1999年4月8日的傍晚，初春的美國明尼阿波斯市，刮起了大風(fēng)。

當(dāng)晚，來自雀巢、卡夫、納貝斯克、通用磨坊、寶潔、可口可樂和瑪氏的數(shù)名高管，來到市中心南六街一棟辦公大樓的31層，商討行業(yè)可能面臨的共同壓力。

一個背景是，在當(dāng)時的美國，肥胖問題已經(jīng)引發(fā)健康危機。超過半數(shù)的美國成人超重，兒童的肥胖人數(shù)，已經(jīng)超過1200萬人。

盡管各懷鬼胎的食品巨頭們，都想在超市貨架上占據(jù)更多的位置，吃掉對方的市場份額，但他們至少在狂風(fēng)呼嘯的當(dāng)晚，達成了一個共同點：消費者對于健康問題的關(guān)注和需求，已經(jīng)超越了他們的想象。

美國作家邁克爾莫斯在《鹽糖脂》里這樣記錄下這場會議的內(nèi)容，這也幾乎成為美國消費者減脂控卡運動的起點。

往后，斷糖斷油、減脂等概念不斷被出現(xiàn)在媒體和大眾討論領(lǐng)域，乃至于二十年后的今天，在相隔一萬多公里的太平洋彼岸，健康意識的高漲，社交媒體的發(fā)達，收入水平的提高和尚存的人口紅利一起，讓中國的體重管理和健康食品市場也進入了一個高速發(fā)展期。

在這波消費浪潮里，奶茶行業(yè)出現(xiàn)了喜茶、樂樂茶這樣的新茶飲品牌，開創(chuàng)性地引領(lǐng)了世界范圍內(nèi)的原料升級，甚至拓展出咖啡和酒精品類，微妙地入侵了別家的后院。

而疫情之下，被廣泛囤積的健康速食也乘風(fēng)而起，不僅在低卡輕體領(lǐng)域展開同類battle，跨維度出擊后，其便捷性和安全性，也在悄然瓜分外賣的市場。

一個隱藏的趨勢正在浮出水面，在品類綜合體業(yè)態(tài)和垂直業(yè)態(tài)的交叉演進，以及每一次演進中對場和貨的成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化中，每一個消費品的對手都在動態(tài)改變，每一個原先從未被定義為「對手」的對手，如今全部走到了廝殺的前線。

當(dāng)原有的消費品類被再次劃分時，行業(yè)被重構(gòu)時，新的打法和戰(zhàn)場，讓每個消費品類都有了誕生下一個喜茶的可能。而無論是賽道上的沖浪者，還是補給賽道的資本，在回答以下問題時，都需要有關(guān)于產(chǎn)品邏輯和商業(yè)本質(zhì)的，更審慎、前瞻的思考和判斷。

產(chǎn)品如何精準(zhǔn)洞察并滿足用戶的本質(zhì)需求？

中國其他消費品類也會掀起類似新茶飲的浪潮嗎？

做品牌還是做流量，護城河如何搭建？

這一次，輪到健康速食來回答了。

從*性原理出發(fā)，不要逆人性

除了做得好吃的零食類代餐產(chǎn)品等，其余的代餐常常因為無糖低鹽等配方，吃上去味同嚼蠟，一個不好吃的東西，消費者怎么會買單？

盡管大眾層面上的健康意識覺醒，讓手持健身環(huán)、口嚼輕體餐成為可能，但對食物好吃的需求，幾乎是難以改變的根本邏輯。

食品巨頭們早就明白這個道理，所以糕點類、糖果類的玩家早在幾十年前就優(yōu)先勝出。明尼阿波斯的這場會議上，時任通用磨坊的董事長Stephen Sanger有個頗為犀利的觀點：營養(yǎng)學(xué)幾乎是扯淡的。典型的消費者心理是，如果哪個食物好吃，我們根本不會兜兜轉(zhuǎn)換地去買味道不好的食品，哪怕這些食品可能并不那么健康。

而生物學(xué)家的研究也早就指出，隱藏在人類DNA中的飲食習(xí)慣幾乎很難改變。如果當(dāng)前市面上流行的奶昔狀代餐真的可以取代吃飯這件事，那人類為什么要長出牙齒，又為什么天生就擁有咀嚼天賦呢？

這是人的本性。也是做產(chǎn)品時，應(yīng)當(dāng)遵循的「*性原理」。高瓴資本創(chuàng)始人張磊在其新書《價值》中談到，*的分析方法未必是使用估值理論、資產(chǎn)定價、模型、投資組合策略，而是堅持*性原理，即追本溯源，這個「源」包括基本的公理、處世的哲學(xué)、人類的人性、萬物的規(guī)律。

*性原理適用于資本去投項目，也適用于創(chuàng)業(yè)者去思考創(chuàng)業(yè)方向。

大眾并非想吃味同嚼蠟的代餐，也不想喝飽腹感短暫的奶昔，好吃還不胖才是最本質(zhì)的用戶需求。

實際上，好好吃飯這件事并不是沒被解決過。外賣行業(yè)一直以來都是這么做的，但是做得還不夠好。在去年國家市場監(jiān)管總局的網(wǎng)絡(luò)餐飲服務(wù)食品安全專項檢查中，光下達責(zé)令改正通知書就高達89230份。因此外賣市場，注定會被健康速食撕開一道口。

不過，外賣市場的剛需也側(cè)面證明了，主食類的速食肯定是大眾所需。但目前市面上的主食類產(chǎn)品大都無法做到低卡低油，一款控卡料理的誕生就成為可能。

體重管理和營養(yǎng)品牌「超級零」給出了一個解決方案，他們推出一款主食控卡料理，一餐熱量只相當(dāng)于1.5個蘋果，用魔芋/燕麥/薏米等材料升級主食，減少三分之二烹飪用油，并使用天然代糖赤蘚糖醇，來完成控主食、控油、控糖的三重控卡難題。

也正是基于這種調(diào)研前判和對*性原理的遵循，超級零才做出了這樣的判斷：如果賽道內(nèi)的玩家僅僅集中于代餐這個品類的競爭，局限性遲早會來。

做品牌，做速食界的「元氣森林」

往細(xì)了說，代餐幾乎是個純線上、依靠流量的生意。高顏值、具備話題度的產(chǎn)品一經(jīng)過社交媒體網(wǎng)絡(luò)的傳播和發(fā)酵，很容易引起話題討論，并引發(fā)消費者搶購。此前的Smeal等代餐品牌就是這個路子。

但短期爆品并不具備走長線的能力。這也是為什么，市面上的代餐爆品如水果麥片、蛋白棒等層出不窮，但每一年的頭把交椅，總在動態(tài)變化。

日本零售專家房家毅也指出，國內(nèi)的生意人更多還是在打造爆款貨階段，這不過是披著品牌的外衣注冊了個Logo，然后講了個故事強行溢價賣貨而已。在這種做貨思維下，流量生意更關(guān)注市場份額和銷量，而做品牌，則更關(guān)注長期戰(zhàn)略和品牌延續(xù)，來完成對消費者的心智占領(lǐng)。

管理學(xué)理論中早就論述過明星產(chǎn)品的重要性，這是長期戰(zhàn)略運行的重要基礎(chǔ)。在消費品類重構(gòu)的這波浪潮里，「小仙燉」等品牌都做成了核心產(chǎn)品，但產(chǎn)品矩陣始終沒有搭起來。

長期品牌戰(zhàn)略的滲透在于，你不能只解決消費者當(dāng)下的需求，或者解決某一小撮消費者的需求。說代餐是起點的原因也在這里，粉末狀的膳食補充劑，是對標(biāo)極為小眾的專業(yè)人群，哪怕是對想要減脂減重的健身愛好者來說，長期食用粉末食物，也基本不可能。

為了全線覆蓋和精準(zhǔn)對標(biāo)，目前超級零在整體產(chǎn)品線上形成了以差異化競爭力產(chǎn)品控卡料理、組合形式產(chǎn)品如減脂盒子，以及長尾類產(chǎn)品控卡零食、膳食補充劑等三大類產(chǎn)品線。而主食類控卡料理，顯然是為了覆蓋更廣闊的大眾。

畢竟，速食是個高達5000億的市場，且線上渠道占據(jù)不到1%，還是一片藍(lán)海。

向健康速食的拓展，既是超級零基于減脂計劃的成功探索以后，對于細(xì)分賽道和整體消費市場的深度思考，也是從存量遷移到增量市場，以及構(gòu)建品牌整體戰(zhàn)略的二次選擇。

但在這片藍(lán)海里，做出下一個「元氣森林」，并非易事。

在產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新上，過去一年多，超級零在供應(yīng)鏈上合作超過40多個工廠，才甄選出梅菜東坡肉、辣子雞丁等本土化口味，團隊對這些口味很自信。

超級零CEO王珂認(rèn)為，盡管以康寶萊、安利為代表的歐美品牌先前占據(jù)國內(nèi)了體重管理和營養(yǎng)品市場的八成以上，但在健康速食領(lǐng)域，歐美品牌很難介入。

說到底，速食是本土飲食習(xí)慣誕生的產(chǎn)物，比起做螺螄粉和熱干面，歐美品牌很難比本土品牌做得好，就好比如今，方便面市場三大巨頭「統(tǒng)一康師傅今麥郎」，都是實打?qū)嵉谋就疗髽I(yè)。

產(chǎn)品之外，品牌的其他內(nèi)涵也在發(fā)揮作用。以元氣森林為例，獨特色彩和包裝，使其很早就形成了自身的視覺錘。這是品牌戰(zhàn)略專家勞拉提出的理念，優(yōu)秀的視覺錘能讓用戶形成對品牌的情感記憶和認(rèn)知，這就是蘋果多年占據(jù)消費者心智的重要原因。

超級零對此也有自己的想法。它們摒棄了傳統(tǒng)食品領(lǐng)域的用色，選擇粉色為主色調(diào)，并通過兩個撞色和中間的白條，來突出減卡50%的信息要素。

在不斷滿足用戶需求，持續(xù)進行產(chǎn)品創(chuàng)新的前提下，同時加強品牌在供應(yīng)鏈、設(shè)計、運營上的多重能力培養(yǎng)，這很有可能成為企業(yè)的核心壁壘，也為再造一個「元氣森林」提供了可能。

健康速食，一個更大的市場

一個明顯的信號是，將健康速食作為品牌長期生根的「大樹」型產(chǎn)品，是超級零下一場征程里的重大調(diào)整。

但調(diào)整之時，必須想清楚后面的戰(zhàn)略和打法。

我們前面提過了，當(dāng)消費品類綜合體業(yè)態(tài)和垂直業(yè)態(tài)開始交叉演進，品牌在市場混戰(zhàn)里需要清醒的辨別出，誰才是我的下一個對手？

傳統(tǒng)思維在這里很難管用，橫向和縱向貫通的思考才能奏效。

一個典型的例子是，水果味的低度起泡酒，看似直接對標(biāo)品為無酒精果味飲料，但在更大的維度上，一方面，它實際上拉低了酒精類飲品的門檻，瓜分了啤酒的部分市場，另一方面，它可以對標(biāo)所有果味飲品，甚至奶茶業(yè)的口碑單品如水果蜜酪等。

類似的，健康速食搶占的，不僅僅是方便粉面的市場。以目前健康速食平均客單價15-20元的標(biāo)的范圍來看，在平均客單價超過40元一餐的一線城市外賣里，也可能被瓜分部分市場。

尤其是在宅世代的興起，加上疫情期間的消費行為改變，速食產(chǎn)品的標(biāo)品化，以及2-10分鐘就能食用的便捷性，讓健康速食悄然撬動了一部分原先的外賣用戶。

這也是為什么，王珂反復(fù)思考后，決定去到一個更廣闊的五千億速食市場。

事實上，這的確是現(xiàn)階段中國消費品市場的風(fēng)云變幻。消費者需求和認(rèn)知出現(xiàn)迭代，細(xì)分產(chǎn)品開始跨品類出擊，人貨場關(guān)系被重新定義，如此一來，整體消費市場中的消費品類很有可能被重新劃分，而每個消費單品，也擁有了被重新再造的機會。

這個道理，不僅是賽道內(nèi)的玩家明白，嗅覺敏銳和出手果斷的資本，同樣也明白。每一方，都在期待下一個賽道孵化出元氣森林。

如果把時間軸拉回過去，不難看出，轟轟烈烈的互聯(lián)網(wǎng)上半場里，行業(yè)用整整十年時間才把供應(yīng)鏈、物流等這些電商賴以生存的基礎(chǔ)設(shè)施渠道搭建好，而后期入場的消費品類，如果產(chǎn)品夠好，就直接可以在成熟的通路上跑起來了。

坦白而言，資本用十年搭好了基建，而無論是VC，PE，還是企業(yè)戰(zhàn)投，大部分投資人，也就自然不能錯過基建完備之后的這一波增長，在大的邏輯上，消費品類的爆發(fā)是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的外部效應(yīng)，這是收獲期自然要嘗到的甜頭。

但互聯(lián)網(wǎng)的收獲期對于健康速食行業(yè)來說，可能還只是崛起階段。按照王珂的規(guī)劃，超級零一開始做減脂計劃，找到一個切入口，更大的營養(yǎng)及體重管理品牌下包含的多元產(chǎn)品線，才是未來的發(fā)展方向。

產(chǎn)品必須持續(xù)創(chuàng)新，才能成為以健康速食市場里的種子選手。

王珂的判斷顯然是屬于「長期主義」。供應(yīng)鏈、前端營銷、甚至是企業(yè)的技術(shù)規(guī)模和知識產(chǎn)權(quán)，這些都不足以成為長期的護城河?？吹接脩舻男枨笞兓?，不斷調(diào)整超級零的步伐，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，才有可能持續(xù)創(chuàng)造價值。

同樣的觀點，也被哈佛大學(xué)管理教授克萊頓克里斯坦森在其「創(chuàng)新三部曲」探討過。和許多人認(rèn)為不同，他所強調(diào)的創(chuàng)新，關(guān)鍵不在于技術(shù)進步，更不在于科學(xué)發(fā)現(xiàn)，而在于對市場變遷的主動響應(yīng)。很多時候，管理者一旦固步自封，就會很難察覺，市場的變化讓其原有的護城河失去了價值。

這是因為，護城河往往是動態(tài)變化，且存在生命周期的。正如張磊在《價值》中所說的，世界上只有一條護城河，就是企業(yè)家們不斷創(chuàng)新，不斷地瘋狂創(chuàng)造長期價值。

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