業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)體現(xiàn)在此刻的財(cái)務(wù)結(jié)果中，而組織健康則表現(xiàn)為有能力實(shí)現(xiàn)一年又一年的持續(xù)發(fā)展。這兩個(gè)因素是不一樣的。有些公司既沒有業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)又沒有組織健康，有些公司只有業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)或者只有組織健康。而最終的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于同時(shí)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和組織健康。

　　但是如何才能做到呢？

　　2004年初，可口可樂公司還在掙扎中。自從其首席執(zhí)行官羅伯特·郭思達(dá)（Roberto Goizueta）在1997年去世后，公司的市值急劇下降。在那7年時(shí)間里，可口可樂股東的回報(bào)率停留在-26%，與此同時(shí)，它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂的回報(bào)率卻是亮麗的46%。 可口可樂的首席執(zhí)行官換了兩個(gè)，兩人都曾試圖轉(zhuǎn)型但是都沒有成功，這引起員工們的沮喪和不滿。在一些關(guān)鍵崗位的管理者尋求加入其他成功團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，有才干的員工們也大批地離去。

　　就在這不幸的時(shí)刻，內(nèi)維爾·艾斯戴爾（Neville Isdell）出現(xiàn)了。作為可口可樂赫蘭尼克瓶裝公司（Coca-Cola Hellenic Bottling Company)、當(dāng)時(shí)世界上第二大瓶裝公司的副總經(jīng)理，他在這個(gè)行業(yè)度過了長(zhǎng)期美好的職業(yè)生涯。退休后，他就一直住在巴巴多斯，做些咨詢工作并主持自己的投資公司。但是，能夠有機(jī)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)可口可樂這樣一個(gè)在世界上具有標(biāo)志性意義的公司進(jìn)行變革，其誘惑力是不可抗拒的，不久他就在亞特蘭大總部的總裁辦公室里就職了。

　　艾斯戴爾很清楚他需要做些什么。公司必須要利用可口可樂品牌的所有潛力，去開發(fā)其他非碳酸軟飲料市場(chǎng)的核心品牌，打造健康的平臺(tái)并開展相關(guān)的業(yè)務(wù)。但是他如何沿著這條他的前任們?cè)?jīng)失敗的路徑去實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)呢？

　　經(jīng)驗(yàn)告訴他，僅僅關(guān)注業(yè)績(jī)本身是不會(huì)讓可口可樂公司實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)目標(biāo)的。還有一個(gè)與組織業(yè)績(jī)同樣重要的維度，那就是健康。當(dāng)時(shí)的公司士氣低下，缺乏能力，與其他瓶裝公司的合作關(guān)系緊張，公司的愿景模糊不清，一度很重視業(yè)績(jī)的企業(yè)文化也不復(fù)存在。

　　上任后的第100天，艾斯戴爾宣布可口可樂公司達(dá)不到在第三季度和第四季度收入增長(zhǎng)3%的微小目標(biāo)?！拔易詈髾z查了一下，沒有什么高招了。這個(gè)行業(yè)不是這么個(gè)搞法。” 艾斯戴爾告訴分析師們。

　　那一年的晚些時(shí)候，可口可樂公司宣布第三季度的營收下降了24%，是其歷史上表現(xiàn)最差的季度之一。

　　盡管業(yè)績(jī)不好，艾斯戴爾沒有泄氣，啟動(dòng)了他稱之為可口可樂公司的“增長(zhǎng)宣言”。它不只規(guī)劃出了公司的成長(zhǎng)方向，同時(shí)也指出如何來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，以及人們應(yīng)該如何一起共同工作。一些工作團(tuán)隊(duì)聚焦于業(yè)績(jī)相關(guān)的問題，如公司所要達(dá)到的目標(biāo)，需要什么樣的能力去實(shí)現(xiàn)它們。另外一些團(tuán)隊(duì)關(guān)注于健康相關(guān)的問題： 怎樣重新“實(shí)踐我們的價(jià)值觀”，作為一個(gè)全球性的團(tuán)隊(duì)怎樣才能更好地工作，以及如何通過改善計(jì)劃、指標(biāo)、激勵(lì)機(jī)制和員工培訓(xùn)來實(shí)現(xiàn)卓越的業(yè)績(jī)。所有這些討論都在團(tuán)隊(duì)的通力合作下進(jìn)行。就像艾斯戴爾解釋的那樣：“這個(gè)宣言的魅力在于它是由公司最資深的150位管理者親力親為，是公司高層的400位管理人員的智慧結(jié)晶，所以，這個(gè)宣言是他們自我實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃。”

　　過了不久，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和組織健康雙管齊下的好處就顯現(xiàn)出來了。僅僅兩年時(shí)間，股東的價(jià)值從負(fù)數(shù)變成了正20%的回報(bào)。 銷售額從2004年的198億美元增長(zhǎng)到2006年的214億美元， 大致相當(dāng)于每天多銷售出105億瓶可口可樂。到2007年，可口可樂品牌市值是130億美元，比百事可樂高出30%。2007年7月，在16位追蹤可口可樂的市場(chǎng)分析師中，有13位給出“超越市場(chǎng)表現(xiàn)”、另三位給出 “達(dá)到市場(chǎng)預(yù)期”的評(píng)價(jià)。

　　與這些令人印象深刻的業(yè)績(jī)指標(biāo)相對(duì)應(yīng)的是，組織的健康也得到了明顯的改善。 可口可樂美國地區(qū)的員工流失率下降了25%。員工敬業(yè)度達(dá)到新高，第三方調(diào)查公司的研究人員贊美道： 與其他類似公司相比 “這是一個(gè)史無前例的改善”。 其他一些指標(biāo)也顯示出令人信服的提升： 員工對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的信心攀升到64%（增加10%），員工對(duì)公司目標(biāo)的溝通和清楚程度從65%增長(zhǎng)到76%。

　　但最大的變化只有在公司大樓里面才能感受到。在2007年的一次采訪中， 艾斯戴爾說：“我第一次到這里時(shí)，大約有80%的人眼睛盯著地面?，F(xiàn)在我想大約只有10%。 員工們很投入。”

　　當(dāng)他在2008年再次退休時(shí)，他還給業(yè)界一個(gè)既健康又有業(yè)績(jī)的公司。

　　組織健康

　　內(nèi)維爾·艾斯戴爾在可口可樂公司的所作所為，顯示了他對(duì)管理悖論的直覺領(lǐng)會(huì)。如何既能實(shí)現(xiàn)優(yōu)異的當(dāng)下業(yè)績(jī)又能夠基業(yè)長(zhǎng)青？成功者和失敗者的一個(gè)重要區(qū)別，是有些公司只注重業(yè)績(jī)本身。只關(guān)注業(yè)績(jī)的領(lǐng)導(dǎo)者把大量精力投入到那些能夠保證季度和年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事情上。但是，他們往往忽視了對(duì)組織健康的投資——今天對(duì)組織的投入是為了組織明天能夠生存和繁榮。

　　讓人意外的是，我們發(fā)現(xiàn)，那些成功且經(jīng)久不衰的公司的領(lǐng)導(dǎo)者們不僅僅關(guān)注與近期業(yè)績(jī)相關(guān)的舉措，他們同樣關(guān)注那些不會(huì)立竿見影的甚至將來也不一定有收益的事情。舉例來說，印度資訊系統(tǒng)技術(shù)公司(Infosys　Technologies) 的主席兼總指導(dǎo)者N.R. 納拉亞納·穆爾蒂（N·R·Narayana Murthy）就說：應(yīng)當(dāng)“讓人們對(duì)組織的未來抱有信心”和“創(chuàng)造出組織的DNA以保持長(zhǎng)期成功。

　　為什么僅僅注重業(yè)績(jī)還不夠甚至?xí)m得其反呢？為此，首先還是看一下我們所說的業(yè)績(jī)和組織健康是指什么。

　　業(yè)績(jī)是指一家企業(yè)為其各利益相關(guān)方提供的財(cái)務(wù)和營運(yùn)收益。它通常通過凈運(yùn)營利潤(rùn)、投資回報(bào)、總股東回報(bào)、凈運(yùn)營成本、庫存周轉(zhuǎn)率等等指標(biāo)來衡量。

　　健康是指一個(gè)組織能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地進(jìn)行不斷調(diào)整、執(zhí)行和自我更新，以獲取持久的優(yōu)異業(yè)績(jī)的能力。

　　公司要想保持優(yōu)異，組織必須是健康的，這意味著公司必須積極管理其業(yè)績(jī)和健康。我們2010年對(duì)正在進(jìn)行轉(zhuǎn)型的公司的調(diào)查顯示：同時(shí)關(guān)注業(yè)績(jī)和健康的公司的成功率，是只關(guān)注健康的公司兩倍，幾乎是只關(guān)注業(yè)績(jī)的公司三倍。

　　不容置疑，高業(yè)績(jī)是成功所必需的。沒有利潤(rùn)的企業(yè)是難以生存的，組織如果不能提供人們所需要的服務(wù)就沒有必要存在下去。但組織健康也是至關(guān)重要的。沒有企業(yè)在缺乏健康的情況下可以生存10年、20年、50年或更久。

　　事實(shí)上，我們認(rèn)為過于優(yōu)秀的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)會(huì)有反效果：有時(shí)它會(huì)讓人滋生自滿情緒，不久就會(huì)導(dǎo)致組織健康問題。在2008年經(jīng)濟(jì)崩潰的前幾個(gè)月里，大多數(shù)銀行的財(cái)務(wù)狀況都是破紀(jì)錄的好。同樣，石油價(jià)格達(dá)到了一桶200美元以上，幾家主要石油公司宣布破紀(jì)錄的利潤(rùn)。但是這并不意味著銀行和石油公司處于組織健康的最好階段。

　　組織健康的重要性有堅(jiān)實(shí)的證據(jù)來支持。用一系列全面的商業(yè)指標(biāo)檢驗(yàn)業(yè)績(jī)和健康的相關(guān)性時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)幾乎在每一方面都有很強(qiáng)的正相關(guān)性。舉例來說，組織健康排在前四分之一的公司和排在后四分之一的公司相比，對(duì)于稅息折舊及攤銷前利潤(rùn)（earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization, EBITDA）率高于平均水平的可能性來說，前者是后者的22倍；對(duì)于企業(yè)價(jià)值與賬面價(jià)值比的增長(zhǎng)高于平均水平的可能性來說，前者是后者的15倍；對(duì)于凈利潤(rùn)率的增長(zhǎng)高于平均水平的可能性來說，前者是后者的15倍。

　　總體來說，相關(guān)系數(shù)說明公司之間業(yè)績(jī)差距的50%可以歸因于組織健康。

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