從全球角度來看，健康管理的用戶需求是非常龐大的，隨著老齡化和生活習慣的西化，慢病人群的數(shù)量正以幾何量級的速度快速增長。雖然需求在快速上升，但健康管理在全球從來不是一個大產(chǎn)業(yè)，甚至能成功上市的健康管理公司都是屈指可數(shù)。

全球的主流模式是社會保障為主導的全民醫(yī)保模式，隨著在二戰(zhàn)后主要經(jīng)濟體獲得了經(jīng)濟高速增長，同步也建立了全覆蓋的醫(yī)保體系，醫(yī)保成為從預防到治療再到急性期后服務的主要支付方。無論是英國這樣的主要以政府來托底的模式，還是德國這樣主要以社會組織來推動醫(yī)保發(fā)展的模式，其核心都是希望能為國民提供具有可及性的較高醫(yī)療質量的醫(yī)療保障。隨著疾病譜的改變，醫(yī)療服務和保障的重點從急性期轉向慢病，這就勢必對健康管理提出支付的需求。但對于非急性期的服務，即使醫(yī)療保障愿意支付，醫(yī)療服務機構的動力并不強，因為與治療病人相比，為病人提供健康管理服務所獲取的收益要遠遠低于前者。因此，對于支付方來說，如何調動醫(yī)療服務機構的積極性就成為重中之重。

這點從目前全球占據(jù)最大的商業(yè)醫(yī)保市場份額的美國可以得到一些鏡鑒。在2013年的平價醫(yī)療方案（以價值醫(yī)療為核心）正式實施之前，雖然在健康管理的支付模式上多有創(chuàng)新，但始終無法在市場上匯聚成主要的趨勢。但自從價值醫(yī)療實施以來，由于主要考核30天和90天再入院率，醫(yī)療機構不得不對出院病人進行有效管理，以防止被支付方罰款，這導致人口健康管理（PHM）獲得了快速的增長，也加大了醫(yī)院和其他各個層級醫(yī)療機構之間的合作。

美國的杜克大學附屬醫(yī)院曾經(jīng)在20世紀90年代推出充血性心力衰竭的健康管理項目，試點后非常成功，有效的降低了病人的住院率并提高了健康水平，但由于支付方的政策對其并沒有激勵，導致醫(yī)院的收入出現(xiàn)了損失，也就沒有動力繼續(xù)下去。但隨著價值醫(yī)療的實施，支付方加大了再入院率的考核，醫(yī)院的健康管理動力被激發(fā)出來，杜克大學附屬醫(yī)院迅速將這一項目升級迭代，避免了自身可能遭受的數(shù)千萬美元的罰款。

而如果僅僅從支付方給出正向激勵，醫(yī)療機構對篩查的積極性還相對較高，但在具體管理上的動力并不高，尤其是健康管理本身的逆人性特征導致用戶的參與意愿不強，這需要醫(yī)療機構自身的護理團隊或結合第三方來為用戶提供貼身的強服務。不過，即使支付方愿意采購并給出足夠的激勵，整體用戶規(guī)模的擴張仍然是非常緩慢的。

比如，臺灣地區(qū)的糖尿病管理是健保按照具體執(zhí)行項目來支付點數(shù)的，其中眼底篩查的點數(shù)（收入）較低，醫(yī)療機構就不太愿意推動，導致眼底篩查率普遍低于50%。但ＨbA1c和空腹血脂的篩查率都非常高，維持在85%以上，這是支付點數(shù)較高的原因。另一方面，雖然糖尿病照護也是健保支付，而且“糖尿病衛(wèi)教師”每管理一名病人的收入并不低，但病人的參與率并不高，只能維持在50%左右。這一方面是東亞地區(qū)的病人普遍相信大醫(yī)院，但大醫(yī)院無法也不愿意提供足夠的人手來從事這些低收入的業(yè)務，另一方面，病人對慢性病認知較弱，沒有迫切性去參與。

如果從商保占優(yōu)市場的美國來看，健康管理主要集中在保險公司為團體客戶服務上，核心是針對最高醫(yī)療開支的高危用戶，但也有職場的普及型服務。高危疾病管理著眼點在費用降低上，職場健康管理則和員工有更多的互動，接觸員工的范圍更廣。高危疾病管理的重要組成部分是對醫(yī)療資源的匹配，這主要是由于美國醫(yī)療服務服務鏈條極度分散，以及服務的主力是私立醫(yī)療機構，因此有明顯的質量和價格差異。因此，保險公司需要為高額開支項目尋找價格合適、效率和質量又最高的機構，這才有了這些資源銜接類服務。但這在服務鏈條高度集中的市場特別是公立醫(yī)療機構為主體的地區(qū)，這類服務的需求就很低。

不過，非資源嫁接類的第三方健康管理卻很難快速獲得發(fā)展。這受制于三點：地區(qū)醫(yī)療資源的配備，不同地區(qū)的生活方式和飲食習慣不同導致健康管理方案無法做到普適性，人員的專業(yè)性和精細化管理也不允許快速擴張。因此無論是管理糖尿病前期的Omada Health還是直接管理糖尿病人的Livongo Health，其每年的管理病人的擴容速度始終保持在2萬人左右。

因此，對中國市場來說，健康管理的發(fā)展還面臨多重障礙，中短期內(nèi)的發(fā)展仍然充滿挑戰(zhàn)。

第一，既有東亞市場的特性，病人更愿意相信大醫(yī)院，但大醫(yī)院在健康管理的提供意愿和能力上都有很大的欠缺，這形成了一個較大的矛盾。這從臺灣地區(qū)的實踐可以看到，有的大醫(yī)院只有6名“糖尿病衛(wèi)教師”，但卻管理3萬名病人，而基層糖尿病管理人員雖然較多，但病人參與率（31.3%）卻低于各個層級的醫(yī)院（45%-55%）。

第二，慢病管理對從業(yè)人員的專業(yè)性要求較高，醫(yī)生只是提供指導和支持，具體的方案制定和執(zhí)行仍然主要依靠護理人員，這在中國市場還未看到成體系的發(fā)展。這一方面是受制于醫(yī)保支付的激勵機制，另一方面是病人的認知和參與需要持續(xù)的激勵。

第三，由于缺乏精細化管理工具，價值醫(yī)療在中國還只是一個概念，還很難通過對醫(yī)院進行嚴格的考核來倒逼醫(yī)療機構重視和推動健康管理。

因此，健康管理的需求和商業(yè)化供給之間的矛盾在于：健康管理是高度受制于不同區(qū)域的不同支付體系和醫(yī)療服務體系，在大部分地區(qū)，用戶的需求無法轉化成可商業(yè)化的有效供給，這導致健康管理在這些地區(qū)無法成為一個真正的產(chǎn)業(yè)。

本文節(jié)選自Latitude Health即將推出的報告《健康管理商業(yè)化的全球視角》，如欲購買報告，可直接聯(lián)系info@lathealth.com。

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