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健康元藥業(yè)集團(tuán)(Joincare)――大型綜合性藥業(yè)集團(tuán)

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目錄

[隱藏]

健康元藥業(yè)集團(tuán)簡(jiǎn)介

　　健康元藥業(yè)集團(tuán)股份有限公司誕生於2003年9月29日，集團(tuán)前身為太太藥業(yè)股份有限公司，是一家創(chuàng)建於1992年12月18日的大型醫(yī)葯企業(yè)，於2001年在上海證券交易所成功上市。目前，健康元藥業(yè)集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成為一家業(yè)務(wù)範(fàn)圍涵蓋原料藥、OTC、處方藥、保健品四大領(lǐng)域的專業(yè)化綜合性製藥企業(yè)。

　　十三年來，健康元藥業(yè)集團(tuán)以振興民族醫(yī)葯事業(yè)為己任，以躋身於中國(guó)最優(yōu)秀的製藥企業(yè)行列為目標(biāo)，穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)效益穩(wěn)步增長(zhǎng)。集團(tuán)已擁有多個(gè)通過國(guó)家GMP認(rèn)證的現(xiàn)代化的大型製藥工業(yè)基地，其部分產(chǎn)品線包括太太口服液、靜心口服液、鷹牌花旗參、意可貼、正源丹等已經(jīng)通過了澳大利亞藥物管理局（TGA）（相當(dāng)於我國(guó)藥監(jiān)局）的GMP審核，並獲得了澳大利亞GMP認(rèn)證。產(chǎn)品遠(yuǎn)銷美國(guó)、澳大利亞、新加坡、馬來西亞、港澳臺(tái)等地。

　　面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，健康元藥業(yè)集團(tuán)以不斷創(chuàng)新、誠(chéng)實(shí)可信、關(guān)愛大眾健康為宗旨，聚焦於醫(yī)葯保健品領(lǐng)域，全面構(gòu)建原料藥、OTC、處方藥、保健品的醫(yī)葯平臺(tái)。太太藥業(yè)將以女性產(chǎn)品為主要方向進(jìn)行延伸，比如以太太口服液為核心的系列品種、以靜心口服液為核心的系列品種及其他婦科、女性產(chǎn)品；健康藥業(yè)（中國(guó)）將以鷹牌洋參系列產(chǎn)品為主要方向，其定位屆定於生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)高檔滋補(bǔ)品的企業(yè)；喜悅實(shí)業(yè)將在大眾營(yíng)養(yǎng)及滋補(bǔ)品方面進(jìn)行產(chǎn)品延伸；山東健康將以新福滿靈為主導(dǎo)，在皮膚產(chǎn)品方面進(jìn)行延伸；海濱製藥仍將以抗生素為主，全力發(fā)展處方藥；麗珠集團(tuán)將發(fā)揮其在處方藥方面的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，打造品牌大軍。未來，健康元將在各子公司的協(xié)同下，全面發(fā)展，依托技術(shù)創(chuàng)新、構(gòu)築產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，樹立品牌意識(shí)、力爭(zhēng)用5－10年成為全國(guó)藥業(yè)前五名。

健康元人才理念

　　人才是健康元藥業(yè)集團(tuán)最寶貴的財(cái)富，也是健康元藥業(yè)集團(tuán)走到今天的成功之本；“我們不但要?jiǎng)?chuàng)造好的經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)也要培養(yǎng)優(yōu)秀的人才！”這鄭重的承諾是健康元始終如一的信條。健康元一直堅(jiān)持“員工與企業(yè)共同發(fā)展”，在以卓越品質(zhì)提升產(chǎn)品價(jià)值、企業(yè)價(jià)值的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值的提升；“愛才、用才、育才、留才”是健康元恪守的原則；“能者上、平者讓、庸者下”是健康元的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制方針，“充分授權(quán)、用人不疑”是健康元之所以能夠精英薈萃的關(guān)鍵，健康元致力於給每一位員工一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)和空間。

　　員工口號(hào)：公司的事業(yè)就是我們的事業(yè)。

　　健康人才標(biāo)準(zhǔn)：

健康元的長(zhǎng)盛不衰

　　保健品行業(yè)在中國(guó)有個(gè)著名的“5年魔咒”——“輝煌5年，銷聲匿跡”，並且在過去10多年裡，這一定律還反覆的被實(shí)例印證。不過，這一“魔咒”已經(jīng)被健康元藥業(yè)集團(tuán)（原“太太藥業(yè)”）破解。健康元已經(jīng)安然度過十三歲“生日”，還由一個(gè)單一保健品企業(yè)發(fā)展成為擁有兩個(gè)GMP 認(rèn)證的現(xiàn)代化大型製藥及保健產(chǎn)品的工業(yè)基地；涵蓋處方藥、保健品、OTC的綜合性製藥集團(tuán)；“太太口服液”系列已經(jīng)成為保健品中長(zhǎng)盛不衰的著名品牌。

　　健康元的董事長(zhǎng)朱寶國(guó)認(rèn)為：健康元能走出這個(gè)定律，得益於三個(gè)層面上卓有成效的工作：一個(gè)是管理，一個(gè)是創(chuàng)新，還有一個(gè)是行業(yè)內(nèi)的資源整合。其中，藉助信息化重塑現(xiàn)代化的管理流程和制度，藉助先進(jìn)的信息化手段進(jìn)行管理，是健康元在這三個(gè)方面展開工作的基礎(chǔ)和源動(dòng)力。

　　經(jīng)銷模式帶來曇花一現(xiàn)的命運(yùn)

　　健康元藥業(yè)集團(tuán)股份有限公司（原“深圳太太藥業(yè)”，以下簡(jiǎn)稱健康元）成立於1992年，是國(guó)內(nèi)大型製藥業(yè)綜合性集團(tuán)，旗下?lián)碛小疤帢I(yè)”、“麗珠製藥”、“海濱製藥”、“健康藥業(yè)”、“山東健康”等眾多知名醫(yī)葯企業(yè)，產(chǎn)品涵蓋處方藥、非處方藥及保健品三大領(lǐng)域，其銷售網(wǎng)路遍及全國(guó)200多個(gè)城市。

　　健康元從2002 年開始實(shí)施第一期信息化工程，至今年年初，已經(jīng)完成了三期，成功的將FI、CO、MM、SD、PP等5大模塊植入到遍佈全國(guó)的50多個(gè)分支機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)中，信息化建設(shè)已經(jīng)初具規(guī)模。

　　健康元原有的銷售管理模式在保健品行業(yè)非常典型，正是這種模式為很多同行曇花一現(xiàn)的命運(yùn)種下禍根。

　　最初健康元的銷售體系是與承銷商合作，以承包銷售量的形式進(jìn)行銷售工作。各區(qū)域市場(chǎng)都由當(dāng)?shù)亟?jīng)理一手打理，客戶資源、銷售渠道，甚至連部分廣告的投放都控制在當(dāng)?shù)亟?jīng)理手中，銷售經(jīng)理手中掌握的資源無法轉(zhuǎn)化為公司資源。承包銷售制度使得健康元在各區(qū)域市場(chǎng)的運(yùn)作無序且雜亂，各承包商之間的資源爭(zhēng)奪和重疊現(xiàn)象很難避免，不利於公司管理。另一方面財(cái)務(wù)管理偏重於原始會(huì)計(jì)核算，管理會(huì)計(jì)、管理決策支持職能得不到發(fā)揮。這不但不利於公司統(tǒng)一掌控，而且使得經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)越來越大，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力也越來越弱。

　　隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，健康元遍佈全國(guó)的龐大的分銷網(wǎng)點(diǎn)使得跨地域管理成為了負(fù)擔(dān)——總部與這些分支機(jī)構(gòu)之間的信息傳遞主要是通過傳真和電話進(jìn)行，總部不能及時(shí)瞭解各分支機(jī)構(gòu)的實(shí)際運(yùn)行情況和需要，物流、客戶資源、庫存、應(yīng)收賬款等重要經(jīng)營(yíng)信息都嚴(yán)重滯後，銷售部門和生產(chǎn)部門溝通不流暢，供貨與需求不能夠很好吻合。世界商業(yè)報(bào)道[biz.icxo.com]消息，而且，這些生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息與財(cái)務(wù)信息的脫節(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重，造成了業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息的分離，財(cái)務(wù)報(bào)表不能準(zhǔn)確及時(shí)地反映當(dāng)前的業(yè)務(wù)狀況，決策層不能及時(shí)的瞭解到最新的情況。

　　健康元管理層認(rèn)識(shí)到，只要這些問題存在，不但管理上混亂，創(chuàng)新效率低下，而且也別希望能通過整合同行業(yè)資源來逐步完善其業(yè)務(wù)組成。因此，健康元決心通過信息化來推動(dòng)其管理流程的重組和再造，整合公司資源，為業(yè)務(wù)多元化的拓展，整合外部資源的工作打下良好的基礎(chǔ)。

　　信息化升級(jí)　花落SAP

　　幾年前，健康元曾經(jīng)上馬了一套分銷管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)，用來管理物流、客戶資源、庫存、應(yīng)收賬款等方面的信息流。但這套系統(tǒng)相對(duì)比較簡(jiǎn)單，適合規(guī)模較小、業(yè)務(wù)流程相對(duì)比較簡(jiǎn)單的公司。對(duì)於健康元這樣經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)較多、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)量大、種類多、比較分散且產(chǎn)業(yè)鏈較長(zhǎng)的企業(yè)來說並不適合。因此這套系統(tǒng)給企業(yè)管理帶來的改變並不大，並未能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部完全的資源共用，各種信息流並未給規(guī)避決策風(fēng)險(xiǎn)提供應(yīng)有的幫助。

　　有了這個(gè)經(jīng)驗(yàn)，健康元決定在信息化選型方面要重點(diǎn)遵循以下原則： 　　能幫助健康元理順業(yè)務(wù)流程：不但能將分散的資源通過信息流變?yōu)槠髽I(yè)資源，而且還能規(guī)範(fàn)業(yè)務(wù)流程，建立現(xiàn)代企業(yè)的管理制度，提高管理水平和生產(chǎn)、組織效率；有效的幫助企業(yè)規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：信息化後，不但企業(yè)業(yè)務(wù)流程應(yīng)該在信息流中得到充分的反映，而且市場(chǎng)上的變化也應(yīng)該能通過業(yè)務(wù)流程的信息流，即時(shí)的在系統(tǒng)中反映出來，便於企業(yè)管理層根據(jù)財(cái)務(wù)狀況、銷售狀況、生產(chǎn)組織等方面的情況對(duì)企業(yè)進(jìn)行分析、管理，以幫助健康元作出最適合市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)發(fā)展的決策，以有效的規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　健康元經(jīng)過慎重考慮，最終選擇了SAP 的信息化解決方案，因?yàn)镾AP不僅解決方案能滿足其上述企業(yè)訴求外，國(guó)內(nèi)、外領(lǐng)先的醫(yī)葯企業(yè)大都採(cǎi)用了SAP 的解決方案，因此SAP 的方案集成了很多世界先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)——使用SAP的解決方案，更便於健康元與國(guó)際接軌。

　　實(shí)施與管理變革同步

　　在實(shí)施信息化之前，健康元曾經(jīng)嘗試過若幹次的管理流程改造，例如：在1996年將各區(qū)域市場(chǎng)的承包制改為由公司統(tǒng)一劃撥費(fèi)用進(jìn)行運(yùn)作的費(fèi)用制，將其銷售隊(duì)伍全部轉(zhuǎn)為“正規(guī)軍”。健康元此舉是想加強(qiáng)“中央集權(quán)”，將資源都牢牢的控制在集團(tuán)公司的手中。雖然這次改製最終取得了相當(dāng)?shù)某晒?，但是原本在各銷售區(qū)域就消化掉了的各種紛雜的經(jīng)營(yíng)信息和財(cái)務(wù)信息，現(xiàn)在由於要逐級(jí)上報(bào)、處理，從而形成了新的管理難題。

　　因此，健康元的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到：要想從根本上解決以往難以解決的管理流程上的問題，就必須在信息化改造過程中再造管理流程，並決心將此作為本次信息化要完成的最重要的目標(biāo)之一來完成。

　　由此，健康元選取了SAP的R/3系統(tǒng)作為平臺(tái)，並根據(jù)自身的訴求和實(shí)際情況，將整個(gè)信息化進(jìn)程自總部到全國(guó)分支機(jī)構(gòu)分成三個(gè)實(shí)施階段，併為此成立了一個(gè)由資訊部牽頭、財(cái)務(wù)部門總監(jiān)任主管的實(shí)施隊(duì)伍，選擇了高維信誠(chéng)與神州數(shù)位作為項(xiàng)目實(shí)施顧問。

　　第一階段　從2002年3月到2003年初，主要任務(wù)是完成總公司和全國(guó)各個(gè)分部的信息化框架的搭建，並自上而下的偏重於業(yè)務(wù)流程使用層面的改造，主要目的是降低工作量、提高效率，解決了一些原來解決不了的問題。一期項(xiàng)目的實(shí)施範(fàn)圍主要是在健康元的深圳本部開展，實(shí)施內(nèi)容包括SAP R/3 系統(tǒng)的FI( 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì))、CO( 管理會(huì)計(jì))、MM( 物料管理)、SD( 銷售與分銷)、PP(生產(chǎn)計(jì)劃與控制)等五個(gè)關(guān)鍵模塊。

　　第二階段　2003年全年，目的在於在整個(gè)健康元集團(tuán)範(fàn)圍內(nèi)全面構(gòu)築起一套完善的一體化信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部與下屬各控股公司之間的信息共用，並通過信息化管理平臺(tái)來規(guī)範(fàn)各控股子公司的業(yè)務(wù)流程。在流程上，開展對(duì)銷售管理體系的“組織結(jié)構(gòu)扁平化改造”，改革原有的大區(qū)經(jīng)理制，以省為單位重點(diǎn)進(jìn)行銷售管理。

　　第三階段的主要任務(wù)是完善和補(bǔ)充，從2004年年初至2005年年初全，這一階段繼續(xù)補(bǔ)充和完善模塊應(yīng)用，進(jìn)一步規(guī)範(fàn)了生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)流程，並將前兩階段中沒有納入ERP的分部加入其中。

　　系統(tǒng)成功上線運(yùn)營(yíng)後，健康元在全國(guó)範(fàn)圍內(nèi)的五十多個(gè)分部的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)均已納入了公司的信息化系統(tǒng)，健康元的管理和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程的再造也成功完成，搭建起了一個(gè)可在全公司範(fàn)圍內(nèi)使用的信息化經(jīng)營(yíng)平臺(tái)。

　　自我保健更長(zhǎng)壽

　　經(jīng)過企業(yè)信息化改造，健康元不但打破了保健品行業(yè)的那個(gè)著名的“5年魔咒”，還使整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)組成變得更為健康，企業(yè)整體資源優(yōu)勢(shì)逐漸凸現(xiàn)，抗經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)能力大大加強(qiáng)。

　　總部和各分支的業(yè)務(wù)流程處理效率提升。用電腦替代了手工操作，打破了分處各地的分支機(jī)構(gòu)與總部直接的時(shí)空距離，使總部與各分支機(jī)構(gòu)之間的聯(lián)繫更為緊密；通過SAP系統(tǒng)自動(dòng)對(duì)輸入的信息進(jìn)行共用、存儲(chǔ)、計(jì)算和自動(dòng)查錯(cuò)，以及分類和彙總統(tǒng)計(jì)功能，使得健康元整個(gè)運(yùn)營(yíng)工作進(jìn)行的有條不紊，在減少了錯(cuò)誤信息的發(fā)生的同時(shí)，還大大提高了整個(gè)企業(yè)的整體的工作效率；實(shí)施後，由於系統(tǒng)中加強(qiáng)了對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)配方清單（包括產(chǎn)品製造工藝流程和工藝路線）、原輔料的採(cǎi)購活動(dòng)、庫存點(diǎn)的設(shè)置、藥品批號(hào)以及生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)控制等過程的控制，使得管理者能夠及時(shí)掌握生產(chǎn)計(jì)劃及其執(zhí)行狀態(tài)的變化，以及各種物料從原輔料到中間體到產(chǎn)成品狀態(tài)變化的跟蹤與控制。

　　財(cái)務(wù)管理和決策支持具流程化、規(guī)範(fàn)化。對(duì)不同產(chǎn)品的成本核算設(shè)計(jì)了不同的詳細(xì)解決方案，使企業(yè)對(duì)成本的管理由原來的每月底才能對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行最終結(jié)算，改進(jìn)為從生產(chǎn)環(huán)節(jié)與生產(chǎn)過程開始到對(duì)最終產(chǎn)品進(jìn)行管理與核算實(shí)時(shí)的成本管理方式。通過SAP系統(tǒng)中的獲利能力分析功能，健康元不但能及時(shí)、準(zhǔn)確地對(duì)每種產(chǎn)品、銷售渠道及地區(qū)的盈利能力進(jìn)行分析，管理者還可以根據(jù)系統(tǒng)即時(shí)做出的盈利報(bào)告數(shù)據(jù)，做出最適合市場(chǎng)動(dòng)向的決策。這就使得健康元不必盲目生產(chǎn)，並能針對(duì)各銷售區(qū)域的市場(chǎng)實(shí)際情況做出正確的判斷，大大降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　促成了與海外同行的合作接軌。信息化項(xiàng)目實(shí)施後，健康元決定投資1億元資金建立創(chuàng)新藥物研究中心，並計(jì)劃到2010 年力求推出1到2個(gè)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、具有一定市場(chǎng)潛力的新藥，以迎接世界市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。為此，健康元與國(guó)內(nèi)外享有一定聲譽(yù)的企業(yè)和科研機(jī)構(gòu)合作，以引進(jìn)國(guó)際著名製藥企業(yè)的，更為先進(jìn)的創(chuàng)新藥物研究管理體制。信息化管理成為企業(yè)達(dá)到這一目標(biāo)的重要保障。（世界商業(yè)報(bào)道）

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