作者：管理進(jìn)階

　　三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行。

　　中層管理者作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的腰部，承上啟下，要上傳下達(dá)，既要領(lǐng)會(huì)高層戰(zhàn)略意圖，還要能帶領(lǐng)基層管理者及員工完成戰(zhàn)略落地，需要具備較強(qiáng)的技術(shù)業(yè)務(wù)能力，管理能力和執(zhí)行能力。

　　01

　　不做傳聲筒，要做轉(zhuǎn)換器

　　什么是傳聲筒，傳聲筒就是把聲音完全不變地傳遞給對(duì)方，在管理中，就是指把上級(jí)交代的任務(wù)原封不動(dòng)地告訴他的下屬，完全沒(méi)有自己的思考。

　　當(dāng)下屬問(wèn)為什么要這么做時(shí)，他的回答是：不知道，領(lǐng)導(dǎo)讓這么做的。下屬不理解任務(wù)背后的意義的目的，很難激發(fā)工作的主動(dòng)性和激情，很難做出創(chuàng)新。這樣的管理者是不合格的。

　　傳聲筒式的管理者即使他想像傳聲筒一樣無(wú)失真地告訴下屬，也是不可能的。根據(jù)溝通漏斗效應(yīng)，一個(gè)人很難讓溝通對(duì)方了解自己想讓對(duì)方獲得的全部信息，一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)人心里所想的是100%，說(shuō)出來(lái)的只有心中所想的80%，別人聽(tīng)到的是你心中所想的60%，別人聽(tīng)懂理解的只有40%，能夠獲得執(zhí)行的只有20%。

　　傳聲筒式的中層管理者，不斷沒(méi)起到上傳下達(dá)的作用，還損失了部分信息。什么是轉(zhuǎn)換器，轉(zhuǎn)換器是把接收的信號(hào)進(jìn)行轉(zhuǎn)譯，以一種接收方能理解的方式傳遞給接收方。

　　比如上級(jí)管理者給你們團(tuán)隊(duì)制定了業(yè)績(jī)目標(biāo)2000萬(wàn)，你要找領(lǐng)導(dǎo)了解為什么是2000萬(wàn)，有哪些資源，完成后后有哪些獎(jiǎng)勵(lì)，超額完成如何激勵(lì)等，自己理解了目標(biāo)的意義和來(lái)源后，根據(jù)自己掌握的資源和下級(jí)團(tuán)隊(duì)情況，拆解目標(biāo)和任務(wù)后，再和下級(jí)管理者溝通，講清楚目標(biāo)的來(lái)源和意義，大致實(shí)現(xiàn)思路，給下屬完成任務(wù)信心，同時(shí)激發(fā)下屬的工作主動(dòng)性，讓他們敢于挑戰(zhàn)目標(biāo)，配合激勵(lì)措施，讓下級(jí)發(fā)揮創(chuàng)新精神，激發(fā)內(nèi)在潛力。

　　轉(zhuǎn)換器就是承上啟下，承上就是充分理解上級(jí)交代的任務(wù)情況、資源情況、任務(wù)意義、激勵(lì)措施。這個(gè)任務(wù)對(duì)公司來(lái)說(shuō)有什么意義？對(duì)部門(mén)有什么影響？具體實(shí)現(xiàn)思路是什么，也可以授權(quán)下屬突破你的思路，創(chuàng)新執(zhí)行任務(wù)，達(dá)成最優(yōu)結(jié)果。

　　啟下就是將自己理解的任務(wù)情況分配下去，讓下屬接受任務(wù)，不是被動(dòng)地接受，而是主動(dòng)接受。根據(jù)人性，人只會(huì)為自己奮斗，不會(huì)為你奮斗，也不會(huì)為公司奮斗。只有你識(shí)人心，懂人性才能結(jié)合員工的需求，知道他想要的什么，為他找到一個(gè)全身心投入的理由。

　　比如對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)有哪些幫助，對(duì)實(shí)現(xiàn)他的家庭愿望、個(gè)人夢(mèng)想有哪些助力等。將下屬管理者的個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合在一起。如此，他就不再是為了公司奮斗，而是為了自己而奮斗，就會(huì)有驅(qū)動(dòng)力。

　　02

　　不做領(lǐng)導(dǎo)做教練

　　作為中層管理者，我們經(jīng)歷了基層管理者的歷練，知道好的基層管理者應(yīng)該具備的素質(zhì)，也了解基層管理者面臨的問(wèn)題和應(yīng)該避免的坑。

　　在選擇基層管理者時(shí)，要選擇業(yè)績(jī)好的，有管理意愿的，最好還愿意學(xué)習(xí)。

　　業(yè)績(jī)好說(shuō)明有好的工作方法，可以將好的工作方式方法教給下屬，提升團(tuán)隊(duì)能力。另外還要管理意愿，有很多優(yōu)秀員工，不愿帶人、管人，讓他們管人，他們自己難受，被管的人也難受，很容易給大家都帶來(lái)傷害。

　　愛(ài)學(xué)習(xí)，代表愿意持續(xù)進(jìn)步，可以重點(diǎn)關(guān)注培養(yǎng)。在選擇下級(jí)管理者時(shí)，千萬(wàn)不要任人唯親，要保持開(kāi)放心態(tài)，敢招比自己優(yōu)秀的人，不能像武大郎開(kāi)店，不招高人。經(jīng)不起挑戰(zhàn)也沒(méi)有創(chuàng)新，就困在業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的困局里。

　　除了選擇和提拔基層管理者，還有一個(gè)重要的任務(wù)是培養(yǎng)下屬。

　　作為中層，我們應(yīng)該意識(shí)到，作為一線(xiàn)主管的上級(jí)，我們要做他們的教練和導(dǎo)師，要將很大一部分時(shí)間放在培養(yǎng)下級(jí)管理者身上。

　　作為教練，主要是肯定下屬優(yōu)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，指出不足，并督促改進(jìn)。教練是陪伴成長(zhǎng)，不是只給任務(wù)的上級(jí)。

　　要想團(tuán)隊(duì)持續(xù)提升，就要不斷培養(yǎng)下屬，提升下屬能力，關(guān)注、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)里人品好、績(jī)效前10%、有學(xué)習(xí)能力、有管理潛質(zhì)的人。對(duì)他們進(jìn)行傳幫帶，這樣下屬也能快速成長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)能力也能快速提高。

　　中層管理者，要切記別把自己當(dāng)成家長(zhǎng)，把團(tuán)隊(duì)當(dāng)成家庭來(lái)對(duì)待。

　　團(tuán)隊(duì)更像是球隊(duì)，大家是配合關(guān)系，一榮俱榮，一損俱損，優(yōu)勝劣汰，保持競(jìng)爭(zhēng)力。不像家庭可以無(wú)限包容，不能放棄家庭成員。作為中層管理者，要學(xué)習(xí)做團(tuán)隊(duì)教練的本領(lǐng)。

　　03

　　要學(xué)習(xí)戰(zhàn)略思維，具備系統(tǒng)思維

　　當(dāng)成為中層管理者時(shí)，我們的定位已經(jīng)變了。我們要理解公司戰(zhàn)略，知其然還要知其所以然。并把這些戰(zhàn)略目標(biāo)拆解到部門(mén)，讓下屬和員工明白，為什么要做這件事。也就是要上傳下達(dá)。

　　要理解公司戰(zhàn)略，就要有戰(zhàn)略思維，不能只顧著自己的一畝三分地，要高屋建瓴，能站在更高的角度去理解領(lǐng)導(dǎo)的思路和想法，理解公司戰(zhàn)略的意義。

　　確定了一件事的價(jià)值和方向，才會(huì)有超強(qiáng)執(zhí)行力。三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行，你的能力影響著公司的執(zhí)行力。

　　要將戰(zhàn)略目標(biāo)拆解到下級(jí)部門(mén)團(tuán)隊(duì)，還需要具備系統(tǒng)思維和結(jié)構(gòu)化思維，能從上往下拆解目標(biāo)，做到不重不漏，而且還要下屬配合，互相支持。

　　系統(tǒng)化思維是指我們?cè)诳磫?wèn)題的時(shí)候，不能割裂地看問(wèn)題，要統(tǒng)攬全局，不僅要看到事物的表象，還要看到它們背后的聯(lián)系。能將整體劃分為部分，還能將部分還原為整體，不能造成整體和部分的割裂。

　　在拆解目標(biāo)和任務(wù)時(shí)，既要縱著拆，一拆到底，把公司戰(zhàn)略目標(biāo)拆到個(gè)人，驅(qū)動(dòng)每個(gè)人；又要橫著拆解，找到哪個(gè)部門(mén)能幫助我們實(shí)現(xiàn)本部門(mén)目標(biāo)，便于做好協(xié)同工作。

　　只有站在全局看問(wèn)題，才能看得長(zhǎng)遠(yuǎn)，看得深刻。只有系統(tǒng)思考，才能把團(tuán)隊(duì)當(dāng)成一個(gè)有生命的組織，才能配合良好，產(chǎn)生巨大的力量。

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