店中店，標(biāo)準(zhǔn)店所占比例較小。店中店、快取店等門店類型缺乏經(jīng)營全時(shí)段餐飲的條件，面積較小，沒有座位，制作食品也缺乏相應(yīng)的后廚。同時(shí)，庫迪所開門店選址以辦公場(chǎng)所為主，雖然比例略低于瑞幸咖啡，但在所有庫迪門店中占有較大比重。上班白領(lǐng)下班后往往會(huì)直接離開辦公場(chǎng)所，因此在這些地段經(jīng)營全時(shí)段餐飲并沒有穩(wěn)定的客流。在供應(yīng)鏈端，剛剛起步的庫迪尚未建立完備的供應(yīng)鏈體系，經(jīng)營全時(shí)段餐飲需要的原材料種類將會(huì)較制作咖啡大大增加，庫迪能否完善供應(yīng)鏈以滿足開設(shè)全時(shí)段餐飲門店的需求仍需打上問號(hào)。參考同樣由咖啡門店轉(zhuǎn)型為全時(shí)段餐飲門店的星巴克酒坊，在國內(nèi)運(yùn) 營了近 3 年也只在一二線城市擁有不到 20 家門店。

庫迪咖啡研發(fā)能力弱于瑞幸，缺少創(chuàng)新型爆款單品。在產(chǎn)品研發(fā)方面，庫迪咖啡總部現(xiàn)在超過了 1000 人，其中核心成員有 50%來自瑞幸。庫迪產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)超過 40 人，每兩周都會(huì)上線新品。這些人被氛圍若干個(gè)小組，通過賽馬機(jī)制來篩選產(chǎn)品，消費(fèi)者和員工共同參與測(cè)試，最終以評(píng)分高低來決定產(chǎn)品要不要區(qū)域或者全國上市。目前，庫迪仍未推出創(chuàng)新的爆款單品，主要爆款產(chǎn)品仍舊是直接復(fù)刻瑞幸的對(duì)應(yīng)單品。瑞幸相比其他咖啡連鎖品牌，給了更多權(quán) 限給研發(fā)，嘗鮮權(quán)/上架權(quán)等，不需要其他部門的審核，所以上新品速度很快。很多產(chǎn)品上了 1~2 周就下架，推新品速度和推爆款能力都要優(yōu)于庫迪。

4、品牌推廣：庫迪持續(xù)高強(qiáng)度營銷，依賴抖音渠道

庫迪咖啡自開業(yè)起持續(xù)高強(qiáng)度進(jìn)行品牌營銷，試圖快速打造咖啡行業(yè)頂級(jí)品牌力。1、“原班人馬”打造。庫迪在創(chuàng) 立之初便打出了瑞幸咖啡原班人馬創(chuàng)立庫迪咖啡的口號(hào)，依托瑞幸的品牌力影響提升自身知名度。2、低價(jià)策略。庫迪的營銷策略與瑞幸初期別無二致，基本以低價(jià)策略換取流量。3、贊助聯(lián)名。庫迪咖啡采用了多種流量增長策略，包括邀請(qǐng)流量明星、體育營銷和跨界聯(lián)名。

庫迪簽約阿根廷國家隊(duì)，聯(lián)名王者榮耀，提升品牌知名度。庫迪于 2022 年十月簽約阿根廷國家隊(duì)成為其中國區(qū)贊助伙伴，世界杯期間庫迪持續(xù)跟隨賽事進(jìn)行宣傳提高品牌熱度。2023 年 6 月庫迪再次花重金成為阿根廷國家足球隊(duì) 的全球贊助商，持續(xù)營銷打響品牌知名度，隨后阿根廷奪冠也為庫迪帶來了可觀的流量提升。庫迪與知名手游“王者榮耀”于 2023 年 2 月 28 日開啟跨界合作，推出聯(lián)名王者榮耀 IP 的“醉桃系列飲品”以及限定周邊禮品。活動(dòng)期間門店前 50 名下單兩杯的客戶即可獲得王者榮耀周邊禮品一份。王者榮耀早在 2020 年日均日活用戶即突破 1 億，且熱度持續(xù)不減。同時(shí)，王者榮耀的玩家群體多為青少年，與咖啡產(chǎn)品的主要用戶存在較大重疊。

庫迪抖音營銷推廣起成效，但線上渠道銷量上仍遜色于瑞幸。為了擴(kuò)大知名度，庫迪在抖音平臺(tái)上通過網(wǎng)紅直播間、明星大 V 等，持續(xù)進(jìn)行了從最低 0.99 元到 9.9 元不同額度的優(yōu)惠卷發(fā)放。在傭金率上，庫迪給出了 17.5%的高額回報(bào)，遠(yuǎn)高于瑞幸和星巴克的 1%-5%。根據(jù)庫迪公布數(shù)據(jù)，參加抖音團(tuán)購活動(dòng)的門店普遍單量可以提升 10%-20%。在抖音平臺(tái)，瑞幸共有 6 款單品團(tuán)購券銷售量超過 100 萬張，而庫迪僅有一款單品達(dá)到了百萬以上的銷售量。

5、供應(yīng)鏈：庫迪原料品控耗損弱于瑞幸，打造生產(chǎn)基地優(yōu)化成本

庫迪咖啡在原材料供應(yīng)上與瑞幸對(duì)標(biāo)。庫迪招商資料顯示庫迪選擇和瑞幸相同的產(chǎn)品供應(yīng)商。在咖啡豆的選擇上，庫迪 100%選擇的都是獲得 IIAC 金獎(jiǎng)的阿拉比卡咖啡豆，再由冠軍咖啡師將他制作成精品。庫迪使用的咖啡原料主要分為兩類，分別為天狼星與彗星。天狼星采用深烘工藝，具有較強(qiáng)的焦香風(fēng)味，精選來自埃塞、巴西、中國云南、賽爾瓦多的阿拉比卡咖啡豆以黃金比例配合而成。彗星采用中烘工藝，具有較強(qiáng)的果香風(fēng)味，精選來自埃塞、巴西、薩爾瓦多的阿拉比卡咖啡豆以黃金比例配合而成。同時(shí)，庫迪除咖啡外，庫迪還有冰激淋、熱狗小食等產(chǎn)品，產(chǎn)品線相對(duì)復(fù)雜，也為庫迪咖啡的供應(yīng)鏈建設(shè)帶來了一定挑戰(zhàn)。

庫迪供應(yīng)鏈在設(shè)備和原材料供應(yīng)上并不一致。庫迪設(shè)備供應(yīng)上缺乏嚴(yán)格規(guī)范，許多門店的咖啡機(jī)等設(shè)備各不相同。有的庫迪門店使用星巴克同款咖啡機(jī)，也有的庫迪門店選擇使用瑞幸同款咖啡機(jī)，也存在大量門店選擇國產(chǎn)咖啡機(jī)。咖啡機(jī)的調(diào)校也缺乏規(guī)范，很多門店咖啡機(jī)未經(jīng)精確調(diào)校即投入使用。此外，庫迪選擇王力咖啡作為咖啡豆供應(yīng)商之一，但其主業(yè)主要是供應(yīng)咖啡設(shè)備，其他領(lǐng)域的供應(yīng)商也很少是國際大品牌的供應(yīng)商。庫迪供應(yīng)鏈管理存在原料損耗率較高的情況?？Х刃袠I(yè)普遍的原料損耗率為 5%-10%，但很多庫迪門店的原料損耗率超過 10%，牛奶等原材料存在大量損耗的情況。這其中反映了庫迪門店目前經(jīng)營管理上存在不足，店員沒有收到足夠?qū)I(yè)細(xì)致的培訓(xùn)，在操作上存在不足。庫迪咖啡供應(yīng)鏈體系與瑞幸存在差距，但正在逐步完善。庫迪咖啡在 2022 年 11 月初先后在海南、山東兩地成立了供應(yīng)鏈公司，注冊(cè)資本高達(dá) 4 億元。庫迪在門店數(shù)量較少時(shí)提前進(jìn)入規(guī)模化運(yùn)營階段，同時(shí)也在前期負(fù)擔(dān)了更高的供應(yīng)鏈規(guī)模成本。7 月 17 日，庫迪咖啡通過微信公眾號(hào)宣布，其華東供應(yīng)鏈基地落戶安徽馬鞍山當(dāng)涂，該項(xiàng)目總投資額約 2 億美元，建筑面積超過 11 萬平方米，預(yù)計(jì)年產(chǎn)能高達(dá) 4.5 萬噸。這也是庫迪咖啡首個(gè)供應(yīng)鏈基地，該供應(yīng) 鏈基地定位為集研發(fā)、生產(chǎn)和品控于一體，將在 2023 下半年正式投入運(yùn)營。

三、庫迪 VS 瑞幸， “9.9 元”價(jià)格戰(zhàn)結(jié)局推演

1、庫迪補(bǔ)貼助推杯量，單杯成本遠(yuǎn)高于瑞幸

瑞幸活動(dòng)后單杯成本低于 9.9 元，庫迪隱含成本遠(yuǎn)高于瑞幸。根據(jù)公司公告數(shù)據(jù)推算，按照 9.9 元價(jià)格活動(dòng)后，瑞幸咖啡單店 500 杯，庫迪咖啡 300-400 杯的模型測(cè)算，瑞幸的單杯成本約為 9.5 元，庫迪約為 10.2 元，其中由于采購體量以及自建供應(yīng)鏈（烘焙咖啡豆）的差異，庫迪咖啡的原材料成本要高于瑞幸，瑞幸的單杯成本在 4.5-4.8 元，庫迪預(yù)計(jì)在 5.0 元，并且消費(fèi)者反饋瑞幸咖啡的品控更為穩(wěn)定，咖啡豆香味更濃，奶味更重。在運(yùn)營成本上，由于杯量和運(yùn)營效率的差異，庫迪單杯的人工成本和最難成本要高于瑞幸，但是由于庫迪并未大規(guī)模開通第三方外賣平臺(tái)，因此線上訂單的占比低于瑞幸，整體配送費(fèi)也要略低。瑞幸咖啡的店均杯量在 400 杯左右，9.9 元活動(dòng)后，杯量較之前提升 20%-30%，而庫迪店均的杯量約為臨近瑞幸門店的 60%-80%，其中包含大量的補(bǔ)貼訂單，除開新用戶 0 元和活動(dòng) 1 元的訂單外，最主要的來源是抖音渠道的 8.8 元券訂單，預(yù)計(jì)占到門店銷售的 50%，門店 9.9 元的訂單占到 20%，門店正價(jià)訂單約占 30%，而抖音渠道單杯的渠道銷售費(fèi)用接近 2 元，疊加新用戶和活動(dòng)價(jià)格，庫迪平均到每杯咖啡的補(bǔ)貼成本預(yù)計(jì)在 1-2 元，因此庫迪在現(xiàn)有訂單量下，實(shí)際的單杯成本有可能在 11+元。

優(yōu)化成本線至 9.9 元是庫迪應(yīng)對(duì)長期價(jià)格戰(zhàn)的關(guān)鍵。瑞幸咖啡在最新的二季度財(cái)報(bào)上表示，未來會(huì)將 9.9 元的優(yōu)惠價(jià) 格活動(dòng)長期維持至少 2 年，面對(duì)品牌力、研發(fā)能力、運(yùn)營效率、供應(yīng)鏈更強(qiáng)的行業(yè)龍頭，庫迪只有將成本降低到 10 元附近，才有和瑞幸持續(xù)拉鋸的可能： 1）提升杯量 vs 提升價(jià)格：庫迪通過大量的優(yōu)惠券、抖音渠道、聯(lián)名和快速開店來打響品牌知名度，目前公司的門店數(shù)量已經(jīng)來到 3000-4000 家，積攢了一定的品牌勢(shì)能，但是在同等價(jià)格條件下杯量仍舊弱于瑞幸，目前公司的成本高于 9.9 元，如果減少補(bǔ)貼提高杯單價(jià)，可能會(huì)造成杯量下降，因此如何鞏固新增用戶，逐漸提升用戶頻次和價(jià) 格接受度至關(guān)重要。 2）優(yōu)化運(yùn)營效率，早期瑞幸的單杯成本高達(dá) 11-12 元，后隨著杯量和規(guī)模增長逐漸攤薄外，此外，公司通過智慧供應(yīng)鏈，自建烘焙廠、咖啡豆拼配等方式降低原材料成本，通過靈活用工和咖啡制作過程的優(yōu)化降低人工，也優(yōu)化的門店選址，關(guān)掉效能較低的點(diǎn)位來優(yōu)化租金，對(duì)于庫迪而言，追趕瑞幸的運(yùn)營效率需要大量的資金投入，包括供應(yīng) 鏈建設(shè)、IT 建設(shè)等，因此庫迪需要較多的資金和管理層較高的運(yùn)營水平來應(yīng)對(duì)這場(chǎng)持久戰(zhàn)。

2、持續(xù)價(jià)格戰(zhàn)下，庫迪聯(lián)營門店盈利幾何？

對(duì)于加盟商而言，加盟庫迪有幾種原因：1）所在城市瑞幸未開放加盟，因此選擇與瑞幸相近的品牌庫迪；2）庫迪的加盟費(fèi)抽成低于瑞幸，并早期有 10%-15%抽成比例的模式二，以及 5-10 萬的服務(wù)費(fèi)減免；3）庫迪產(chǎn)品價(jià)格線更低，更適合下沉市場(chǎng)業(yè)態(tài)；4）部分物業(yè)條件不滿足無法加盟瑞幸。相較于單店模型，庫迪的加盟商需要承擔(dān)原材料 10%-15%的加價(jià)以及品牌分潤，但相對(duì)應(yīng)的，庫迪對(duì)于 0 元、1 元和 8.8 元的活動(dòng)訂單進(jìn)行補(bǔ)貼，因此加盟商的現(xiàn)金流保本點(diǎn)在 300 杯左右，而算上折舊攤銷后的利潤保本點(diǎn)在 300- 350 杯左右。由于快速擴(kuò)張，庫迪旗下聯(lián)營門店的經(jīng)營情況不盡相同，有杯量 700+杯的優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位，也有杯量 200- 300 杯需要持續(xù)補(bǔ)貼的門店，而在庫迪暫緩快速擴(kuò)張，提高準(zhǔn)入門檻，進(jìn)入到精細(xì)化運(yùn)營調(diào)整階段，可能會(huì)考慮關(guān)閉弱勢(shì)點(diǎn)位，而北方的門店多為半年租約，因此二季度快速擴(kuò)張的門店，可能會(huì)在四季度進(jìn)入篩選期。

3、庫迪總部的收支賬，燒錢能否持續(xù)？

對(duì)于庫迪而言，其現(xiàn)金流主要來源于創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)、投資人、銀行以及加盟商，其中加盟商部分主要分為：1）新店一次性現(xiàn)金流，每家店提供 10-15 萬現(xiàn)金流，上半年 3000-4000 家門店提供了約 4+億的資金；2）原材料供應(yīng)鏈加價(jià)利潤，每家店的原材料成本在 6 萬元左右，按照 15%的加價(jià)率計(jì)算，預(yù)計(jì)每家店的提供 0.8 萬元/月的現(xiàn)金流，上半年提供了約 1 億元左右的資金；3）門店毛利分潤，由于庫迪此前有服務(wù)費(fèi)減免優(yōu)惠以及部分門店盈利不佳，一年才該部分收入體量較小。庫迪的支出項(xiàng)主要包括：1）營銷費(fèi)用，各個(gè)平臺(tái)廣告、流量明星代言、體育營銷和跨界聯(lián)名等，主要用于提升品牌知名度，每個(gè)季度的支出在 1-1.5 億元，上半年支出約 2.5-3 億元；2）加盟商補(bǔ)貼，主要是新用戶 0 元，1 元活動(dòng)，補(bǔ)貼至成本價(jià)，以及抖音 8.8 元優(yōu)惠券，補(bǔ)貼至 9.5 元實(shí)收，上半年補(bǔ)貼支出約 2-3 億；3）抖音平臺(tái)直播賣券抽成，一張券的抽成在 10%-20%，該項(xiàng)支出預(yù)計(jì)在 2 億元左右；4）庫迪還需要支付總部費(fèi)用，管理人員、研發(fā)、IT、供應(yīng)鏈等等。上半年，庫迪主要的資金來源是新店開業(yè)帶來的一次性現(xiàn)金流，主要的支出是咖啡的引流成本（低價(jià)補(bǔ)貼+渠道分成 +廣告營銷），后續(xù)庫迪如果無法維持較快的開業(yè)速度，就需要從加盟商毛利分成、外部融資等方式增加現(xiàn)金流，同時(shí)可能會(huì)降低營銷費(fèi)用，減少低價(jià)補(bǔ)貼。

四、投資分析

1、瑞幸直營店與聯(lián)營店盈利變化

瑞幸在開啟周 9.9 元活動(dòng)后，杯單價(jià)從原先的 15 元下降到 12-13 元，主要是部分產(chǎn)品不參與 9.9 元活動(dòng)，高頻用戶每周只有一次 9.9 元活動(dòng)，因此 9.9 元的訂單占總訂單的 50%左右，其余為原價(jià)訂單。并且由于價(jià)格下降，瑞幸門店新增用戶，老用戶頻次提升，杯量較活動(dòng)前提升 20%-30%，單店收入環(huán)比提升 5%-10%。成本端來看，由于杯單價(jià)下降，瑞幸的毛利率從原先的 68%左右下降到 62%-63%，其他經(jīng)營成本上，更高的杯量需要增加員工，盡管收入提升，但人力成本并未下降，租金、折舊攤銷為固定成本，占比下降，低值易耗品、折舊費(fèi)用因?yàn)楸康脑黾勇杂刑嵘?，此外，由?9.9 元優(yōu)惠券僅限門店使用，預(yù)計(jì)外賣訂單占比下降，配送費(fèi)率降低，整體來看，運(yùn)營費(fèi)用整體占比或略有下降（主要是因?yàn)橥赓u），直營門店經(jīng)營利潤率由于單價(jià)下降，毛利率下降，或較此前下降 5-6pct，但隨著后續(xù)供應(yīng)鏈持續(xù)優(yōu)化、Q3 咖啡旺季以及杯量的持續(xù)提升，瑞幸門店端利潤率有繼續(xù)提升的空間。

對(duì)瑞幸聯(lián)營門店來說，開啟周 9.9 元活動(dòng)后，毛利率從原先的 58%左右下降到 50%左右，經(jīng)營成本上人工耗損有所增加，配送費(fèi)租金占比有所下降，整體經(jīng)營費(fèi)用占比差異不大，分潤比例從 16%下降至 15%，同時(shí)瑞幸給到 9.9 元咖啡每杯 1 元的補(bǔ)貼，對(duì)加盟商而言，聯(lián)營門店的利潤率從原先的 19%左右下降至 14%左右。對(duì)于瑞幸公司，活動(dòng)后聯(lián)營門店收入有所增加，但分潤比例下降，疊加優(yōu)惠券補(bǔ)貼，使得瑞幸加盟業(yè)務(wù)利潤有所下降，利潤率（不計(jì)設(shè)備收入部分）從 32%下降至 23%。