首頁資訊鹵味三巨頭風(fēng)光不再：鴨脖市場面臨消費降級與健康轉(zhuǎn)型雙重考驗

鹵味三巨頭風(fēng)光不再：鴨脖市場面臨消費降級與健康轉(zhuǎn)型雙重考驗

來源：泰然健康網(wǎng) 時間：2025年09月14日 04:35

在中國城市的繁華街頭，曾經(jīng)有一道獨特的風(fēng)景線——排隊購買鴨脖的壯觀場景。絕味、周黑鴨、煌上煌，這三大“鴨貨巨頭”從不起眼的地攤小店起步，一步步發(fā)展成為擁有數(shù)萬門店、市值數(shù)百億的上市公司，書寫了中國休閑食品行業(yè)的傳奇篇章。

然而，時光流轉(zhuǎn)，2024年成為了這一傳奇的轉(zhuǎn)折點。周黑鴨悄然退出了北京西單大悅城，絕味在深圳華強北的旗艦店門庭冷落，煌上煌的部分加盟商更是抱怨連連，直言“每個月都在賠錢”。

鹵味三巨頭集體跌落神壇的背后，是多重因素的交織影響。消費降級、健康意識的覺醒、競爭格局的巨變，這些因素共同作用，讓中國傳統(tǒng)食品行業(yè)在新時代面臨了前所未有的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。

回顧三巨頭的崛起之路，幾乎就是中國民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展的縮影。周黑鴨創(chuàng)始人周富裕1997年在武漢菜市場擺起了第一個鹵鴨攤，憑借獨特的甜辣口味迅速打開了市場。絕味鴨脖創(chuàng)始人戴文軍2005年在長沙開設(shè)了第一家門店，通過加盟模式迅速擴(kuò)張。而煌上煌則更早，1993年由江西下崗女工徐桂芬創(chuàng)辦，從一輛三輪車起步，最終發(fā)展成為上市公司。

連鎖化擴(kuò)張是三巨頭成功的關(guān)鍵。絕味食品采用“農(nóng)村包圍城市”的策略，通過加盟模式迅速鋪開全國市場，巔峰時期門店數(shù)量接近1.5萬家。周黑鴨則堅持直營模式，確保品質(zhì)統(tǒng)一，單店營收一度高達(dá)300萬元?；蜕匣蛣t介于兩者之間，采用“直營+加盟”的混合模式，在江西及周邊省份形成了區(qū)域優(yōu)勢。

然而，這種成功模式在近年來逐漸顯露出疲態(tài)。隨著消費環(huán)境的變化和競爭的加劇，三巨頭的增長引擎相繼熄火。從2023年開始，業(yè)績下滑、門店關(guān)閉、市值縮水的消息不斷傳出，2024年更是迎來了“關(guān)店潮”的集中爆發(fā)。據(jù)公開數(shù)據(jù)，2024年上半年，三巨頭合計關(guān)閉門店超過1700家，市值蒸發(fā)近千億。

走進(jìn)周黑鴨或絕味的門店，消費者最直觀的感受就是價格高昂。500克鴨脖售價超過70元，鴨腸價格高達(dá)120元/斤，一個鴨頭從5元漲到了9元。網(wǎng)友們戲稱周黑鴨為“周大福”，絕味鴨脖是“鴨脖刺客”，直呼“月薪1萬的打工人需要工作數(shù)小時才能換一袋鴨脖”。

這種價格與價值的嚴(yán)重失衡，成為了消費者“用腳投票”的首要原因。鹵味產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)與定價策略之間存在巨大鴻溝，原材料成本實際上僅占售價的20-30%。而即便在鴨副產(chǎn)品原材料價格處于低位的2024年，品牌方也并未相應(yīng)下調(diào)零售價，形成了“高毛利低銷量”的尷尬局面。

經(jīng)濟(jì)下行壓力加劇了消費者的價格敏感。2024年中國社會消費品零售總額同比增長放緩，餐飲類消費增長尤為乏力。鹵味作為非必需消費品，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不佳時首當(dāng)其沖。調(diào)研顯示，47.2%的消費者表示，若鹵味漲價10%以上就會減少購買，更多人轉(zhuǎn)向家庭自制或?qū)ふ业蛢r替代品。

除了價格因素外，消費者健康意識的覺醒也給傳統(tǒng)鹵味帶來了更為根本性的挑戰(zhàn)。現(xiàn)代飲食觀念中，“低鹽、低脂、低添加劑”成為主流，而傳統(tǒng)鹵味的高鈉、高膽固醇屬性日益被視為“健康原罪”。第三方檢測顯示，部分鹵制品的鈉含量超過每日建議攝入量的50%，脂肪含量高達(dá)20-30%。

這種營養(yǎng)結(jié)構(gòu)與當(dāng)下年輕群體追求的“清潔飲食”形成鮮明對立。健康觀念的升級直接改變了消費行為。紅餐研究院的調(diào)查顯示，“口味重，不符合健康需求”是消費者減少鹵味購買的首要原因，占比高達(dá)44%。越來越多的年輕人轉(zhuǎn)向輕食、預(yù)制菜等替代品，將鹵味歸類為“偶爾放縱”的非健康食品。

消費場景的變遷同樣削弱了鹵味的市場地位。疫情后“一人食”場景增加，鹵味作為聚會佐餐的社交屬性弱化。家庭消費更傾向于性價比更高的自制或超市冷鮮品，而寫字樓區(qū)域的午餐消費則被更便捷的便利店鮮食、外賣輕食所取代。

食品安全信任危機也進(jìn)一步打擊了消費信心。消費者投訴顯示，部分加盟店存在“強制加稱”“食品異物”等問題。盒裝產(chǎn)品中添加大量防腐劑、下腳料充作原料等質(zhì)疑聲不斷，加劇了公眾對鹵味健康風(fēng)險的擔(dān)憂。

面對這些挑戰(zhàn)，三巨頭的應(yīng)對策略顯得遲緩而被動。盡管絕味曾嘗試推出“小火鴨智體”AI點單系統(tǒng)，周黑鴨開發(fā)了鎖鮮包裝，但這些舉措并未從根本上解決問題。相比之下，紫燕百味雞通過社區(qū)化、套餐化定價，在2024年實現(xiàn)了4.5%的凈利潤增長，成為了行業(yè)逆境中的亮點。

鹵味市場的競爭格局也在發(fā)生巨變。曾幾何時，三巨頭憑借先發(fā)優(yōu)勢和規(guī)模效應(yīng)構(gòu)筑了極高的行業(yè)壁壘，但如今，這個市場已從“三足鼎立”演變?yōu)椤鞍亵礌幜鳌?。新興品牌通過差異化定位不斷蠶食巨頭的地盤，如麻爪爪以“社區(qū)小店+線上營銷”模式在區(qū)域市場深耕，物只鹵鵝聚焦潮汕風(fēng)味鹵鵝細(xì)分品類，盛香亭、研鹵堂主打“熱鹵現(xiàn)拌”新體驗。

面對業(yè)績下滑與市場萎縮，三巨頭并未坐以待斃。2023-2025年間，它們嘗試了多種轉(zhuǎn)型策略，從產(chǎn)品創(chuàng)新到營銷變革，從渠道融合到海外拓展。然而，這些自救努力的效果參差不齊。

產(chǎn)品創(chuàng)新方面，三巨頭嘗試跳出鴨副產(chǎn)品局限，拓展產(chǎn)品矩陣。絕味推出“鹵味+奶茶”組合，煌上煌開發(fā)“鹵汁拌粉”主食化產(chǎn)品，周黑鴨上線“嘎嘎香”系列方便速食?？谖渡弦渤尸F(xiàn)多元化趨勢，增加了檸檬酸辣、藤椒、茶香等新風(fēng)味。然而，這些嘗試并未能根本扭轉(zhuǎn)頹勢。

營銷年輕化是另一重要方向。絕味鴨脖全面更新品牌視覺，簽約年輕代言人，發(fā)起快閃活動；周黑鴨創(chuàng)始人親自下場打造個人IP，部分門店開啟常態(tài)化直播；煌上煌則與音樂節(jié)、運動會聯(lián)名，增強年輕互動。這些舉措一定程度上提升了品牌熱度，但如何將流量轉(zhuǎn)化為復(fù)購，仍是待解難題。

渠道方面的線上線下融合也值得關(guān)注。三巨頭加大了對外賣平臺的投入，同時通過小程序、直播帶貨強化私域運營。然而，這些數(shù)字化改造多停留在表面，未能真正重構(gòu)“人貨場”關(guān)系，對業(yè)績拉動有限。

更具戰(zhàn)略意義的是國際化嘗試。紫燕百味雞美國首店開業(yè)，物只鹵鵝進(jìn)軍東南亞華人市場。海外拓展雖然規(guī)模尚小，但為品牌打開了新的增長想象空間。三巨頭中，周黑鴨已開始布局上游供應(yīng)鏈，為未來國際化奠定基礎(chǔ)。

鹵味行業(yè)的困境本質(zhì)上是傳統(tǒng)食品工業(yè)化模式與新消費價值觀之間的沖突。未來的破局點或許在于找到“標(biāo)準(zhǔn)化”與“現(xiàn)制感”的平衡，既維持效率又提升體驗。對三巨頭而言，真正的挑戰(zhàn)在于能否擺脫路徑依賴，重構(gòu)與新一代消費者的價值契約。

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