精細(xì)化管理是一種管理手段，它必須存在于相應(yīng)對象的作用之中，而醫(yī)院的組織體系就是這個對象的代言，實施精細(xì)化管理必須確保組織體系明晰。如果組織體系不明晰，將會使管理一片混亂，是管理者無所適從，自然無從談起“精”與“細(xì)”，更不用說全面、系統(tǒng)、整體化的精細(xì)管理了。

現(xiàn)在大多數(shù)醫(yī)院根據(jù)分工和職能的不同設(shè)置幾十個職能科室，而根據(jù)日常工作所面臨的問題，科室負(fù)責(zé)人每天都要向各自分管院長匯報請示，重大問題還需要向院長請示。在某些問題的處理上由于職能的交叉還存在扯皮、推諉的現(xiàn)象，由此引發(fā)職能部門無法履職到位或疲于應(yīng)付、分管院長無法專注重大問題研究而疲于協(xié)調(diào)、院長被迫過問原本屬于中層或副職履行的職責(zé)，使部門管理效能低下、管理協(xié)調(diào)困難等都諸多問題……

在當(dāng)今新醫(yī)改背景下和越發(fā)激烈的醫(yī)療競爭下，實行大部制下扁平化管理組織體系，給予各大部一定授權(quán)，將醫(yī)院決策權(quán)適當(dāng)下放，充分調(diào)動院部兩級的積極性，從而發(fā)揮“圍繞事權(quán)”的集中高效管理、系統(tǒng)化的考核機(jī)制以及團(tuán)結(jié)協(xié)作的部門優(yōu)勢，在激勵和約束相結(jié)合的內(nèi)在機(jī)制下，建立科學(xué)高效協(xié)調(diào)一致地醫(yī)院內(nèi)部管理機(jī)制，從而提高醫(yī)院精細(xì)化管理的內(nèi)涵和質(zhì)量。而“扁平化管理”并不是一個新的概念，可以回顧一下醫(yī)院發(fā)展歷史，并不是一開始醫(yī)院就存在如此多的部門和精細(xì)分工，而企業(yè)管理中更是最大程度簡化職能管理部門的設(shè)置，以釋放企業(yè)內(nèi)在活力。諸如松下公司就是以“事業(yè)部制”、“終身雇傭制”、“年功序列”并稱為松下制勝的“三大法寶”。

建立扁平化的管理團(tuán)隊，有助于提高經(jīng)營管理水平、推進(jìn)體制創(chuàng)新、調(diào)動醫(yī)務(wù)人員主體積極性、提高醫(yī)院運行效率、滿足患者就醫(yī)需求等，而真正實現(xiàn)從管理中求效益、從管理中提效率。我們現(xiàn)有的醫(yī)院組織編制設(shè)置脫胎于計劃經(jīng)濟(jì)體制下干部管理制度，實行“直線-職能式”管理，而權(quán)力過分集中、應(yīng)變能力差、壓抑個性、制約主觀能動性以及信息傳遞慢、被動應(yīng)答等體制性缺陷已經(jīng)不能適應(yīng)醫(yī)院管理需要，尤其是不能適應(yīng)激烈競爭的經(jīng)營環(huán)境，尋求更適合醫(yī)院發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式已經(jīng)是公立醫(yī)院改革的重要課題。

建立扁平化組織架構(gòu)的基本原則在于實現(xiàn)醫(yī)院決策和執(zhí)行、監(jiān)督的分開，目的是使事權(quán)和決策權(quán)分離，主要由領(lǐng)導(dǎo)部門（決策部門）、直線指揮部門（管理部門）、事業(yè)部門（業(yè)務(wù)部門）三者組成。

——領(lǐng)導(dǎo)部門（決策）。董事會（理事會）或院長（辦公會議、黨委會議）為醫(yī)院最高決策層，一般每月或每周開會一次。重大決策、決定由院長或在副院長協(xié)助下作出決定，但需要最高決策層決定的事項除上級明確要求的事項外，原則上只有根本性的問題（如經(jīng)營范圍、投資安排等）才提交決策層研究確定，而提交前各事業(yè)部需要提供2-3個成熟的選項解決方案。

——專業(yè)委員會（參謀）。直屬于決策層設(shè)立，為決策層提供專業(yè)化的參謀和建議，但不參與決策。委員會主任委員根據(jù)專業(yè)性和分管工作采取聘任制，委員由分管院長或有關(guān)科室、利益相關(guān)方代表組成。諸如法律、宣傳、后勤保障可采取“不為我所有但為我所用”的“購買服務(wù)”模式，以降低醫(yī)院成本。

——指揮部門（管理）。以事權(quán)“打包”組建，原則上職能相近者組建一個管理部門，一般包括綜合管理、業(yè)務(wù)管理、經(jīng)營管理和監(jiān)督管理等部門。將圍繞一件事的職能歸并，實行業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理、人員統(tǒng)一調(diào)配、任務(wù)集中攻堅的精簡高效模式。管理實行部主任統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一管理，并直接對院領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。

——事業(yè)部門（業(yè)務(wù)）。以疾病為中心建立“中心”制管理，在原有內(nèi)外婦兒等科室的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)圍繞疾病發(fā)生鏈條的整體化業(yè)務(wù)服務(wù)模式。部門實行主診醫(yī)生（Attending）制和垂直化護(hù)理模式，主診醫(yī)生及其醫(yī)療小組負(fù)責(zé)實施患者篩查、門診、住院、手術(shù)、會診以及出院后隨訪等一系列醫(yī)療活動。明確科主任、學(xué)科帶頭人、主診醫(yī)生職能定位和責(zé)任考核指標(biāo)，強(qiáng)化科主任行政管理、學(xué)科帶頭人業(yè)務(wù)權(quán)威以及主診醫(yī)生業(yè)務(wù)經(jīng)營的關(guān)系，建立分工明確、職責(zé)清晰、責(zé)任明確的分工協(xié)同網(wǎng)絡(luò)與產(chǎn)業(yè)組織演進(jìn)關(guān)系。尤其是主診醫(yī)生應(yīng)建立培訓(xùn)、進(jìn)修、考核等管理機(jī)制，保持診療主業(yè)務(wù)穩(wěn)定、減少非主業(yè)務(wù)干擾，確保醫(yī)院業(yè)務(wù)運行穩(wěn)定性。

實現(xiàn)扁平化組織體系應(yīng)達(dá)到以下七個方面的目標(biāo)：

——機(jī)構(gòu)得精簡。層級不超過2層，部門不超過10個。實現(xiàn)院部一體化管理，使專業(yè)管理線條“簡約化”，實行大部制辦公，明確工作職責(zé)和人員分工、考核指標(biāo)。

——資源得優(yōu)化。人力資源在管理層實現(xiàn)最優(yōu)化，富余人員充實臨床或經(jīng)營部門。部門人員分工AB角制度，注重人員的知識更新和定期培訓(xùn)，滿足崗位需求。

——架構(gòu)得完善。從領(lǐng)導(dǎo)層面，使分管領(lǐng)導(dǎo)具體抓的工作更有針對性，更有精力考慮醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展，避免纏于事務(wù)性工作；從部門方面，加強(qiáng)部門內(nèi)科室間工作溝通、協(xié)同，管理層級維度變寬、層級減少、執(zhí)行力得到提升，管理架構(gòu)趨于合理化、科學(xué)化。

——效率得提高。建立部門例會制度，統(tǒng)一協(xié)調(diào)部門內(nèi)工作，解決出現(xiàn)的問題。由職能型管理變?yōu)榇怪被芾?，使信息更加暢通、?strong>作落實更到位。

——服務(wù)更一線。優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部辦事流程，集中辦公、現(xiàn)場辦理解決一線人員辦事難度，使臨床一線專注于業(yè)務(wù)，使行政部門溶于服務(wù)一線，淡化其存在感。

——滿意得提升。針對患者在診療過程出現(xiàn)的問題，快速處理、及時協(xié)調(diào)，對群眾需求綜合研判，及時響應(yīng)，確保醫(yī)院經(jīng)營方向和目標(biāo)及時調(diào)整。

——思想得更新。通過改革，使醫(yī)院由傳統(tǒng)管理進(jìn)行現(xiàn)代醫(yī)院管理，使全體員工更新觀念、適應(yīng)改革、主動創(chuàng)新，讓團(tuán)結(jié)協(xié)作、資源優(yōu)化、信息互通、效率優(yōu)先等觀念深入人心。

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