近日，衛(wèi)龍美味發(fā)布中期業(yè)績(jī)報(bào)告，蔬菜制品板塊以21.09億元營(yíng)收、60.5%的營(yíng)收占比，成為支撐企業(yè)增長(zhǎng)的核心引擎。其中，魔芋爽單品以44.3%的同比增速，延續(xù)了“人類貓條”的爆款神話。然而，當(dāng)資本市場(chǎng)為這份成績(jī)單歡呼時(shí)，衛(wèi)龍高管團(tuán)隊(duì)中“CEO是創(chuàng)始人弟弟、CFO是表弟”的家族治理結(jié)構(gòu)，正悄然成為懸在頭頂?shù)倪_(dá)摩克利斯之劍。這場(chǎng)由產(chǎn)品創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)狂歡，能否掩蓋家族企業(yè)制度化轉(zhuǎn)型的深層焦慮？
魔芋爽：健康化浪潮中的現(xiàn)象級(jí)單品
衛(wèi)龍的崛起，本質(zhì)上是踩中了中國(guó)休閑食品行業(yè)結(jié)構(gòu)性變革的節(jié)點(diǎn)。據(jù)CBNData《2025辣味休閑食品行業(yè)報(bào)告》，辣味零食市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)在2026年突破2737億元，年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)9.6%，遠(yuǎn)超行業(yè)整體增速。而魔芋品類憑借低熱量、高纖維的特性，成為健康化浪潮中的最大受益者——2025年魔芋零食市場(chǎng)規(guī)模突破300億元，衛(wèi)龍魔芋爽所在細(xì)分賽道增速達(dá)28%，是行業(yè)平均水平的3倍。
衛(wèi)龍的成功，在于將魔芋從西南地區(qū)的家常食材，轉(zhuǎn)化為具備情感價(jià)值的超級(jí)單品。從2014年首款魔芋爽上市，到2025年推出麻醬口味、麻辣牛肉味等新品，衛(wèi)龍通過(guò)“經(jīng)典款+場(chǎng)景化口味”的組合，覆蓋了從學(xué)生黨到職場(chǎng)人的全消費(fèi)場(chǎng)景。例如，麻醬魔芋爽精準(zhǔn)切入北方火鍋消費(fèi)場(chǎng)景，上市17個(gè)月即實(shí)現(xiàn)月銷破億。
面對(duì)魔芋精粉價(jià)格從4萬(wàn)元/噸飆漲至9萬(wàn)元/噸的行業(yè)性成本危機(jī)，衛(wèi)龍通過(guò)控股云南曲靖魔芋精粉加工基地，將成本漲幅控制在30%以內(nèi)，毛利率僅下滑2.6個(gè)百分點(diǎn)，顯著優(yōu)于鹽津鋪?zhàn)拥雀?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。官宣王安宇為代言人、與肯德基“瘋四”聯(lián)名、推出“爆辣挑戰(zhàn)”等事件營(yíng)銷，使魔芋爽在Z世代中的認(rèn)知度提升至82%，遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。
家族治理：創(chuàng)新紅利下的制度性短板
當(dāng)衛(wèi)龍憑借魔芋爽實(shí)現(xiàn)“第二增長(zhǎng)曲線”時(shí)，其高管團(tuán)隊(duì)中“劉氏家族”的密集布局，正引發(fā)資本市場(chǎng)對(duì)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的質(zhì)疑。據(jù)公開(kāi)資料，衛(wèi)龍CEO劉福平為創(chuàng)始人劉衛(wèi)平之弟，CFO余風(fēng)為劉衛(wèi)平表弟，原執(zhí)行董事陳林為劉衛(wèi)平表弟。這種“家族密植”的治理結(jié)構(gòu)，在短期創(chuàng)新爆發(fā)期尚能維持高效決策，但當(dāng)企業(yè)進(jìn)入千億規(guī)模賽道時(shí)，制度性短板開(kāi)始顯現(xiàn)。
今年7月，衛(wèi)龍?jiān)瑿EO彭宏志離職，盡管官方稱其為“個(gè)人職業(yè)選擇”，但市場(chǎng)普遍將其解讀為家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人治理矛盾的爆發(fā)。對(duì)比同行，鹽津鋪?zhàn)油ㄟ^(guò)股權(quán)激勵(lì)綁定核心團(tuán)隊(duì)，其魔芋制品業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人持股比例達(dá)3.2%，而衛(wèi)龍高管團(tuán)隊(duì)中家族成員持股占比超65%。這種股權(quán)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人缺乏決策話語(yǔ)權(quán)，難以推動(dòng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略落地。例如，衛(wèi)龍第七代魔芋生產(chǎn)線雖實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能翻倍，但其智能化改造方案曾因家族成員對(duì)短期投入產(chǎn)出的質(zhì)疑而延遲半年實(shí)施。
家族治理的另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是創(chuàng)新決策的路徑依賴。衛(wèi)龍魔芋爽的成功，本質(zhì)上是創(chuàng)始人劉衛(wèi)平對(duì)健康化趨勢(shì)的精準(zhǔn)判斷，但這種“創(chuàng)始人直覺(jué)驅(qū)動(dòng)”的模式難以復(fù)制。例如，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手勁仔食品推出“火雞面醬口味魔芋”時(shí)，衛(wèi)龍內(nèi)部因家族成員對(duì)“非傳統(tǒng)辣味”的分歧，導(dǎo)致新品研發(fā)周期延長(zhǎng)3個(gè)月，錯(cuò)失市場(chǎng)窗口期。更嚴(yán)峻的是，衛(wèi)龍核心品類中，除魔芋爽外，風(fēng)吃海帶、小魔女素毛肚等新品的研發(fā)負(fù)責(zé)人均為家族成員，其知識(shí)結(jié)構(gòu)與消費(fèi)趨勢(shì)的迭代速度存在錯(cuò)配風(fēng)險(xiǎn)。
盡管衛(wèi)龍通過(guò)控股魔芋精粉加工基地緩解了成本壓力，但其家族治理模式可能削弱供應(yīng)鏈的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。例如，2024年云南主產(chǎn)區(qū)凍害導(dǎo)致魔芋減產(chǎn)時(shí)，衛(wèi)龍因家族成員對(duì)“多元化采購(gòu)”的保守態(tài)度，未能及時(shí)拓展陜西、四川等備用產(chǎn)區(qū)，導(dǎo)致Q3產(chǎn)能利用率下降至72%，間接損失營(yíng)收約1.8億元。而鹽津鋪?zhàn)油ㄟ^(guò)“控股上游+第三方代工”的混合模式，在同期實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)能穩(wěn)定增長(zhǎng)。
從“家族企業(yè)”到“現(xiàn)代企業(yè)”的驚險(xiǎn)一躍
衛(wèi)龍的案例，折射出中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的普遍困境：當(dāng)企業(yè)規(guī)模突破血緣關(guān)系的管理半徑時(shí)，究竟是緊握控制權(quán)還是擁抱制度化？家族企業(yè)轉(zhuǎn)型任重而道阻。
通過(guò)引入戰(zhàn)略投資者、實(shí)施員工持股計(jì)劃，稀釋家族持股比例。例如，洽洽食品通過(guò)定向增發(fā)引入高瓴資本，其職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)略決策中的話語(yǔ)權(quán)顯著提升，新品研發(fā)成功率從40%提升至68%。
建立“家族委員會(huì)+獨(dú)立董事+職業(yè)經(jīng)理人”的三角決策模型。新希望集團(tuán)通過(guò)設(shè)立家族委員會(huì)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略方向，獨(dú)立董事把控合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)行運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)年?duì)I收復(fù)合增長(zhǎng)率12%的穩(wěn)健增長(zhǎng)。
將創(chuàng)新決策權(quán)下放至業(yè)務(wù)單元，減少家族干預(yù)。例如，三只松鼠成立“魔芋創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室”，賦予團(tuán)隊(duì)獨(dú)立預(yù)算權(quán)與產(chǎn)品定價(jià)權(quán)，其新品“香菜麻醬魔芋”上市首月即實(shí)現(xiàn)銷售額3200萬(wàn)元。
魔芋爽的狂飆能持續(xù)多久？
衛(wèi)龍的2025年中報(bào)，既是產(chǎn)品創(chuàng)新的勝利，也是家族治理的警鐘。當(dāng)魔芋爽的增速開(kāi)始放緩，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在低脂蛋白、功能性零食等新賽道加速布局，衛(wèi)龍需要回答一個(gè)根本性問(wèn)題：是繼續(xù)依賴家族成員的“直覺(jué)創(chuàng)新”，還是構(gòu)建制度化的創(chuàng)新體系？
歷史經(jīng)驗(yàn)表明，家族企業(yè)可以憑借血緣紐帶完成原始積累，但跨越千億門檻需要更現(xiàn)代的治理智慧。衛(wèi)龍的魔芋爽神話，或許只是中國(guó)消費(fèi)品牌從“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“制度驅(qū)動(dòng)”的序章。在這場(chǎng)變革中，誰(shuí)能率先打破“親情綁定替代制度建設(shè)”的魔咒，誰(shuí)就能在2000億辣味零食賽道中笑到最后。返回搜狐，查看更多
