本文將深入探討醫(yī)療行業(yè)企業(yè)的薪酬方案設計，以一家實際案例為藍本，詳細解析如何運用外部薪酬調研數(shù)據(jù)來構建企業(yè)薪酬體系。該體系不僅涉及外部市場薪酬數(shù)據(jù)的來源與特點，還將探討薪酬體系設計的策略性思考。由于篇幅限制，本文將專注于普通員工崗位的薪酬設計，而不涉及高管崗位。

011. 薪酬方案設計

◆ 外部數(shù)據(jù)來源與特點

外部市場薪酬數(shù)據(jù)是薪酬方案設計的重要基礎。本文所采用的薪酬數(shù)據(jù)源自弘明信誠管理咨詢公司發(fā)布的《中國醫(yī)療&醫(yī)療器械行業(yè)薪酬調研報告》。該報告的特點在于其廣泛的調查范圍，涵蓋了眾多大型國際企業(yè)、國內行業(yè)領軍企業(yè)以及大量中小型企業(yè)。這使得報告的數(shù)據(jù)具有很高的真實性和代表性，避免了“過高”的薪酬數(shù)據(jù)所帶來的問題。

◆ 數(shù)據(jù)過高問題及解決

薪酬數(shù)據(jù)過高是一個普遍存在的問題，其產(chǎn)生原因主要有兩方面。一是薪酬調研報告的參與者數(shù)量和類型不夠廣泛，導致數(shù)據(jù)缺乏代表性。例如，外資背景的薪酬調研公司在做薪酬調研時，往往參與者也以外資背景為主。二是市場上一些高薪酬水平的調研報告更容易獲得認同和采購，從而可能存在主觀提升市場薪酬水平的問題。

然而，弘明信誠的薪酬調研報告卻能避免這些問題。其客戶群體主要是中國快速發(fā)展中的中小型民營企業(yè)，這些企業(yè)的關鍵決策者往往也是參與具體經(jīng)營的企業(yè)所有者。他們更傾向于選擇一份真實反映市場情況的薪酬調研報告，而非一份明顯偏高的報告。因此，弘明信誠的薪酬調研報告在數(shù)據(jù)采集和分析上更加客觀和準確。

◆ 設計策略

接下來，我們將探討如何運用這些外部市場薪酬數(shù)據(jù)來設計企業(yè)薪酬體系。首先，我們需要從橫向和縱向兩個維度來全面了解外部市場的薪酬水平。其次，結合企業(yè)的戰(zhàn)略目標和內部實際情況，確定企業(yè)的薪酬策略和資源分配方案。最后，通過持續(xù)的市場薪酬調研和內部績效評估，不斷優(yōu)化和調整企業(yè)的薪酬體系，以確保其始終與市場情況和企業(yè)戰(zhàn)略相契合。

022. 職能與薪酬結構

◆ 職能劃分與薪酬差異

在醫(yī)療行業(yè)中，不同職能的角色和價值各不相同，因此，薪酬體系的設計也需要根據(jù)這些差異進行相應的劃分。根據(jù)行業(yè)常規(guī)，醫(yī)療行業(yè)通常被劃分為市場、醫(yī)學、注冊、研發(fā)、生產(chǎn)、質量、銷售等多個職能。在薪酬調研報告中，這些職能的薪酬數(shù)據(jù)都有詳細的記錄和分析。

通過對比分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，醫(yī)學、注冊、中央市場部和研發(fā)這些職能的市場薪酬水平相對較高，這反映了這些職能在企業(yè)中的核心地位和價值。同時，銷售和生產(chǎn)工人這兩個職能也具有其獨特性，銷售職能廣泛采用提成制，而生產(chǎn)工人的薪酬水平則與其他職能有所不同。

◆ 因素考量與策略

在制定薪酬政策時，我們需要綜合考慮多個因素，以確保政策的合理性和有效性。首先，管理因素是不可或缺的考量點。薪酬政策設計必須考慮到管理的便捷性，避免給業(yè)務部門主管帶來過多的管理負擔。其次，內部流動性因素也值得關注。我們需要預見到員工的輪崗需求和可能性，并據(jù)此設計能夠促進員工流動的薪酬政策。最后，人才策略因素也是不可忽視的一環(huán)。薪酬策略需要與企業(yè)的人才策略緊密結合，以確保政策的有效性和針對性。

◆ 地區(qū)調整與政策

不同地區(qū)的薪酬水平和人才市場狀況存在顯著差異。為了更有效地管理薪酬政策，企業(yè)可以將總部所在地的薪酬水平設為基準，其他地區(qū)的薪酬則根據(jù)地區(qū)差異進行相應調整。當然，企業(yè)也可以選擇設計完全不同的薪酬政策線，但這樣做可能會給異地員工調動帶來操作上的困難。

在制定薪酬政策時，應參考特定行業(yè)分職能的城市薪酬系數(shù)報告。這些報告能夠提供不同地區(qū)、行業(yè)和職能間的人才供給情況，從而幫助企業(yè)更準確地制定符合市場規(guī)律的薪酬政策。根據(jù)地區(qū)間的薪酬差異與人才市場狀況，企業(yè)在設計地區(qū)薪酬政策時，通常會采取以下策略：

◆ 政策線制定

外部市場薪酬調研數(shù)據(jù)雖能反映市場整體狀況，但企業(yè)的實際薪酬政策還需根據(jù)自身情況來定。在具體設計時，應綜合考慮企業(yè)規(guī)模、管理架構及業(yè)務特點等因素。例如，外部數(shù)據(jù)中顯示的各層級級差，如41%或32%，可能并不完全符合企業(yè)內部的實際情況。從企業(yè)內部管理的角度看，35%的級差可能更為恰當。同樣，若企業(yè)采用偏平化管理，未設置高級經(jīng)理層級，那么在制定薪酬政策時，就不能直接套用外部調研數(shù)據(jù)。

通過以上這些策略和考量因素，企業(yè)的薪酬體系將更加全面、合理且具有競爭力，從而在激勵員工和吸引人才方面取得更好的效果。

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