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打折不只是優(yōu)惠，更是零售模式之變

來源：泰然健康網(wǎng) 時(shí)間：2024年12月18日 10:48

原標(biāo)題：打折不只是優(yōu)惠，更是零售模式之變

解放日?qǐng)?bào)記者查睿

如今在上海，一盒950毫升的屋頂鮮牛奶的價(jià)格已經(jīng)低于10元。而幾年前，這一價(jià)格通常是13元左右。記者隨機(jī)選了幾款屋頂鮮牛奶：盒馬日日鮮和叮咚買菜定制款是9.9元，盒馬MAX低至9.4元，奧樂齊僅售8.6元……

一盒牛奶降價(jià)3元的背后，是商超折扣化改革倒逼供應(yīng)鏈的成果。打折不再只是優(yōu)惠促銷，更是零售模式之變。

硬折扣成為主流

“綜合食品折扣店存在巨大的發(fā)展空間，中國超市行業(yè)將迎來新的發(fā)展機(jī)會(huì)?！笔锥冀?jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)消費(fèi)大數(shù)據(jù)研究院教授陳立平表示，折扣店的發(fā)展是大勢(shì)所趨，從消費(fèi)端來看，不少家庭正在減少高消費(fèi)和不必要支出，轉(zhuǎn)而選擇簡約實(shí)用、性價(jià)比高的商品和服務(wù)。

“折扣店不是廉價(jià)商店，而是基于供應(yīng)鏈再造和組織變革的創(chuàng)新零售業(yè)態(tài)?！标惲⑵降倪@句話，也是零售業(yè)界的共識(shí)。在折扣零售市場，硬折扣和軟折扣是繞不開的兩個(gè)話題。雖然都是打折銷售，但是背后的銷售邏輯卻迥然不同。

硬折扣，指優(yōu)化供應(yīng)鏈，減少銷售中間環(huán)節(jié)，最終降低經(jīng)營成本而實(shí)現(xiàn)低價(jià)銷售的策略。低價(jià)商品不等于低質(zhì)商品，有些可能是品牌主打商品。比如奧樂齊、LIDI等折扣超市，以及開市客、山姆、盒馬X等會(huì)員店，采取的就是這種策略。相比之下，軟折扣通常以極其便宜的價(jià)格吸引客戶，一般在五折以下，一折商品也不鮮見。臨期商品、殘次商品、庫存商品是軟折扣的代表品類。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，硬折扣模式在德國等國家已經(jīng)跑通，折扣零售在社零總額占比達(dá)50%左右。

目前，軟折扣渠道正逐漸往硬折扣轉(zhuǎn)型。以盒馬奧萊店為例，誕生初期作為盒馬鮮生的清倉渠道，在商品臨期之前轉(zhuǎn)至奧萊店銷售?，F(xiàn)在，盒馬奧萊店已有專門的供應(yīng)鏈，盒馬NB等自有品牌成了奧萊店轉(zhuǎn)型最大的優(yōu)勢(shì)。

逆市發(fā)展的“秘籍”

看似仍離不開“進(jìn)貨+銷售”等供銷鏈條，硬折扣店與傳統(tǒng)商超有何不同之處，為何能在大賣場的閉店大潮中逆市發(fā)展？

業(yè)界普遍認(rèn)為，硬折扣店能做到薄利多銷，與三大“秘籍”密切相關(guān)：精簡SKU（最小庫存單位）、自有品牌和上游合作。

硬折扣店與精簡SKU幾乎可以畫等號(hào)。盒馬啟動(dòng)折扣化改革的第一步就是一口氣砍掉了3000個(gè)SKU。奧樂齊也是“SKU管理大師”，媒體披露的SKU大約在1800個(gè)，并伴隨著剛需和基本款隨時(shí)優(yōu)化。

1800個(gè)SKU是什么概念？一個(gè)普通的大賣場的SKU通常在1萬個(gè)以上，超級(jí)大賣場甚至可達(dá)3萬個(gè)。SKU少了，單個(gè)商品的采購量就大了，采購價(jià)格就更低了，庫存管理也更簡單，供應(yīng)鏈也更穩(wěn)定。有數(shù)據(jù)顯示，不足2000個(gè)SKU的奧樂齊的商品周轉(zhuǎn)效率是上萬個(gè)SKU的沃爾瑪?shù)?倍。

SKU上做減法，自有品牌上就要做加法。以盒馬為例，以工廠為核心做采購建設(shè)，通常先找廠商做ODM（代工）定制一些獨(dú)家商品或特色商品。市場效果好的話，可以繼續(xù)合作OEM（貼牌生產(chǎn)），打造盒馬自有品牌，甚至?xí)c合作廠商合資建廠，進(jìn)一步掌握商品供應(yīng)鏈的自主可控性。

與盒馬合作精釀啤酒的浙江企業(yè)特思拉就是其中之一。公司與冷鏈物流企業(yè)一起探索冷鏈配送鏈路，將產(chǎn)品的運(yùn)輸線從華東擴(kuò)展到全國，保證從工廠產(chǎn)線到門店貨架的新鮮。盒馬的穩(wěn)定訂單，也使得特思拉的生產(chǎn)、物流成本有效降低，最終，每升精釀啤酒的價(jià)格從19.9元降到13.9元，銷售同比增長110%。

無論是精簡SKU還是自有品牌建設(shè)，都離不開上游供應(yīng)鏈的支持。

上海的進(jìn)口商超在折扣化轉(zhuǎn)型中也在縮減供應(yīng)鏈?！斑^去的模式，外國品牌進(jìn)入中國，先找總代理商，之下設(shè)各省、各市的代理商，再找一級(jí)批發(fā)商和二級(jí)批發(fā)商。”初島集團(tuán)副總裁王頗告訴記者，從海外的品牌商到內(nèi)地終端的零售商，中間有七八層環(huán)節(jié)，因此初島推出“D2R（直接零售）全域供應(yīng)鏈平臺(tái)”，通過“T+1”結(jié)算模式、本地化“0倉租”的物流服務(wù)模式，幫助海外品牌進(jìn)入中國市場，“在供應(yīng)鏈中間優(yōu)化掉一些環(huán)節(jié)，成本就降下來了?！?/p>

規(guī)?；瘜⒊申P(guān)鍵

折扣化的浪潮仍在繼續(xù)，贏家尚未誕生，但輸家已經(jīng)倒下。

2003年進(jìn)入中國市場的迪亞天天，定位正是社區(qū)折扣零售商，因?yàn)榈蛢r(jià)一炮而紅，門店數(shù)量一度達(dá)到400多家。遺憾的是，高速擴(kuò)張帶來的巨額虧損，最終被蘇寧收購后退出國內(nèi)市場。迪亞天天離場前，比宜德在2016年以硬折扣商超先驅(qū)者的身份開了上海首店。彼時(shí)，奧樂齊仍未入華，比宜德艱難運(yùn)營7年后，最終在拓店200家后離開。

業(yè)界普遍認(rèn)為，今年，低價(jià)折扣仍是零售業(yè)主旋律，但規(guī)?；芰Σ蛔愕纳碳也⒉粯酚^。

專家指出，低價(jià)抵扣的背后是規(guī)?；推放苹?，如果沒有規(guī)模效應(yīng)、品牌效應(yīng)以及合理的利潤支撐，不足以走到最后。盒馬成品部總監(jiān)張宇向記者解釋：“工廠有很大的固定投入，生產(chǎn)線就在那里，廠房就在那里，工人就在那里。只要產(chǎn)量上去，就能攤薄固定成本，相對(duì)成本就能降下來。”

另外，零售商的競爭力仍將落在商品本身上，這一套選品標(biāo)準(zhǔn)，并非折扣化改革在短期內(nèi)能達(dá)成的目標(biāo)。

比如，山姆會(huì)員店的SKU約為5000個(gè)，但這是在沃爾瑪五六萬個(gè)SKU中經(jīng)過數(shù)十年的商品池優(yōu)化中選出來的精品。山姆會(huì)員店能夠發(fā)展至今，靠的是有競爭力的價(jià)格，更是有質(zhì)量的商品。

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