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職場中的“權(quán)力游戲”，優(yōu)秀員工該如何突圍？

來源：泰然健康網(wǎng) 時間：2025年08月30日 16:22

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在職場中，優(yōu)秀員工本應(yīng)是企業(yè)發(fā)展的中堅力量，然而研究指出，優(yōu)秀員工常常面臨來自管理者的打壓。哈佛創(chuàng)新科學實驗室的博士后研究員Hashim Zaman和哈佛商學院的商業(yè)管理學教授Karim Lakhani深入探討了管理者打壓優(yōu)秀員工的原因，剖析這種行為對組織文化和企業(yè)績效的負面影響，并分享了切實可行的解決方案，以期幫助企業(yè)構(gòu)建更加健康積極的工作環(huán)境，避免優(yōu)秀人才被埋沒，促進企業(yè)長遠發(fā)展。

在競爭激烈的工作環(huán)境中，員工的表現(xiàn)常常被相互比較。為了獲得更高的薪酬或晉升機會，一些員工可能會采取破壞手段。近期研究發(fā)現(xiàn)，競爭的激烈程度如此之高，以至于管理者也會妨礙有才華的下屬，以避免未來的潛在競爭威脅，增強自身的職位安全感。

這種由管理者發(fā)起的、故意阻礙下屬職業(yè)發(fā)展的行為，其普遍程度令人驚訝。哈佛創(chuàng)新科學實驗室的博士后研究員Hashim Zaman和哈佛商學院的商業(yè)管理學教授Karim Lakhani進行的一項基于調(diào)查的研究顯示，絕大多數(shù)企業(yè)高管表示在他們的職業(yè)生涯中目睹過這種現(xiàn)象，許多人甚至公開承認曾打壓過自己的員工。

那么，為什么高管會打壓初級員工呢？Zaman表示，管理者通常將表現(xiàn)優(yōu)異的下屬視為對其職位和權(quán)力的威脅?！巴ǔ＃驂盒袨槭轻槍Ω心芰Φ耐碌?，”Zaman說，“在層級組織中，你的上司可能將你視為未來的同僚、晉升的競爭對手，甚至是替代風險，因此他們有動機利用自己的權(quán)力提前限制你的發(fā)展。”

這種預(yù)防性的打壓行為不僅限制了有才華員工的職業(yè)發(fā)展，還可能損害組織文化和企業(yè)績效，Zaman說。此外，他還表示，在當前失業(yè)率較低的環(huán)境下，企業(yè)需要更加努力地吸引和留住優(yōu)秀人才。那些以自上而下打壓行為著稱的組織，在招聘和留住員工方面可能會面臨更多困難，進而危及到企業(yè)的繼任計劃?！肮芾碚弑緫?yīng)代表公司的最佳利益，但個人利益可能會優(yōu)先，”Zaman說。

他的研究表明，要解決這一問題，關(guān)鍵在于建立更加透明的績效評估體系，并在組織內(nèi)培養(yǎng)一種信任文化，讓員工感受到歸屬感，能夠與同事坦誠交流，而不是各自為政。此外，組織還需要在激勵機制和控制系統(tǒng)方面下功夫，特別是要通過塑造良好的企業(yè)文化，引導管理者將注意力從權(quán)力爭斗轉(zhuǎn)移到組織的實際需求上。

職場真相：管理者為何打壓員工？

Zaman在其最近的論文《自上而下打壓的決定因素》中，對335位高管進行了調(diào)查，該論文與Lakhani教授合著。研究發(fā)現(xiàn)：

自上而下的打壓行為很常見：大約30%的受訪者表示在其所在組織中發(fā)現(xiàn)過此類行為；71%的受訪者在職業(yè)生涯中的某個階段親身經(jīng)歷過自上而下的打壓行為。更有甚者，5%的受訪者承認在職業(yè)生涯中曾對直接下屬實施過打壓。

許多人受到影響：大約28%的受訪者報告稱自己在其所在組織中曾成為打壓行為的受害者；60%的受訪者表示在職業(yè)生涯中曾受到過此類行為的影響。

管理者更擔心失去權(quán)力而非金錢：調(diào)查結(jié)果顯示，僅有約3%的受訪者認為管理者僅因金錢問題而打壓員工。相比之下，約21%的受訪者表示管理者僅因地位受到威脅而采取打壓行為，而24%的受訪者認為地位和金錢問題共同驅(qū)使管理者對員工進行打壓。

績效評估：加劇職場打壓的元兇？

Zaman和Lakhani還研究了在采用相對績效評估（RPE）的企業(yè)中，打壓行為是否更為普遍。相對績效評估是一種通過比較員工之間的表現(xiàn)來進行薪酬和晉升決策的方法。Zaman指出，這種評估方法很受歡迎，因為它提供了一種簡單的方式來評估員工的技能，并通過減少對員工的跟蹤來提高生產(chǎn)力?！跋鄬冃гu估（RPE）的好處在于，你不需要密切監(jiān)控員工，因為他們已經(jīng)在努力超越彼此?！?/p>

研究人員發(fā)現(xiàn)，在使用RPE的組織中，打壓行為稍微更為普遍。具體來說，在使用相對績效評估（RPE）方法的組織中，大約38%的組織存在打壓行為；而在不使用這種方法的組織中，這一比例為33%。

當管理者在績效評估過程中擁有更多主觀裁量權(quán)時，打壓行為會顯著增加。在采用相對績效評估（RPE）的組織中，如果管理者被賦予更多權(quán)力來識別表現(xiàn)優(yōu)異者和決定晉升人選，打壓行為上升至47%。相反，如果管理者在RPE過程中沒有過多主觀裁量權(quán)，打壓行為則會顯著下降至27%。

職場心理：為何優(yōu)秀員工頻遭打壓？

Zaman通過一項研究，探究人們互相打壓的原因。他要求參與者評估幾條社交平臺上的動態(tài)，并從中選擇一位合作伙伴共同撰寫發(fā)布于社交平臺上的文案。研究結(jié)果表明：

當報酬基于絕對績效而非相對績效時，大多數(shù)參與者會選擇更有才華的合作伙伴。當參與者被告知報酬將根據(jù)工作質(zhì)量發(fā)放，與選擇哪位合作伙伴無關(guān)時，90%的參與者選擇了寫得更好的人。

相反，當報酬基于相對績效時，選擇更有才華發(fā)帖者的參與者比例下降。在這種情況下，只有60%的人選擇了文案寫得更好的人。

“人們公開承認，‘是的，我故意打壓，因為我想避免競爭，’”Zaman說，“不僅如此，當輪到他們自己寫文案時，他們甚至會剽竊他們未選擇的那個人的文案內(nèi)容，據(jù)為己有。”

Zaman指出，問題在于如何在保留相對績效評估（RPE）的激勵和監(jiān)控優(yōu)勢的同時，防止這種管理上的尋租行為。此外，Zaman還與波士頓大學的經(jīng)濟學家Peiran Xiao撰寫了一篇分析論文，探討在打壓行為成為一個需要考慮的問題時，組織應(yīng)該如何管理員工選拔和繼任計劃。他們提出，通過賦予管理者一個組織上的先發(fā)優(yōu)勢，使其免受潛在競爭的威脅，可以有效減少打壓行為。

“如果你在保持層級結(jié)構(gòu)的同時，不放棄精英治理原則，那么管理者就不會過于擔心被新招聘的員工超越，從而能夠做出更好的招聘決策，”Zaman表示。他還在繼續(xù)探索不同的管理控制系統(tǒng)，以改善組織的繼任計劃結(jié)果。

構(gòu)建健康職場：如何避免打壓行為？

Zaman和Lakhani的研究發(fā)現(xiàn)，鼓勵開放溝通、合作和透明度的公司最不可能出現(xiàn)這種現(xiàn)象?！?strong>當員工覺得他們工作的組織有歸屬感時，這個問題會大大減少，”Zaman說。為了加強文化并減少打壓行為的發(fā)生，Zaman建議組織：

增加透明度

確?？冃гu估過程清晰可見，并且員工因其工作而獲得榮譽。這將減少管理者竊取下屬工作成果的機會，并幫助員工感到他們的努力受到重視和獎勵。

限制管理者的裁量權(quán)

引入透明、客觀、標準化的績效評估標準，以最小化管理者在晉升和薪酬決策中的影響力。

強制執(zhí)行360度反饋系統(tǒng)

僅僅依靠360度反饋系統(tǒng)——即員工由上級、下屬和同事進行評估——并不能確保公平性。因為員工可能擔心遭到報復(fù)，而不愿誠實地反饋。研究發(fā)現(xiàn)，如果360度反饋系統(tǒng)沒有得到有效執(zhí)行，不僅無法解決問題，反而會加劇組織中的打壓行為。

培養(yǎng)合作文化

員工需要對組織有歸屬感。一種員工可以舒適地與同事交流、暢所欲言并信任他們的努力會得到認可的組織文化，可以大大減少打壓行為，并改善繼任計劃工作。鑒于此，組織應(yīng)鼓勵團隊之間的開放溝通和合作。員工應(yīng)感到可以舒適地分享想法和提問，而不必擔心被打壓。

激勵團隊成功

將激勵機制從個人績效轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊成功，獎勵管理者和員工團隊的整體績效。這可以減少競爭和被取代的恐懼。重要的是要記住，激勵管理者關(guān)注團隊的整體成長并不妨礙他們打壓有才華的下屬，Zaman指出。只有當團隊激勵機制針對團隊中每個個體的透明績效評估進行優(yōu)化時，基于團隊的激勵機制才有效。

“改善組織文化是解決繼任計劃問題和減輕自上而下打壓行為的關(guān)鍵所在，”Zaman說。

Hashim Zaman、Karim R. Lakhani｜文

Hashim Zaman是哈佛大學創(chuàng)新科學實驗室（Laboratory for Innovation Science at Harvard）的博士后研究員

Karim R. Lakhani是哈佛商學院的商業(yè)管理教授

Kimi、DeepL｜譯

本文整理自哈佛商學院“Working Knowledge”平臺

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