全球快餐界的霸主是誰(shuí)？或許許多人首先會(huì)想到麥當(dāng)勞或肯德基，然而，實(shí)際上，“賽百味”（SUBWAY）這個(gè)品牌在悄然間崛起，成為了這一領(lǐng)域的佼佼者。盡管其品牌知名度或許不及前兩者，但賽百味的迅猛擴(kuò)張速度卻令人矚目。這家以三明治為主打的美國(guó)快餐連鎖店，在2010年便以其驚人的速度超越了麥當(dāng)勞，登上了全球快餐品牌的寶座。在其鼎盛時(shí)期，賽百味在全球112個(gè)國(guó)家擁有約4.5萬(wàn)家門店，這一數(shù)字遠(yuǎn)超麥當(dāng)勞和肯德基，不僅穩(wěn)坐美國(guó)快餐行業(yè)的頭把交椅，更榮登全球門店數(shù)量最多的快餐品牌寶座。

然而，賽百味的輝煌并未持續(xù)太久。自2014年起，該品牌開始面臨經(jīng)營(yíng)困境，銷售額持續(xù)下滑。截至2022年11月，賽百味在全球范圍內(nèi)的門店數(shù)量已減少至3.7萬(wàn)家，相較于其巔峰時(shí)期的近4.5萬(wàn)家門店，減少了近8000家。在中國(guó)市場(chǎng)，賽百味的處境更為艱難。自1995年進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，其在中國(guó)開設(shè)的門店數(shù)量一直未能突破700家。這與賽百味創(chuàng)始人弗雷德初次考察中國(guó)市場(chǎng)時(shí)所提出的至少開設(shè)2萬(wàn)家門店的宏偉目標(biāo)形成鮮明對(duì)比。

01賽百味崛起的原因

? 以健康牌為賣點(diǎn)

賽百味，這家起源于街頭小店的餐飲連鎖品牌，憑借其獨(dú)特的“健康牌”在快餐界脫穎而出。1965年8月，17歲的醫(yī)學(xué)生弗雷德·德盧卡為了籌集大學(xué)學(xué)費(fèi)，向好友彼得·巴克借了1000美元，在美國(guó)開設(shè)了一家三明治快餐店，這便是全球首家賽百味的誕生。

在麥當(dāng)勞等傳統(tǒng)快餐品牌占據(jù)主導(dǎo)地位的背景下，賽百味選擇走差異化競(jìng)爭(zhēng)之路，主打“低卡、健康”的概念，與市場(chǎng)上“高脂肪、高熱量”的快餐形成了鮮明對(duì)比。這一策略不僅吸引了大量追求健康飲食的消費(fèi)者，還助力賽百味在全球范圍內(nèi)迅速崛起，成為快餐界的佼佼者。

為了進(jìn)一步強(qiáng)化品牌吸引力，賽百味在創(chuàng)新方面持續(xù)發(fā)力。它率先在菜單上明示了各款產(chǎn)品的熱量信息，并精心推出了“7 under 6”特色菜單，包含7款脂肪含量低于6克且熱量均不超過(guò)350卡路里的三明治。同時(shí)，賽百味獨(dú)具匠心地邀請(qǐng)了多位曾面臨肥胖困擾的顧客擔(dān)任代言人，借助他們真實(shí)的減肥經(jīng)歷來(lái)觸動(dòng)大眾的心弦。這些創(chuàng)新的宣傳策略，在美國(guó)肥胖率持續(xù)攀升的社會(huì)背景下，成功引發(fā)了廣泛的搶購(gòu)熱潮。

此外，賽百味的定價(jià)也相當(dāng)親民，顧客僅需花費(fèi)5美元，便能享受到一個(gè)尺寸為一英尺（約合30厘米）、肉菜俱全的三明治。這樣的價(jià)格定位，對(duì)于眾多工薪階層而言，無(wú)疑是一個(gè)極具吸引力的選擇。正因如此，賽百味逐漸贏得了廣泛的品牌認(rèn)可。

? 門店擴(kuò)張策略

緊接著，賽百味實(shí)施了“低價(jià)加盟”的擴(kuò)張策略，加速了品牌的發(fā)展。其投資門檻相對(duì)較低，開設(shè)一家賽百味店鋪的成本通常在12萬(wàn)至27萬(wàn)美元之間，這一范圍遠(yuǎn)低于麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)成本。因此，許多初創(chuàng)業(yè)者都選擇加盟賽百味。此外，賽百味在篩選加盟商資質(zhì)和審核門店位置方面都采取了較為寬松的政策，這進(jìn)一步推動(dòng)了賽百味門店數(shù)量的快速增長(zhǎng)。

2002年，賽百味成功超越了麥當(dāng)勞，一舉成為全球門店數(shù)量領(lǐng)先的連鎖快餐品牌。到了2012年，其商業(yè)帝國(guó)達(dá)到了巔峰，營(yíng)收驚人地達(dá)到了180億美元。而到了2017年，賽百味在全球范圍內(nèi)的門店數(shù)量已激增至約4.5萬(wàn)家，穩(wěn)坐快餐行業(yè)的霸主地位。

02賽百味的衰落過(guò)程

? 全球市場(chǎng)衰退

然而，賽百味的輝煌并未持續(xù)太久。自2014年起，賽百味全球銷售額持續(xù)下滑，從巔峰時(shí)的4.5萬(wàn)家門店減少至2022年的3.7萬(wàn)家。在中國(guó)市場(chǎng)，賽百味的處境更為艱難。

? 中國(guó)市場(chǎng)困境

在中國(guó)市場(chǎng)，賽百味的“健康”標(biāo)簽并未能像在西方市場(chǎng)那樣發(fā)揮效力。首先，其三明治中的生冷蔬菜在“熱水至上”的中國(guó)飲食文化中顯得格格不入。此外，中國(guó)人更偏愛熱面包的口感和彈性，而三明治所使用的冷面包則讓他們感到不適。

更嚴(yán)峻的是，中國(guó)人對(duì)三明治這一食品幾乎缺乏了解。與漢堡在中國(guó)市場(chǎng)的普及相比，賽百味在品牌宣傳上的投入顯得捉襟見肘。其宣傳經(jīng)費(fèi)主要來(lái)自門店?duì)I收抽取，與美國(guó)每年數(shù)億美元的廣告投入相比，顯然不足以在中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行有效的消費(fèi)者教育。

為了應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，賽百味不得不考慮加入高熱量食品如薯片、汽水和曲奇等，這無(wú)疑與其原本的“健康”定位產(chǎn)生了沖突。

? 管理與策略問題

與眾多入華品牌所采用的“先直營(yíng)后加盟”的穩(wěn)健策略迥然不同，賽百味顯得頗為激進(jìn)，在市場(chǎng)初探階段就大規(guī)模開放加盟，意圖迅速擴(kuò)張市場(chǎng)份額。然而，這種急于求成的策略并未帶來(lái)預(yù)期的成功。新店數(shù)量的激增，不僅未能轉(zhuǎn)化為品牌力量，反而暴露出管理上的種種問題。

賽百味的管理體系顯得頗為繁瑣。在中國(guó)，加盟商需經(jīng)過(guò)城市代理、中國(guó)總部、亞洲總部（新加坡）以及美國(guó)總部等多層審批，這樣的溝通流程不僅效率低下，還嚴(yán)重限制了加盟商的運(yùn)營(yíng)靈活性。更值得一提的是，賽百味規(guī)定加盟商不得自行采購(gòu)當(dāng)?shù)匦迈r食材，而只能通過(guò)中國(guó)指定的單一供應(yīng)商進(jìn)貨。由于物流鏈和供應(yīng)鏈的漫長(zhǎng)且不穩(wěn)定，多數(shù)門店每周僅能補(bǔ)貨1-2次，這嚴(yán)重影響了食材的新鮮度，進(jìn)而損害了品牌的口碑和人氣。

盡管賽百味的加盟費(fèi)用相對(duì)較低，但其每周從加盟店抽取的業(yè)績(jī)提成高達(dá)12.5%，遠(yuǎn)高于麥當(dāng)勞的4%。這種高提成的政策嚴(yán)重壓縮了加盟店的利潤(rùn)空間。

2012年，賽百味中國(guó)在統(tǒng)一全國(guó)菜單后嘗試推出新品，然而牛肉丸、比薩三明治和熱湯等產(chǎn)品的市場(chǎng)反響并不熱烈。這背后的主要原因是加盟商的利益受到了損害。

相比之下，肯德基、麥當(dāng)勞等品牌持續(xù)推出具有中國(guó)特色的新品，深受中國(guó)消費(fèi)者喜愛。然而，賽百味在長(zhǎng)達(dá)21年的中國(guó)市場(chǎng)旅程中，直到2016年才推出首款中國(guó)化三明治——川香麻辣雞三明治。此外，在銷售渠道上，賽百味也顯得相對(duì)滯后，直至2016年才開始提供人工送餐服務(wù)，此前對(duì)線上APP一無(wú)所知。這種保守策略無(wú)疑加速了賽百味在中國(guó)市場(chǎng)的衰落。

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